本文出自

談判與解決衝突

談判與解決衝突

解決爭議的替代方案:行不通與行得通的原因

Alternative Dispute Resolution: Why It Doesn't Work and Why It Does
陶得‧卡弗 Todd B. Carver , 艾伯特.汪卓 Albert A. Vondra
瀏覽人數:9781
  • 文章摘要
  • "解決爭議的替代方案:行不通與行得通的原因"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈解決爭議的替代方案:行不通與行得通的原因〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈解決爭議的替代方案:行不通與行得通的原因〉PDF檔
    下載點數 10
回顧八○年代,專家和主管都預告著,解決爭議替代方案(ADR, alternative dispute resolution)是一種較合理划算的方式,能讓企業遠離法院、遠離使勝訴或敗訴者皆身心俱疲的訴訟。在接下來的數年當中,超過六百家大型企業採用由公共資源中心(Center for Public Resources)提議的ADR政策宣言;許多公司亦回報,這的確是省時、省錢的方法。(請見附錄「訴訟之外的選擇」、「公共資源中心政策宣言」)

回顧八○年代,專家和主管都預告著,解決爭議替代方案(ADR, alternative dispute resolution)是一種較合理划算的方式,能讓企業遠離法院、遠離使勝訴或敗訴者皆身心俱疲的訴訟。在接下來的數年當中,超過六百家大型企業採用由公共資源中心(Center for Public Resources)提議的ADR政策宣言;許多公司亦回報,這的確是省時、省錢的方法。(請見附錄「訴訟之外的選擇」、「公共資源中心政策宣言」)

不過人們對ADR 的高度期望很快就褪了色。損害賠償金、法律帳單、以及訴訟的數目,在美國持續上揚,即使是那些擁護ADR 的公司也不例外。事實上,一項研究發現,至少有一項ADR ——與法庭結合的仲裁——不僅沒有降低成本、減少時間,反而使之增加。

到底哪裡出了錯? ADR 真的只是一個空泛的承諾?我們相信它不是,不過許多公司的失敗經歷,促使我們去觀察經理人如何執行ADR 的過程。我們有壞消息,也有好消息。壞消息是,在目前的執行過程中, ADR 經常轉變成私人陪審系統,不僅與原先極力避免的訴訟極為相似,同時,所付出的代價也十分相近。如今,許多公司的ADR 程序,通常會包含了過多的包袱︰向法院提出申請、提出辯護、事證開示、採錄證詞、法官、律師、法庭書記、專家證人、公告、以及不合理(也超過了合約限制)的賠償金。

好消息是, 有許多公司已經學習到如何有效應用ADR ,也真正從ADR 預期的效益中獲利:降低成本;快速解決爭端;保住、甚至有時會改善原先的商業關係。譬如,雪佛蘭(Chevron)以ADR 為基礎,調解了一項爭端,只花費了二萬五千美元。如果是聘請外面的顧問解決,則花費將高達七十萬美元;上法院要花二百五十萬美元,以及三到五年的時間。豐田(Toyota)在美國的子公司,設立「廢除仲裁委員會」,策畫化解公司與經銷商之間對汽車配額和銷售業績的爭端,結果使此類案例從一九八五年的一百七十八件,減少到一九九二年的三件。

為何雪佛蘭和豐田可以做到,其他公司卻辦不到?成功和失敗,都取決於信任程度。最優先考慮ADR 的公司——即使是在他們相信自己沒錯的案子中——可以看到ADR 的確可以節省龐大的時間、金錢和關係。反觀習於訴訟的公司,可能在過程中過於牛步,最後還是回到訴諸法庭的舊路。

很少有公司像NCR〔最近改名為AT&T 全球資訊解決方案(AT&T Global Information Solutions)〕那樣決心有效率地運用ADR 。NCR 早在十年前就開始使用ADR ,結果相當驚人,在美國一地,該公司的訴訟案件,從一九八四年三月的二百六十三件,到一九九三年十一月,降到只有二十八件。一九九三年只有九件案子的外聘律師費超過20 萬,所有外部法律費用不到一百萬,不及一九八四年的一半。而且,這些減少的外部法律費用,並沒有因此增加內部的顧問費。NCR 處理一個案例,只需四個內部律師和四個法務人員。

