本文出自

績效評估

績效評估

新策略管理制度︰平衡計分卡

羅柏.柯普朗 Robert S. Kaplan , 大衛.諾頓 David P. Norton
瀏覽人數:19657
  • "新策略管理制度︰平衡計分卡"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈新策略管理制度︰平衡計分卡〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈新策略管理制度︰平衡計分卡〉PDF檔
    下載點數 10
當全世界的公司都在進行轉型,以適應資訊競爭時代之際,公司開發無形資產的能力,遠比他們投資、管理有形資產的能力更具決定性的影響力。幾年前因為體認到這項改變,我們介紹一個觀念,稱為「平衡計分卡」。平衡計分卡在傳統的財務指標之外,還補充了三種觀點的績效指標:顧客、內部業務、學習與成長(請參閱圖「轉化願景與策略:四種觀點」)。計分卡使公司在追蹤財務成果的同時,也能監督未來成長所需要的無形資產。計分卡不是要取代財務指標,而是要補充財務指標的不足之處。

當全世界的公司都在進行轉型,以適應資訊競爭時代之際,公司開發無形資產的能力,遠比他們投資、管理有形資產的能力更具決定性的影響力。幾年前因為體認到這項改變,我們介紹一個觀念,稱為「平衡計分卡」。平衡計分卡在傳統的財務指標之外,還補充了三種觀點的績效指標:顧客、內部業務、學習與成長(請參閱圖「轉化願景與策略:四種觀點」)。計分卡使公司在追蹤財務成果的同時,也能監督未來成長所需要的無形資產。計分卡不是要取代財務指標,而是要補充財務指標的不足之處。

近來,我們看到一些公司已經超越我們對計分卡的早期認知,他們發現計分卡可做為新策略管理制度的基礎。在這個用途上,計分卡揭露傳統管理制度中的一項嚴重缺點:無法將公司的長期策略與短期行動連結起來。

許多公司的營運及管理控制制度,是環繞著財務指標和財務目標建立的,與公司達成長期策略目標的過程沒有太大關係。因此,大部分公司的重點都放在短期財務指標上,造成策略發展與執行上的落差。

使用平衡計分卡的經理人,無須將短期財務指標當做公司績效的唯一指標,計分卡讓他們引進四項新的管理流程,能將長期策略目標與短期行動連結(請參閱圖「管理策略四流程」)。

第一項新流程轉化願景,幫助經理人在組織的願景及策略上建立共識。無論高階主管的立意有多好,模糊的使命宣言,像是成為「同業中最優秀」、「第一流的供應商」、或是「完全授權的組織」等等,很難轉化為營運用語,因此無法對基層的行動提供有用的方向。對於要照著願景及策略宣言而行動的人來說,這些宣言必須以一套整合的目標和指標來表達,做為成功的長期推動力,而這整套目標與指標須經全體高階主管的同意。

第二項流程溝通及連結,讓經理人能在組織中向上及向下溝通他們的策略,並將策略與部門和個人的目標連結。傳統上,部門績效是以財務績效來衡量,而個人的獎酬制度也建立在短期的財務目標上。計分卡提供經理人一個方法,讓組織內各階層都了解長期的策略,也讓部門、個人的目標與長期策略一致。

