大陸銀行「資訊核心委外」的策略

一九九○年我所加入的大陸銀行，是一家深陷危機之中、苟延殘喘的機構。一九七○年代末期與一九八○年代早期，大陸銀行與賓州廣場銀行（Penn Square Bank）聯手，大幅度投資於能源相關事業。當能源價格崩跌使得賓州廣場銀行倒閉時，也造成了大陸銀行十億美元以上的壞帳。一九八四年發生的這件危機，使得大陸銀行的法人股東紛紛撤資、流動資金嚴重不足，必須請求美國聯邦儲蓄保險公司（FDIC）提供緊急財務援助。當我進入大陸銀行時，大陸銀行的高階主管已經做出了許多困難的決定，資遣了數以千計的員工、並且從根本改變了它的經營重心，放棄零售銀行的業務，轉變成純粹的商業銀行。但是這些轉變並不足以確保大陸銀行能夠繼續經營下去，還有很多工作必須進行。

最明顯必須優先解決的是，尋找能夠降低成本的方法，以便將相對有限的資源運用在大陸銀行最迫切的需要──建立並維持顧客關係，以確保業務穩定。這一項搜尋的結果，就是現在大陸銀行最廣為人知的對「委外」的熱忱：雇用外界服務供應商，提供許多過去銀行內部自行提供的服務。我們將經營員工自助餐廳及其他次要服務（甚至包括法律服務）委外的決定，在銀行界造成了一點騷動。但是，我們決定將幾乎所有