數年前, NCR 在一項沒有仲裁條款的案子中,花了成千上萬的錢,進行傳統的法律訴訟,還被判決要賠上好幾百萬的金額。過去五年, NCR 使用ADR 後,在裁定金、和解金,外部和內部顧問費等費用上,都大幅縮減,所有支出加起來都還不到之前那個案件的支出。

ADR 出了什麼錯

如我們所言,要讓ADR 可行,管理階層必須全心全意接納所有原則。就以下列兩家大型電子製造商的悲慘案例來說,很諷刺地,他們都是當初公共資源中心政策宣言的襄助者。

十五年前,製造電腦週邊產品的A 公司,授權B 公司生產一項新裝置。這樣的安排是想藉由提供第二種產品選擇來擴張市場。這項產品一度相當成功,不過在八○年代中期, A 公司研發出技術改良產品,並拒絕讓B 公司生產新產品。擔心喪失市場的B 公司,威脅要提出訴訟。當這樣的威脅無效時, B 公司自行生產這項新產品。接著換A 公司威脅要提出告訴。無論如何,這兩家公司一開始並沒有走上法庭,而根據合約上的條款來進行仲裁。在正常情況下,仲裁所需的時間為六到十二個星期,然而,這個案子卻花了五年,而且每一週有四到五天、每天都花上五到六個小時來採集證詞。這個案子是依照一般的仲裁程序進行,理論上,所需要的事證開示和採錄證詞的工作範圍有限;在這個案子中,大部分的時間是花費在事證開示上。然而,雙方律師接著又開始採錄證詞,雖然他們小心避免使用這個字眼。一位觀察家形容,雙方陷入嗜訟、傲慢和貪婪的情況。

最後,法官裁定A 公司敗訴, A 公司立即上訴,要求推翻原來的判決。之後,兩家公司開始認真打官司。直到今天還沒有結束,所提出的控告和反控年年增加。據估計B公司為了求償,每年花費二千五百萬美元。這個例子說明,如果兩造對ADR 都沒有信心,可能會造成如何離譜的錯誤。根深蒂固的態度和好戰的企業文化,是難以得到公平、合宜的結果。在這個案例和其它例子中,我們看到以下的態度形成了主要的障礙︰

求勝勝過一切。很少資深經理人會讓在法庭上大獲全勝的機會悄悄溜走。以下是一名大企業的頂尖律師的想法:「執行長總是希望讓別人破產,如果他們相信自己是正確的,他們會不惜大幹一場。」通常,原則問題會變得比其它問題都還要重要的多。譬如,在兩家電子巨人纏鬥的過程中, A 公司的法律顧問便宣稱:「如果對方不停止仿冒,我們便不會中止告訴。」

當公司被列為被告,或雙方可能都有錯時,一般的企業顧問都會主張使用仲裁。一般在這些狀況下,很自然地都會想透過協商來限制求償的範圍。然而,當一家公司明顯地站在有理的一方;當所涉及的金額高達數百萬美元;當決策者渴望激烈辯論以證明他們的觀點正確時,企業顧問若還提出仲裁建議,便會被譏為徹底不忠,或是被指為愚蠢。

ADR 只是替代方案之一,而非首選方案。大多數的律師——也就是說,大部分他們所服務的公司——依舊把ADR當作是替代方案,而非平息爭端的首選或較好的方法。這些公司只把ADR 看成是解決次要爭端的方式;或是像前述電子公司的案例,一旦沒有得到想要的結果時,便很快地放棄了ADR 。總之,他們並沒有打算讓避免爭端和及早解決爭端成為法律部門的首要任務。

即便是實行ADR 的公司,還是有自己的一套系統。譬如摩托羅拉(Mortorola)就列出至少十種不適合提早使用ADR 的狀況︰包括「重要原則」、「遏止策略」,「錢最重要」以及「極端複雜的實際議題」。(註一)ADR 和訴訟的差別不大。由於很少有公司認真地為ADR 規範出一套明確的系統,同時,管理ADR 的規則也不多,所以,整個過程常常變得和訴訟很接近。不知從何時起, ADR 的花費之高,開始逼近原先想要節省的訴訟花費。