第三項流程業務規畫,這使公司能整合業務及財務計畫。幾乎現今所有的組織都在推動一大堆改革計畫,各有其成功範例,也都有管理大師和管理顧問大力鼓吹,瓜分了高階主管的時間、能量及資源。經理人發現,要整合這各式各樣的方案來達成策略目標,是相當困難的,因此常常讓人對這些計畫失望。但是,如果經理人將其雄心勃勃的策略目標,做為平衡計分卡的指標,用來決定資源分配及設定優先順序,他們就能採行、整合那些可以幫助他們達成長期策略目標的方案。第四項流程回饋及學習,使公司有能力從事所謂的「策略學習」(strategiclearning)。現行回饋及檢討流程的重點,集中在公司、部門或員工個人是否能達成財務預算目標。有平衡計分卡做為管理制度的中心,公司可以由其他三種觀點──顧客、內部業務流程、學習及成長──來監督短期的結果,同時以最近的績效來評估策略。計分卡因此讓公司能修正策略,即時反映學習的成果。我們研究過或一起合作過的一百多個組織中,沒有任何一家在實施第一張平衡計分卡時,是打算要發展一套新的策略管理制度的。但是,每家公司的高階主管都發現,計分卡提供了許多重要管理流程的架構和焦點:部門及個人目標設定、業務規畫、資本分配、策略方案、回饋及學習。在建立計分卡時,高階主管已開始了改革的過程,而這超出了當初只為了擴大績效指標的想法。

舉一家保險公司的例子來看,我們暫且稱之為「全國保險公司」,當他們開發第一張計分卡時,是為了要創造成為「保險專家」的新願景。但是當全國保險開始使用計分卡後,執行長及高階管理團隊接著訂出新的策略,還革新了公司的管理制度。執行長後來還發表一封公開信,告訴全體員工,全國保險從此將使用計分卡及計分卡所蘊含的哲學,來管理公司。

全國保險用了三十個月的時間,一步步建立起他們新的策略管理制度,每一步都代表一個漸進的改善(請參閱圖「公司如何建立策略管理制度」)。在這反覆的行動過程中,使該公司能在制度穩定之前,將每一項管理流程都重新思考兩到三次,之後才成為全國保險整體的管理制度。至此,執行長才能夠將公司轉型,讓每個人把焦點集中在達成長期策略目標上;這不是純財務的架構所能做得到的。

化願景為行動

某家工程營造公司的執行長,在與高階管理團隊一起著手研擬使命宣言達數個月之後,接到一名現場工作的經理打來的電話,這名經理慌亂地說,「我希望您能了解,我相信公司的使命宣言,也希望能按照使命宣言來做事。現在我有一位客戶在我這裡,我應該怎麼做?」就像許多組織一樣,該公司的使命宣言宣示公司的企圖心:「使用高品質員工,提供超越客戶需求的服務。」但是這位現場經理及員工,還有他的客戶,都不知如何將這些話轉化成適當的行動。這通電話使執行長了解到,使命宣言與員工的認知之間,存在極大的鴻溝,員工不知道他們日復一日的行動,要怎麼做才能對實現公司的願景有所貢獻。大都會銀行(非本名)由兩家彼此競爭的銀行合併而成,在建立平衡計分卡時,該銀行也發現同樣的鴻溝。高階管理團隊認為,他們已經對新組織的整體策略達成協議:「向目標顧客提供卓越的服務」。研究顯示出,在現有及未來可能的顧客中,有五個基本的市場區隔,各有不同的需求。然而在討論顧客觀點的指標時,雖然二十五位高階經理人均同意策略中的字句,但是,每個人對「卓越的服務」都有不同的定義,對「目標顧客」也有不同的看法。

在為平衡計分卡四種觀點訂定營運指標的過程中,大都會銀行的二十五位主管,不得不釐清策略宣言的定義。最後,他們同意用新產品及服務來刺激收益成長,同時決定三個最值得開發的顧客群。他們為提供給目標市場顧客的特定產品及服務,訂定平衡計分卡的指標,同時也為和每個市場區隔中的顧客建立關係,訂出評估指標。計分卡同時也顯示,銀行必須改善員工技能及資訊系統,才能為目標顧客創造價值。因此,平衡計分卡強迫銀行的高階主管達到共識,繼而將願景轉化為對負責實踐願景的員工有意義的語言。

