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績效評估

績效評估

以平衡計分卡推動績效

The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance
羅柏.柯普朗 Robert S. Kaplan , 大衛.諾頓 David P. Norton
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評估什麼,就得到什麼成果。高層主管了解,他們組織的績效評估制度強烈地影響經理人及員工的行為。這些主管也了解,傳統的財務會計指標,像是投資報酬率及每股盈餘等,會傳達誤導的訊息,不利於持續的改善及創新,而這兩者是今日競爭環境所不可少的。傳統的財務性績效指標,在工業時代可以運作得很好,但現在已經被企業一心追求的新技術能力拋在後頭。

評估什麼,就得到什麼成果。高層主管了解,他們組織的績效評估制度強烈地影響經理人及員工的行為。這些主管也了解,傳統的財務會計指標,像是投資報酬率及每股盈餘等,會傳達誤導的訊息,不利於持續的改善及創新,而這兩者是今日競爭環境所不可少的。傳統的財務性績效指標,在工業時代可以運作得很好,但現在已經被企業一心追求的新技術能力拋在後頭。

當經理人及學術研究人員嘗試彌補現行績效評估制度的不足時,有些人努力要將財務性指標變得更合用,有些人則說,「別管財務性指標了,好好改進像週期時間及不良率這些營運指標,財務結果就會隨之改善。」但是,經理人不應該只是從財務性指標和營運性指標之間選一個。觀察過許多公司、並與許多公司合作後,我們發現,高階主管並不會只用一套指標,而完全不用另一套指標。他們了解,單是一套指標無法提供清楚的績效目標,也無法指出業務必須專注的重要焦點。經理人要的是在財務性指標和營運性指標之間求取平衡。

在一項為期一年、針對十二家績效評估方法最先進的公司所做的研究中,我們設計了一張「平衡計分卡」(balanced scorecard),內中包含一套指標,可以讓高階經理人對公司的業務,有快速且深入的觀察。平衡計分卡包含反映過去營運結果的財務性指標,同時傳統的財務性績效指標,在工業時代可以運作得很好,但現在已經被企業一心追求的新技術能力拋在後頭。再以顧客滿意度、內部流程、組織創新及改善行動等營運性指標,彌補財務性指標的不足,這些營運性指標可提升未來的財務績效。

我們可以將平衡計分卡看做是飛機駕駛艙內的儀表板與指針,在複雜的航行任務中,飛行員需要許多有關飛行的詳細資訊,他們需要油料、航速、高度、氣壓、目的地、及其他綜和目前情勢及未來環境預測的指標,只用一項工具可能會造成致命的結果。同樣地,現今管理一個機構的複雜度很高,經理人必須能同時從許多方面來看績效表現。

平衡計分卡的四種觀點

平衡計分卡讓經理人從四種觀點來看業務(請參閱圖「平衡計分卡與績效指標連結」),平衡計分卡解答了四個基本問題:

● 顧客是如何看待我們的?(顧客的觀點)

● 我們必須在什麼領域中有傑出的專長?(內部的觀點)

● 我們能夠不斷改善及創造價值嗎?(創新及學習的觀點)

● 我們在股東眼中表現如何?(財務的觀點)

當平衡計分卡提供這四種不同觀點的資訊時,它能限制指標的項目,減少資訊過多的情況。很少公司因指標太少而煩惱,較常發生的情況是,每當有員工或顧問提出好的建議時,他們就一直增加指標項目。有一位經理人將他們公司新指標不斷增生的情況,稱為「再砍一棵樹計畫」( k i l lanother tree program ,意指浪費紙張)。平衡計分卡強迫經理人集中注意力於少量最重要的指標。已有一些公司採用平衡計分卡,從他們的初步經驗顯示,平衡計分卡確實符合一些管理上的需要。第一,計分卡將許多看來零散的競爭要素,放在一份管理報告裡:顧客導向、縮短反應時間、改善品質、強調團隊合作、縮短新產品上市時間、以及長期的管理問題。

第二,計分卡防止顧此失彼的情況發生,平衡計分卡迫使高階主管一併考慮所有重要的營運指標,讓他們看到,在某個地方達成改善的目標,是否同時犧牲了另一個地方。即使是最好的目標,也可能以很差的方式來達成。例如,公司可以用兩種方式縮短產品上市的時間:改善推出新產品的管理方式,或是只做與現有產品有些微差別的新產品。要降低新產品計畫的花費,可以用減少籌備時間,或是增加每批產品的數量來達成。同樣地,產出量和初次通過率上升,很可能是因為產品組合改變,改為生產較標準化、容易生產的產品,但利潤可能也比較低。

我們將用一家半導體公司的經驗,顯示公司如何創造自己的平衡計分卡。我們暫且稱這家公司為電子迴路公司,該公司利用計分卡來釐清、簡化、落實高階主管的願景。該公司計分卡的設計,在讓高階主管能集中注意少數幾項、可代表目前及未來績效表現的指標。

顧客的觀點:顧客如何看待我們?