這麼一來,便可以減少提出辯護、事證開示、以及永無止盡的專家證辭和反駁證辭。然而,爭執的兩造卻通常浪費許多時間、金錢、和力氣,改不了以往的訴訟習慣。如同前述兩家電子公司的戰爭,律師不斷地呈現事實和法律主張,好像他們面對的是法官,而不是仲裁官。他們不斷蒐證、提出動議、過度依賴專家證詞——事實上,他們真正想要的還是訴訟。在法庭外,律師廣為宣傳對他們有利的因素。尤有甚者,仲裁官自己的處理也過了頭,所決定的賠償金不合理,還超出契約限制。有時,他們甚至裁定懲罰性賠償金。

結合法庭的ADR 模式——通常是兩造已採取訴訟之後,由法官下令進行——深受大家歡迎,這更加使人們認為ADR 是訴訟的偽裝。即使法官告誡要進行仲裁,但一點也不令人意外地,當事人雙方還是想依照原先計畫進行訴訟——深具敵意,並且全副武裝。而且,只要有任何一方反對仲裁,案子還是得由法官審理。儘管結合法庭的ADR 有一連串缺點——譬如,昂貴的法律成本、浪費時間、無休無止——美國仲裁協會所協助的案子中,結合法庭的ADR 還是佔65 %。

成功的ADR

公司對於仲裁和調解的看法,最後都是取決於管理高層是否堅持不惜成本求勝。在上述電子公司的案例中,雙方都希望在走上法院前尋求其它替代方案。然而,好戰和喜歡訴訟的習性,卻逐漸損害原本的良好立意;彼此都覺得對方錯了,並且想要對手付出代價。對峙的氣氛一開始就瀰漫在他們的行動中,法官則讓情況更糟。要讓ADR 系統化,並且成為解決衝突的首要選擇並不容易。

NCR 和其他我們熟知的公司包括AT&T ,美西(USWEST),美國銀行(BankAmerica)和雪佛蘭(Chevron)的管理高層都認為,不計代價求勝,花費太高。這些公司認為,律師、契約經理人及相關法務人員,不只是負責官司輸贏,同時也該避免爭端、節省成本、研議維持或提升既有關係的解決方式。法務部門利用定量的方法和目標,有系統地減少興訟的數目、耗費在每個衝突的時間和金錢,以及財務損失。在這樣的企圖下,一年下來, NCR 成功解決和結束的案子,比例超過60 %。

NCR 要求所有它的商業合約必須包含一個條款,條款中指定ADR 為爭議發生時最先考慮的方式。(參見附錄「NCR 標準合約條款」)公司所設立的法務部門,是用來避免和解決紛爭。在這樣的政策下,接受過問題解決、避免爭端、談判和解決爭端訓練的法務特派員(NCR 喜歡直稱他們「特派員」),負責記錄並監督所有公司提出的主張,或者由別人提出、不利於公司的主張。每個案件都經過檢閱,判斷應該使用仲裁或興訟;並且有績效評估,以確保這個程序有效進行。

在NCR 以及AT&T ,特派員從一開始就對每個案件進行分析,客觀地評估訴訟的最後結果。交給管理階層的書面分析報告中,包含了ADR 計畫,以及如何和對手加強關係的建議。如果案子使用ADR 解決的風險較小,公司就不會進行訴訟。整個程序的目的是務期花費最少的時間和金錢,有效地排解糾紛。

當公司為原告時,如何努力化解糾紛,將是一個嚴格的考驗。在這樣的狀況下,一般的公司不會考慮協商。不過在NCR ,管理階層堅持即使公司沒錯,還是應該先考慮解決爭端,而非逕行興訟。