溝通與連結

一家國際性大石油公司的高階主管抱怨說:「這個行業中最頂端的十個人,現在都比過去更了解策略。可惜的是,我們不能把知識裝在瓶子裡,讓大家都能分享。」如果應用平衡計分卡,他們就能做到知識共享及經驗傳承。與我們合作過的一家公司,他們在建立平衡計分卡時,非常慎重地讓三個不同層級的主管參與其中。高階主管團隊訂出財務及顧客目標,然後動員下面兩層主管的才能與資訊,讓他們訂出內部業務流程、及學習和成長目標。這兩項目標能達成財務及顧客目標,例如,在了解顧客對準時送達相當看重之後,他們就找出一些在內部業務流程上,公司必須做得很好的地方,諸如處理訂單、排程、運送等。為了這麼做,公司必須重新訓練前線的員工,並改善他們使用的資訊系統。他們也針對關鍵流程、員工及系統的能力,開發績效評估指標。

在建立計分卡時讓管理階層廣泛地參與,雖然會花較長的時間,但也有許多優點:可以將較多經理人的資訊融入內部目標;經理人可以更了解公司長期的策略目標;廣泛的參與可以對達成目標帶來更強的投入感。但是,讓經理人願意採行計分卡,只是將個人行動連結到公司目標的第一步。平衡計分卡告訴每個人,組織正嘗試為股東及顧客,達成什麼樣的目標。但是,要將員工個人績效與整體策略結合,計分卡使用者通常必須做到三件事:溝通與教育、設定目標、連結獎酬與績效指標。

溝通與教育

一項策略的實施,應該從教育負責執行的人開始。雖然有些組織傾向於將策略保留在高層,但是大部分的組織則相信,應該將策略由上而下散佈。廣泛的溝通計畫,能與全體員工分享策略,也分享為了使策略成功,必須達成的關鍵目標。這項計畫可以由只做一次的事件開始展開,如分發手冊、簡訊,以及召開面對面溝通的會議。有些組織在佈告欄上張貼公告,說明、解釋平衡計分卡的指標項目,然後每個月更新這些指標的結果。有些組織使用電腦「群組軟體」(groupware)及電子佈告欄,將計分卡傳到每位員工桌上的電腦;透過同樣的媒體,員工也可對如何達成或超越目標的作法,提出建議。整合各單位策略的平衡計分卡,在組織中應該也要往上、向公司總部及董事會成員溝通。利用計分卡,業務單位可以用一套連結財務與非財務的全面指標,量化長期策略,並與高階主管對長期策略彼此溝通。這樣的溝通,可以讓主管及董事會知道,公司有這樣一套為競爭而設計的長期策略。這樣的指標也可以做為回饋的工具,以及權責劃分的基礎。如果代表長期策略的指標無法發揮作用,或是無法執行得很好,即使能達成短期財務目標,公司的績效表現仍不理想。

平衡計分卡可以在董事會之外,做為與外面的股東溝通之用嗎?我們相信,當高階主管對計分卡指標監督策略績效、及預測未來財務表現的能力,有了信心之後,他們就能夠找到與外面投資人溝通這些指標的方式,而無須洩漏公司在競爭上極為敏感的資訊。

斯堪地亞(Skandia)是一家總部位於瑞典的保險及財務服務公司,它在年報之外還出版一本稱為《業務導航》(The Business Navigator)的報告,以「幫助我們航向未來,並刺激更新及發展」。這份刊物敘述斯堪地亞的策略,及做為溝通及評估之用的策略指標,同時報導年度中公司在這些指標上的績效成果。這些指標是為每一個營運單位量身訂做的,包含市場佔有率、顧客滿意度及保留率、員工能與員工溝通平衡計分卡,可以提高員工對公司長期策略的投入程度與責任心。如同大都會銀行的一名主管所說,「平衡計分卡不僅能激勵員工,也能賦予責任。」