例如在一九九二年, NCR 發現一個供應商所提供的主機板,沒有依照規格製作。NCR 想要退貨退錢,但是賣方不願意,理由是NCR 沒有即時反應,好讓供應商得以修正缺失。但是, NCR 並不想要修復貨品,因為在進行改良的同時,產品就已經過時了。NCR 希望退貨,取回部分貨款,或是折讓下次所訂購的產品。供應商拒絕任何形式的償還,寧願掀起法律戰爭,同時,他們也雇用了一家大型律師公司。

依據公司的政策, NCR 拒絕興訟,並提出仲裁要求。賣方的顧問則完全反其道而行。首先,他拒絕仲裁,之後,他抗議聽証地點,接著又展開蒐證行動。不過,美國仲裁協會清除了這些障礙,成功地安排仲裁,接著,就在進行聽証的幾天前,雙方已經達成和解。

這個例子證明,仲裁可以把看似複雜的事情處理得特別好。在當事人雙方的立場都多少站得住腳時,爭端通常都以相同的方式結束︰有現金的一方決定在案子進入司法程序前付錢。在此,仲裁再一次展現優點,讓案子快速獲得預期的結果,一個比興訟可能達成的更好結果。NCR 透過公司內部的顧問,花費不到五千元。反倒是一開始不願和解、遲疑著要不要進行仲裁的賣方,開銷超出二萬美金,所得到的結果和當初NCR 的提議相去不遠。

這個案子也讓我們學到一心想避免興訟的人可以獲益。根據自身的分析, NCR 願意給供應商的說法一些信任,並且在協調的提議中,為未來的生意建立信用。在協商失敗時,特派員便尋求仲裁,即使聽証時間已經確定了,特派員還是不斷協商,最後,努力終有所獲。

一個優先考慮ADR 的組織,在面臨衝突時,通常也會不斷產生有創意的解決方式。其中一例即是之前所提及的豐田公司的「廢除仲裁委員會」,這是一個不具強制性的機構,旨在化解豐田與經銷商之間的爭端。當協商已經成為公司文化的一部分時,豐田的法律部門成立了一個委員會。

這個委員會有三個特徵,首先,它建立使用仲裁的標準,而不是放任它自由發展。其次,它約定仲裁的決定對豐田有約束力,並允許經銷商得以提出上訴。第三,將過去的歷史案例建立公開檔案,讓豐田和經銷商可以引用前例,讓許多爭端直接獲得解決,無需經歷整個仲裁過程。因為,多數糾紛都很類似,缺乏法律專家奧援的經銷商,便能由先例中找出有效的細節,並找到有用的模式得以依循。

更進一步的正面結果,在豐田決定修改業績獎金方案時得到了確認。這項方案一開始,引來了許多爭議。但是豐田的經驗讓它能先針對基本原因提出分析,再依照分析結果展開行動——這是和平處理方式不可或缺的步驟。

確定真的是在進行仲裁

許多公司利用仲裁,卻無法有效降低成本,免除不必要的步驟。結果仲裁成本高過原先應有的花費,還因此批評ADR 節省成本的能力過於誇大。NCR 因此設定了處理這些問題的準則,只要雙方依循以下的準則,就會發現,不管看起來、感覺起來、和實際運作時,仲裁就是仲裁。

讓過程有效率。兩造同意以沒有爭議的法律事實為條件,同時鼓勵仲裁者在聽證之前就依照爭議的事實裁決。仲裁者應該區分哪些議題最可能產生爭議,並應小心別讓兩造在聽證前對其它議題做過多陳訴,如此才能避免浪費時間和資源。

限定提出辯護的必要性。在某些案子中,並不需要提出辯護。譬如在某次要求客戶付款的聽證會中, NCR 公司是原告,公司通常是以口頭引用法律條文,或提出相同案例的影印文件給仲裁者。即使是有必要強化法律事實、或者法庭的裁決有衝突時, NCR 發現,最有用的還是將焦點集中在關鍵議題上。當事人雙方應該請仲裁者明白指示,各造需針對哪些議題提出辯護。NCR 甚至還會要求仲裁者限定辯辭的頁數。