設定目標

然而,光了解公司的目標不足以改變許多人的行為。組織裡高層的策略目標及指標,必須轉化為營運單位及個人的目標及指標。

一家國際性石油公司的探採小組開發出一種技術,可以讓個人為自己設定與組織目標一致的個人目標。他們創造了一種小型、可摺疊的個人計分卡,員工可以放在口袋或皮夾中隨身攜帶(請參閱圖「個人計分卡」)。這份計分卡包含三層資訊:第一層敘述公司的總目標、指標、及預期成果;第二層則是將公司的目標轉化為單位的目標;在第三層,公司要求個人及團隊指出他們的目標中有哪些與公司及單位的目標一致,以及他們可以採取哪些行動來達成目標。同時,該公司也要求員工為他們的目標訂出最多五項的績效指標,並為每項指標設定預期達成的成果。個人計分卡幫公司將公司及單位目標與員工做溝通,讓員工能將總目標轉化為對他們工作有意義的任務及目標,也讓員工將這些資訊隨時帶在身邊。

將獎酬與績效指標連結

獎酬制度應該與平衡計分卡的指標連結起來嗎?有些公司相信將財務報酬與績效連結,是很有力的激勵工具,因此快速地朝向建立這種連結發展。例如,一家石油公司,我們暫且稱為先鋒石油公司,將計分卡做為獎酬的唯一計算基礎。這家公司主管紅利中的60 %,是依照目標達成的情形,用四項財務指標加權計算:資本報酬率、獲利率、現金流量及營運成本。其餘的40 %,則與顧客滿意度及環保責任(如空氣及水的排放變化比率)等指標連結。先鋒石油的執行長認為將獎酬制度與計分卡連結,使整個公司與策略連結在一起,他說,「就我所知,沒有任何一家競爭廠商有這麼緊密的連結關係,這種作法為我們帶來很大的成果。」這種連結雖然很吸引人,也很有力量,但也有風險。例如,公司是否有正確的計分卡指標?是否有有效、可靠的資料支持這些指標?在達成指標目標的過程中,是否可能產生不想要或預期不到的結果?這些問題是公司要好好想想的。

另外,傳統上公司的獎酬制度,在處理多重指標的情況時,會給每項指標一個權重,然後計算其各項指標達成的成績,加總後成為總成績。但是,如果一個單位在某些指標上有超過目標許多的達成率,但在其他指標上卻遠遠落後,這並非公司樂見,但總成績卻可能很高,公司也必須付出獎金。比較好的作法是為關鍵策略指標設立最低門檻,如果有任何指標的表現低於門檻,將沒有任何獎金。這樣的設計,應該可以激勵員工,在短期及長期績效之間有較平衡的表現。

然而,有些組織因為引進平衡計分卡,已經不那麼強調短期、以公式計算的獎酬制度了。我們研究過的一家公司採取一種折衷的作法,將營業單位經理人的獎金以兩種同樣權重的標準計算:過去三年的財務目標達成率,加上一些出自評分卡的顧客服務、內部業務流程、學習及成長觀點等主觀的績效表現。平衡計分卡在獎酬制度中扮演決定性角色,是毋庸置疑的,但這個角色明確的定義,則須等到有更多的公司嘗試過將獎賞與計分卡指標連結後,才能更為清晰。

業務規畫

「空中樓閣」是一位高階主管形容他們公司長期規畫流程的用語,相信這也是許多公司的情形,因為這些公司以財務為基礎的管理制度,未能將改革計畫、資源配置,與長期策略的優先順序連結在一起。

問題出在大部分組織在規畫策略、分配資源及做預算時,都有不同的程序與組織單位。在做策略規畫時,高階主管每年都會有幾天到外地專心討論,由資深的企畫開發經理或外面的顧問來協助討論。這幾天討論的結果表達了公司對未來三年、五年、或十年期望的策略規畫。通常,這些規畫的下場都是在主管的書架被擺上十二個月,很少付諸實行。在此同時,資源配置及預算則由財務部門的職員分開進行,他們為未來一年的收益、費用、利潤及投資,訂定財務目標,預算上的財務數字,幾乎與策略計畫的目標沒有什麼關係。

公司經理人在下一年度的季報及月報會議中,討論的是哪些資料呢?通常只有討論預算,因為定期檢討的焦點在比較每個生產線的實績與預算。什麼時候才會討論下一次的策略計畫呢?可能是在下次高階主管年度會議上,當這些高階主管要設立新的三年、五年、或十年計畫時,才會再拿出來檢討吧!

建立平衡計分卡的過程,迫使公司整合他們的策略規畫及預算程序,因此能幫助公司確認,編列的預算能支援他們的策略。計分卡的使用者從計分卡上的四種觀點,選擇他們的進度指標,並為每一項指標設立目標。然後,決定要採取哪些行動來達成目標,從四種觀點中找出他們要採行的指標,在他們所選的策略路徑上,建立能標示進度的短期里程碑。建立一份計分卡,能讓公司結合財務預算與策略目標。例如,風格公司(非本名)的一個部門承諾要達成由執行長指示的一項目標,而這項目標看起來簡直是不可能的任務:在五年內讓收益成長一倍,而在公司目前的策略計畫中,預期的收益數字比這個目標整整少了十億美元。這個部門的經理在考量過各種方案後,認為必須從五個要素提高績效:新開分店數、每家分店的顧客數、每家分店進門參觀者轉為實際購買者的比例、現有顧客的保留率、每名顧客的平均購買金額。

這名經理先定義收益成長的關鍵要素,然後針對每項要素設立目標,結果很輕易地達到執行長所要求、極具挑戰性的目標。建立平衡計分卡的過程,就是釐清策略目標,然後找出數項關鍵要素。這個過程也創造了管理組織中各項改革計畫的架構。這些改革計畫,包括組織再造、員工授權、時間基礎管理(time-based management)、全面品質管理等等,都能帶來改革的成果,但也同時互相爭取稀少的資源,包括最稀少的資源:高階主管的時間及注意力。

舉例來說,大都會銀行在合併後不久,即引進七十多項改革方案。這些改革方案的目的在創造一個更具競爭力、更成功的機構,但這些方案卻未能適當地整合成一個整體策略。在建立公司的平衡計分卡後,大都會銀行的經理們放棄許多改革方案,像是淨利頗高的個人行銷。同時,也將其他方案整合進較符合公司策略目標的方案,例如,公司的經理人將一項加強基層銷售技術的計畫換掉,代之以一項將銷售人員重新訓練的方案,使他們成為顧客可以信賴的財務顧問,能將新產品銷售給三大顧客群。這家銀行能做這些改變,都是因為計分卡讓他們對達成策略目標所需要的計畫,有比較深入的了解。

在定義策略並找出提升績效的要素後,計分卡使經理人能專注於改善或重建對組織策略成功最關鍵的流程;這清楚地說明了計分卡如何將行動與策略連結在一起。連結策略與行動的最後一個步驟,是建立平衡計分卡指標的短期目標,或稱為里程碑(milestone)。經理人對於這些行動在什麼時候、要完成多少進度的想法,即透過里程碑具體表達出來。

在建立里程碑時,經理人所做的就是擴展傳統預算流程,加進策略及財務目標。詳盡的財務規畫仍然很重要,但是財務規畫所用的財務目標,常忽略了平衡計分卡的其他三種觀點。在一個整合的規畫與預算流程中,主管一方面繼續為短期財務績效做預算,一方面也能引進顧客、內部業務流程、學習及成長觀點的短期目標。有了這些里程碑,經理人可以持續測試策略背後的理論,以及策略的實施。

在業務規畫流程的最後,經理人應該設立四種觀點的長期目標;他們應該提出所需的策略方案,並分配資源給這些方案;他們應該為指標建立里程碑,標示出達成目標的進度。

回饋與學習

一家工程公司的執行長告訴我們,「有了平衡計分卡,我可以持續測試我所訂的策略,這就像是進行一項即時的研究。」這正是計分卡應該賦予高階主管的能力:讓他們能夠在執行策略的任何時點,都能知道策略是否能發揮作用,以及如果不能,原因何在。