參與審訊前的協調。審訊前的協調對於排解糾紛,深具價值。各造提出文件和證人清單以供商議;同時討論哪些項目對案子是重要的,哪些是附帶的。很重要的一點就是,這樣的商議不同於訴訟中的蒐證,而應該以即將用在審訊中的文件為主。審訊前的協調,通常可以減少證人數目,讓比較不重要的證人透過具結書或電話提出證詞。

協議賠償上限。為了限制討論和解決問題, NCR 公司在所有商業合約的ADR 條款中,會草擬賠償上限。各造應該約定賠償上限,在聽證前,仲裁者應該裁定合理的賠償上限。在許多複雜案例中, NCR 甚至會嚴格要求精確的賠償金額。

小心選擇專家。在對抗的過程中,各造總是會企圖以專家來打擊對方。在仲裁中,限制專家的使用,會節省時間和金錢。譬如,在賠償事項上看法對立的專家,證詞很可能互相衝突,與其聘請他們,不如雙方同意,只聘請一個中立的專家。這個中立的報告,會讓雙方感到壓力而進行協商;反之,分歧對立的報告只會讓對立加劇,讓情況更惡劣。

NCR 也在其他狀況有效地運用「中立專家」,像是意外調查和重建、稽核和會計、以及技術議題等。一個有效利用專家證詞的方式,是要求各造以及仲裁者提供重要問題讓專家檢驗。在某些領域,譬如科技,專家在本源分析(rootcauseanalysis)中扮演重要的角色,他們可以對產品或作業的改善提出建議;這遠比提供對立的意見,更具有建設性。NCR 公司的所有合約都附有標準的ADR 條款,可以有效地讓仲裁真的是仲裁,而不是一個偽裝的訴訟。NCR 在合約中所提到的包括:仲裁者必須具備的條件、授權給仲裁者取得強制令、雙方協議對仲裁或賠償結果有異議者需受聯邦法律的規範(而且有異議者如果敗訴,必須負責所有支出及費用)、以及對事證開示範圍的限制。

過程系統化

在以協商取代對立狀態時,決心使用ADR 及避免陷入偽訴訟陷阱,是兩個重要的步驟。第三個必要步驟是,創造一個系統化過程,讓ADR 成為每次法律行動的第一步。在NCR 的特派員在審查糾紛時,總是必須先採取「避免糾紛解決方案」( Dispute AvoidanceResolution Process, DARP),不管NCR 是原告還是被告。DARP 規則中規定,每項糾紛都需在介入的24 小時內,登錄在電腦資料庫裡,並且通知NCR 公司裡和案子相關的每位人員。在三天內, NCR 會通知對方的顧問,表明將採取和平方式解決問題。

NCR 系統另一個顯著的特徵是它的法律部門會根據:特派員解決議題的數目;未經訴訟所解決之訴訟議題數目;解決方法的品質和績效;分析糾紛形態、找出方法預防相同事件在未來重演的努力;以及透過有效的ADR 模式確實得以節省的時間和金額等項目,來監督特派員的處理過程,並衡量他們的績效表現。

要了解這個系統如何運作,讓我們追蹤NCR 電腦系統部門和一家大型貨運公司的一件糾紛實例。這個部門的電腦硬體安裝作業一向相當順利。然而,問題出現了。合約要求NCR 供應一個重複使用、或多路徑(multipass)的印表機色帶匣,可是,沒有賣主可以提供符合此計畫中印表機規格的多路徑色帶匣。所以,專案小組——包含兩家公司的業務代表——便接受NCR 的建議,改為提供每台印表機單路徑色帶匣。

幾個月之後,貨運公司的幾位主管,再度要求NCR 提供多路徑色帶匣。在一次又一次的會議中,他們不顧NCR的解釋,一直在原始合約的措辭中打轉,敵對的態勢也愈來愈強。很快地,友善的關係開始變質,每一次會議都使之前的關係更加惡化。顧客開始依約停止付款,總額高達二十五萬美元。最後,這家顧客的公司內部顧問捎來一封信,信中要求的不是賠償沒有交貨的色帶匣,而是這幾年來使用單一途徑色帶匣的額外成本,總額高達數十萬美金。健全的商業關係因為一件小事而變質。此時,問題很容易就變得覆水難收。不過, NCR 的DARP 此時登場,排解紛亂。任何要使ADR 系統化的計畫,應該具有DARP 的基本特徵。

系統能立即啟動。當顧客的信件送達時, DARP 馬上開始運作。處理訴訟的特派員(在這個案子裡,是一位內部律師)立刻打電話給客戶的顧問,確定問題的性質和討論合約條款。一位熟悉DARP 程序的法務助理,被指派去調查情況和尋求可能的解決方案(包括研究多路徑印表機色帶匣的各種貨源)。特派員蒐集、分析、節錄合約和關鍵文件,並且訪談數名經歷這場糾紛,並在其中扮演重要角色的NCR 員工。

處理訴訟的特派員快速縮小議題。處理訴訟的特派員和顧客代表討論問題,同時重新審視合約上的爭議解決條款。雙方很快地就該計畫的大事時間順序達成協議,共同列出合約的項目和範圍清單。之後他們決定繞過充滿情緒包袱的計畫團隊,而把事情交到資深經理人手中。

先嘗試在主管階層進行協商,而暫不讓律師或經理人直接涉入。NCR 公司想要讓顧客知道,他們珍視和顧客之間的關係,同時也重視維繫關係的合約事項。顧客也展現了相同的誠意。因此兩造同意進行主管間的協商,律師或計畫經理人則先不參與,雖然在場很少人熟悉此計畫及合約。兩造各需有一名具有決策權的高級主管,此人先前也和這個計畫完全沒有關連。

費心的前置準備。協商成功的關鍵在於前置準備。處理訴訟的特派員在會議前,先和參與者進行冗長的準備工作。每個參與者會收到一本卷宗,其中包括和約、訪談內容節錄、及重要約定事實。特派員和他的團隊,還提出訴訟所要承擔的風險分析,譬如造成雙方經濟上的浪費;並且集思廣益,找出顧客和NCR 都會有興趣的解決方法。

正面的協商氣氛。在同意案子的事實後,主管們互相客套起來。顧客代表表示相當滿意ADR 系統; NCR 則表達該公司希望和顧客維持商業關係。兩個主管考慮許多可能的解決方案,並在幾個小時的討論後,決定採取其中一項。這個解決方案既沒有提到賠償,也沒有提到多路徑色帶匣的供貨;而是另外設計一個印表機,可以使用目前已經普遍使用的另外一種多路徑色帶匣。

NCR 評估這個解決方案,為他們和顧客分別節省至少二十萬美元。興訟會花費極高的成本,而且會消耗具有價值的內部資源。而且興訟後,對立的結果所產生的是,一個贏家和一個輸家,而不會是共同解決色帶匣問題的方案。ADR 不是每次都可以防止訴訟發生,不過,若是沒有全心投入的公司管理階層,一定無法達到成功的效果。在NCR 公司,員工上下對ADR 的使命都非常強烈,而成功的關鍵有三點。第一是時間,糾紛拖愈久愈糟,因此DARP系統設計,在情勢惡化到進入訴訟關鍵點前,以呈報、分析、敘述來解決紛爭。

第二是堅持, NCR 處理訴訟的特派員不僅行動快速,同時也全程投入。他們注意到所有相關各造;他們巨細靡遺地檢驗歷程和背景;他們設身處地了解對手的觀點;他們在協商前費心準備。最重要的是,他們絕對不放棄。他們創造可能的解決方案,當一種形式的ADR 無法解決問題時,他們便提出另一種。

DARP 可以行得通的第三個理由是, NCR 不斷評估和改良整個系統。公司會在事後對每個案子進行分析,讓程序更精緻,而且這麼一來,公司上下會對系統的運作更加了解。DARP 是經年累月嘗試ADR 程序的受惠結果。

附錄

訴訟之外的選擇

ADR 過程通常有兩種方式。第一種是仲裁,此和訴訟相近。第二,是各種不同形式的協商,包括調解、和解會議、即決陪審團審判以及精簡型審判。也有混合型像是調解加仲裁,這是在爭議無法透過調解來解決時,會再透過有約束力的仲裁來加以解決。