轉化願景、溝通及連結、業務規畫這三項管理流程,對策略執行很重要,但在這個難以預測的世界,仍然不夠。這三者形成重要的「單一循環學習過程」(single-loop-learningprocess);稱為「單一循環」是因為目標保持不變,而任何脫離目標的行為,都是需要加以補救的瑕疵。這個單一循環過程,並不需要重新檢查現行的策略、或執行策略所用的技術。

今天大部分的公司在多變的環境中營運,所用的策略都相當複雜。雖然在策略剛實施時能產生效果,但隨著經營環境的改變,可能就會失去效果。在這樣的環境中,新的威脅與機會不斷產生,公司必須有克里斯.阿契瑞斯(ChrisA r g y r i s ) 所謂的「複循環學習」(double-loop learning)的能力,這樣的學習,將改變人們對因果關係的假設及理論(請參閱《哈佛商業評論》,一九九一年五/六月,〈教導聰明人如何學習, Teaching SmartPeople How to Learn〉一文)。

預算檢討及其他以財務為基礎的管理工具,不能讓高階主管進入複循環學習。首先,是因為這些工具只從一種觀點來看績效;其次,因為它們不包含策略學習,而策略學習必須包括收集回饋資訊、測試策略的基礎假設、並做調整。平衡計分卡正提供了策略學習的這三項要素。第一,它說明公司共同的願景,清晰地定義公司要達成的結果及營運上的用語。平衡計分卡傳達出一個完整的模式,將個人的努力、成就與業務單位的目標連結在一起。

第二,計分卡提供一套策略回饋系統。經營策略可以被看做是一套因果關係的假設,策略回饋系統必須能用來測試、證實、及修正業務單位策略的基礎假設。在業務規畫流程中建立短期目標或是里程碑,讓主管可以預測績效提升要素的改變,及伴隨而來的一項或更多特定目標的改變。以大都會銀行的主管為例,在員工可以有效地銷售多種財務產品給新舊顧客之前,他們必須先預估要花多少時間改善訓練及資訊系統;他們同時也必須預估銷售的效果會有多大。

另一個組織則嘗試衡量不同觀點指標間的連結強度,以確認平衡計分卡所假設的因果關係(請參閱圖「公司如何連結四種觀點的指標」)。結果這家公司發現,學習及成長觀點中的「員工士氣」指標,與顧客觀點中的「顧客滿意度」指標,兩者之間有顯著的相關性。而「顧客滿意度」則與「請款單的快速付款」相關,這種關係使應收帳款大幅下降,因而提高使用資本報酬率。這家公司還發現學習及成長觀點中的「員工士氣」與「員工提案數」兩項指標間的相關性,以及「員工提案數」與「修改重做」(內部業務流程的一項指標)為負相關。這些強烈的相關性可幫助組織確認他們的經營策略。然而,如果經過一段時間,還無法證實原先預期的相關性,這對主管而言是一項警訊,代表策略背後的理論可能行不通。

尤其在大型的組織中,需要花費相當長的時間,才能累積足夠的資料,來記錄平衡計分卡指標之間的相關性及因果關係。在短期間內,主管要對策略效果做評估,必須靠主觀及質化(而非量化)的判斷,只有當累積的資料愈來愈多之後,組織才能較客觀地估計指標間的因果關係。但是,光是讓經理人有系統地思考策略背後的假設,就已經比目前用短期營運結果來做決策的情況,更為進步了。

第三,計分卡可以使策略檢討變得更為容易,而策略檢討是策略學習所必需的。傳統上,公司利用公司與部門主管間每月或每季召開的會議,來分析最近一期的財務結果。會議討論的焦點集中在過去的績效,以及解釋為何財務目標未能達成。平衡計分卡因為說明了績效提升要素與目標間的因果關係,使公司及業務單位主管能利用定期的檢討會議,來評估各單位策略的有效性及策略執行的品質。如果單位內的員工及經理人已推行績效提升要素(例如員工再訓練、資訊系統的建立、新財務產品及服務),但後來他們無法達成預期的目標(例如增加目標顧客的銷售量),表示策略背後的理論可能是錯誤的,銷售量不如人意就是一項早期的警訊。經理人應該嚴肅看待這類警訊,重新思考他們對市場條件、顧客價值的取向、競爭對手的行為、公司內部能力等的結論。檢討的結果可能是重新肯定對目前策略的信念,但對計分卡上策略指標間的量化關係稍做調整。不過,他們也可能決定,以市場情況及公司內部能力的角度來看,單位需要不同的策略(例如複循環學習)。無論是哪一種情況,計分卡都能刺激重要主管去思考策略是否有效。能讓組織中決策階層主管去學習(也就是策略學習),正是平衡計分卡的特點,對於想要創造一套策略管理制度的人而言,這是最寶貴的。

迎向新的策略管理制度

許多公司採用早期平衡計分卡的觀念,來改善他們的績效評估制度,結果得到具體、但範圍較小的成效。採用這些觀念,可幫助公司對想要改善的績效,進行確認、建立共識,並且集中焦點。近來,我們看到一些公司擴大平衡計分卡的使用,把它當做一套整合、可重複使用的策略管理制度的基礎。這些公司使用計分卡來

● 釐清及更新策略。

● 向全公司溝通。

● 讓單位、個人目標與策略一致。

● 將策略目標與長期目標及年度預算連結在一起。

● 確認各項策略方案,並使之一致。

● 進行定期績效檢討,以了解及改善策略。

平衡計分卡使公司的各項管理流程合作無間,且能將整個組織的焦點集中在長期策略的執行。全國保險公司的平衡計分卡,提供執行長及其經營團隊一個中心架構,使他們圍繞著這個中心架構,重新設計公司管理制度的每個細節。同時因為平衡計分卡架構中包含的因果關係,制度中一個部分的改變,會加強其他部分的改變。因此,在三十多個月的期間,該公司的每項改變,都增加讓組織邁向共同方向的動力。

若沒有平衡計分卡,大部分的組織在改變方向、及引進新的策略及流程時,都無法達到願景及行動的一致性。平衡計分卡提供了一項管理及實施策略的架構,同時又能容許策略自行演進,以因應競爭、市場、及技術環境的改變。



羅柏.柯普朗 Robert S. Kaplan

哈佛商學院領導開發(Leadership Development)教授。他的研究、教 學及顧問工作的重心,是新的成本及績效評估制度,過去主要是作業基 礎成本法,現在是平衡計分卡。他個人寫作及與人合著的文章,超過一 百篇,出版的書籍則有九本之多。近期出版的書籍包括與羅賓.庫柏 (Robin Cooper)合著的《成本及效益:應用整合成本制度推動獲利能力 及績效》(Cost and Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance)、與大衛.諾頓(David Norton)合著的 《平衡計分卡:化策略為行動》(The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action)。一九九四年哈佛商學院管理出版部出版了他的 《評估公司績效》(Measuring Corporate Performance)四部影帶系列。 這套系列提出作業基礎成本管理及平衡計分卡的觀念,以及公司運用這 兩項績效管理方法的經驗。


大衛.諾頓 David P. Norton

再生全球策略集團(Renaissance Worldwide Strategy Group)的創始人 及總裁,這是一家專精於經營策略、績效評估、及組織更新的國際性顧 問公司。他的著作繁多,曾在《哈佛商業評論》發表過三篇論文,同時 也是《策略績效管理期刊》( Journal of Strategic Performance Management)的專欄作家,並曾與羅柏.克普蘭合著《平衡計分卡:化 策略為行動》。諾頓經常演講,他在平衡計分卡上的著作常是許多文章及 專業研討會討論的案例。


本篇文章主題平衡計分卡