今日還為人使用的主要ADR 程序如下︰

仲裁。和普通訴訟的過程相似,只不過原本由陪審團或法官做出有約束力決定的部份,在此改為由第三者,像是仲裁者、推薦人、或所聘法官來決定。通常,各造在合約中已經明訂,一旦產生爭端,將透過仲裁加以解決。一般都會採用美國仲裁協會所推薦的程序。和解會議。有時,初步的會議會讓各造提前化解歧見。這樣的會議由糾紛人自行安排;或者,由公司內部或外面的顧問召開。通常,各造會有一個具有決策權、但先前與糾紛中的企畫案完全無關的高級主管代表出席。

調解。仲裁是由第三者提出解決方法;而調解,則是由第三者幫助各造解決自己的爭議。調解人的作用,隨著糾紛人的人格特質和要求、爭議的性質、以及調節人的人格和技巧,而有所不同。調解人可以有很多角色︰讓參與者自行對話、安排議程、協助糾紛人了解問題,以及提議可能的解決方案。

即決陪審團審判。通常訴訟無法很快地解決糾紛,是因為當事人對於陪審團會如何看待他們的主張,意見相左。即決陪審團審判可以作為一個不具約束力的指標,讓當事人明白陪審團對他們的主張的看法。當事人雙方律師選擇一小群陪審員,由法官就相關法律給予初步的指示,每個過程就像一個真正的審判,只不過對於證人數目和兩造所能使用的時間,都要採取嚴格限制。

精簡型審判。爭論者通常會主動進行此種程序,只不過格式多有不同。典型的精簡型審判會有雙方的高級主管和一個中立的顧問參與。在進行正式程序前,各造先交換文件和證據,可能還會有某些蒐證和證人的證辭。雙方也同時在格式、時間和上達成協議。在精簡型審判中,每一方都會有提出己方陳訴的時間,出席者可以提出評論或問題。之後,主管可以自行排解糾紛;或者轉由中立者提出建議。整個過程,通常需要一到四天。

公共資源中心政策宣言

公共資源中心出版了以下內容,建議公司執行長和法律主管簽署︰

我們認為許多商業糾紛,都有一個可以比傳統訴訟花費更低、更有效率的解決方法。ADR 過程所牽涉到的合作技巧,可以免除高成本的商業訴訟。

在體認此點後,我們代表公司和其它國內分公司簽署以下的原則聲明︰

在本公司和其它已經簽署、或即將簽署這份文件的公司產生商業糾紛時,會在進入全面的司法訴訟前,透過協商或ADR 技巧,和對方一起找出解決辦法。若是有一方認為ADR 不適用於此次糾紛,或ADR 技巧無法取得讓當事人滿意的結果,則可進行訴訟。

NCR 公司的標準合約條款

任何爭議或主張——不論起因是契約、侵權行為、法規、其它法律或公平原理(包括主張欺騙、不實陳述、或不誠實的誘導,但不限於此)——若是出自於、或是相關於(「爭執」)各造的此項協定、或任何後續協定;而且如果此項爭執無法靠談判解決,則各造同意將此項爭執交付各造共同選擇的調解人進行調解。如果各造無法在調解人選上取得共識,則由美國仲裁協會指派調解人。無論如何,調解應該在一方以書面通知另一方希望調解爭執之日起三十天內舉行。如果經過調解,仍無法解決爭執,則應訴諸仲裁程序,並遵循本條款、當時及現在的規定、和美國仲裁協會的監督。

任何其它辦公室、員工、股東、當事人、破產或其他方面的信託代理人、分支機構、子公司、第三受益人或保證人,若是提出或為任何與本條款相關的主張辯護,則應同負調解和仲裁的責任。仲裁應該在總公司所在城市進行,並不得對熟知企業資訊及電子資料處理系統的仲裁者提起仲裁。仲裁者所決定的裁決和賠償金,應是最後決定,並對各造皆具有約束力,而且得以進入任何法庭接受裁判。仲裁者不得決定懲罰性賠償、懲戒、或後續賠償、以及任何額外或超出各造協議或相關協議之賠償上限的賠償金。

為了防止無可彌補的傷害,仲裁者可以取得臨時或永久禁制令,或其它相同補救措施來保護財產權。本次可仲裁的議題,應該根據和此仲裁相關的聯邦實體法和程序法來作裁定。協議的其他面向之解釋則應適用___ 州實體法,仲裁者也應該遵循此法,受此法約束。各造各自負擔自己因為談判、調解和仲裁所產生的律師費,還有其它依據美國仲裁法法規所產生的費用與開銷。

如果法院程序需要繼續進行訴訟或強制仲裁,未能成功反對此項程序的一方,應支付另一方合理產生之相關費用、開銷與律師費。仲裁者可以在仲裁聽證進行前,要求雙方交換證據以及證人清單影本。不過,仲裁者無權要求事證開示或證言採錄,除非各造以書面同意如此做。

在沒有事先取得各造的書面同意前,任何一方、證人或仲裁者皆不得透露爭執事實,談判、調解或仲裁的任何結果或內容。只有因法律所需,或為了財務、報稅及稽核等理由,需要執行、或質疑談判的協議或仲裁的賠償時,才得例外。

出自於、或相關於此項協議的訴訟原因——包括任何有關欺騙、不實陳述、或不誠實誘導的主張——發生一年之後,各造不得提出要求或行動,無論是什麼形式,除非受傷害的一方無法在一年之內,合理地發現支持該項主張的基本事實。

若有一方聲稱財產或公平的權利受到侵犯(包括未經授權就公開機密資訊,但不限於此),儘管有違本條款,該造仍得向任何具有裁判權的法院取得臨時禁制令,直到指派仲裁者為止。要求這項禁制令的一方,應該同時提出調解及仲裁此爭執的要求,並得請求美國仲裁協會在快速執行程序的規定之下繼續進行。不管是任何事件,由法院開出的暫時禁制令不得超過三十天。

如果雙方認為本條款有任何部份不能執行,本條款即告終止,而且不該影響依此條款所進行之調解及仲裁的責任,或者本條款的任何一部份。

註一︰理查‧魏斯(Richard H. Weise),《代表企業客戶︰從品質著想》(Representing the Corporate Client:Design for Quality, New York: Prentice Hall, 1991)

作者註︰作者要向資誠公司(Price Waterhouse)的道格拉斯‧迪克森(Douglas N. Dickson)致謝,他對本文的寫作與研究出力甚多。



陶得‧卡弗 Todd B. Carver

科羅拉多州丹佛市美西(US West)公司資深律師。之前,曾經是NCR 公司資深律師,以及達頓(Dayton)大學法律學院副教授,目前仍是該 校顧問之一。他曾經獲頒數個社區服務獎,並且在保存達頓公司 (Preservation Daytona Inc.)、美國童子軍組織(Boy Scouts of America) 及美國選擇性徵兵制協會( U.S. Selective Service Commission)擔任領導者角色。他曾經在許多專業期刊,如《哈佛商業 評論》、《解決爭議期刊》(Dispute Resolution Journal)、《達頓法律評 論》(University of Dayton Law Review)上發表文章。


艾伯特.汪卓 Albert A. Vondra

俄亥俄州克里夫蘭市資誠(Pricewaterhouse-Coopers)公司合夥人, 在公共會計上有二○年經驗,其中包括兩年派駐在希臘雅典的國際工作 經歷。在財務分析上經驗豐富,從直接稽核/評估、內部控管評估、電 腦系統稽核、合併評估、舞弊調查、商業價值評估、及糾紛賠償分析等 等。他曾經擔任超過一百家公民營企業合夥人。在會計、稽核、糾紛分 析上著作等身,曾經為自己的公司寫作過對於複雜會計糾紛的仲裁基本 方針。並在《哈佛商業評論》、《會計期刊》( Journal of Accountancy)、《俄亥俄會計師期刊》(Ohio CPA Journal)、《財務主 管》(Financial Executive)等多家專業期刊上發表文章。 Harvard Business Review Negotiation and Conflict Resolution Negotiation and Conflict Resolution


本篇文章主題法規管制