今日許多公司的經營理念都是以顧客為中心,「為顧客提供最高的價值」是典型的使命宣言。因此從顧客的觀點來執行工作,已經成為最高管理階層的優先任務。平衡計分卡要求經理人將顧客服務的使命宣言,轉化為具體的評估指標,反映出對顧客真正重要的因素。

顧客關心的重點可分成四類:時間、品質、產品表現與服務、以及成本。前置時間(lead time)衡量公司為滿足顧客需求所需要的時間,對於一項既有的產品,前置時間的計算是從公司收到訂單,到實際將產品或服務送到顧客手上為止。對新產品而言,前置時間是指從產品開發到上市的時間,或是從產品定義階段到運送出去總共花費的時間。品質衡量顧客收到產品時,所感受或評估產品的瑕疵程度。品質同時也衡量送貨是否準時,以及公司送貨預測的正確性。產品表現及服務的組合,則用來衡量產品或服務為顧客創造價值的程度(請參閱「顧客觀點的其他指標」一節)。

為了讓平衡計分卡發揮作用,公司應明訂時間、品質、產品表現及服務的目標,並將這些目標轉化為特定的指標。例如,電子迴路公司的高階主管為「客戶服務」訂定的總目標為:儘早讓標準化產品上市、縮短產品到市場上的時間、經由與客戶形成夥伴關係成為客戶所選的供應商、針對客戶的需求開發創新產品。經理人將這些總目標轉化為四項特定的目標,並為每項目標指定一項適當的評估指標(請看圖「電子迴路公司的平衡計分卡」)。

為了追蹤持續推出具吸引力的新產品這項指標,電子迴路公司衡量新產品的銷售比例,及專利產品的銷售比例。這項資訊可從公司內部得到,但是某些指標則必須向外求取。為了評估公司是否能供應可靠、反應靈敏的產品,電子迴路公司轉向客戶找解答。結果發現,不同的客戶對於「可靠、反應靈敏的產品」有不同的定義,於是電子迴路公司建立了一個資料庫,將每位主要客戶定義的要素放在裡面。使用客戶意見等外部績效指標,讓電子迴路公司將「準時」一詞重新定義,以符合客戶的期望。有些客戶將「準時」定義為在五日內送達,有些人的標準是九天;電子迴路公司自己用七天的標準,這表示公司沒有辦法符合某些客戶的標準,但對其他客戶而言則又超過標準。電子迴路公司同時也請他們的前十大客戶,將該公司與客戶其他的供應商做一個排名。

公司按照顧客的評估來定義部分的績效評估指標,可讓公司用顧客的角度來看自己的績效表現。有些公司請外部的機構做匿名的顧客調查,做出顧客導向的報告卡。例如,J.D.包爾品質調查(J.D. Power quality survey)已經成為汽車工業績效的標準, 而美國運輸部( Department ofTransportation)準時抵達及遺失行李的相關規定,為航空公司提供了外在的標準。標竿學習法(benchmarking)是公司用來與競爭者的最佳績效做比較的另一種技術。許多公司引用「最佳混血」(best of breed)比較計畫,舉例來說,公司可以在某個產業中找最好的配銷制度,再到另一個產業找成本最低的核薪流程,然後將這兩者的最佳範例組合,來設立公司的績效目標。

除了時間、品質、產品表現與服務方面的績效,公司也必須對產品成本保持高度的敏感度。但是顧客與供應商交易時,產品價格只是他們成本的一部分,其他與供應商有關的成本包括訂貨、送貨、付款、收貨、檢驗、處理、倉儲,還有處理瑕疵品、修改產品和因材料延誤造成的不便,以及因送貨錯誤所致之時程中斷(催貨和減少生產損失的價值)。優良的供應商可能收取較高的單價,但對顧客而言卻是低成本的供應商,因為他們可以在約定的時間,將數量正確、沒有瑕疵的貨品,直接送進客戶的生產流程,利用電子資料交換(electronic data interchange)系統,可以降低訂貨、開立發票等行政上的繁瑣手續,也可減少材料費用。

內部業務觀點:我們須有何傑出專長?

以顧客為主的指標固然重要,但必須先轉化成,為了符合顧客的期望,公司內部應該做的事。畢竟,優良的顧客績效(customer performance)來自整個組織內部的流程、決策、及行動。經理人需要專注於那些能讓他們滿足顧客需要、重要的內部營運作業,平衡計分卡的第二個部分,就提供經理人這些內部觀點。

平衡計分卡中的內部業務指標,應該從對顧客滿意度影響最大的業務流程中找出來,例如一些影響週期時間、品質、員工技術、及生產力的因素。公司也應確認、評估公司的核心能力,以及維持市場領導地位所需的關鍵技術。公司應該決定要在什麼樣的流程和能力上擁有傑出的專長,並為希望傑出的領域個別訂出評估的指標(請參閱「內部業務觀點的其他指標」一節)。

電子迴路公司的經理人認為,次微米(submicron)技術能力對他們的市場地位有關鍵性的影響,他們也決定必須將焦點集中在優越的製造能力、設計的生產力、及推出新產品等方面。公司並為每一項目標訂出指標。

為了達成週期時間、品質、生產力、及成本等方面的目標,經理人必須設計一些指標,這些指標會受到員工行動的影響。然而,由於許多行動是在部門及工作站的層次發生的,經理人必須將時間、品質、產品、及成本等指標,分解到最基層。這樣一來,最高管理階層對關鍵內部流程及能力的判斷,就能經由指標連結到個人的行為,最後影響公司的整體目標。這樣的連結能讓基層員工,對達成公司整體使命的行動、決策、改善活動等,有清楚的目標。資訊系統在幫助經理人分解總體指標上,扮演非常重要的角色。當有出乎預期的信號出現在計分卡上時,主管可以求助於資訊系統,找出問題的來源。例如,當「準時送達」這項總體指標出現不理想的結果時,擁有好的資訊系統的主管就能很快向上追溯源頭,從每天的資料尋找,直到他們找出是哪個廠送貨到哪個客戶時,有延遲送貨的情形。然而,如果資訊系統反應不夠靈敏,反而可能成為績效評估制度致命的弱點。電子迴路公司的經理人目前就因缺乏這樣的營運資訊系統,而受到限制。他們最大的顧慮,是計分卡的資訊不是即時的,報告通常都比公司例行的管理會議要晚一個星期才出來,同時也還未將經理人的指標與基層員工的指標連結在一起。公司現在正著手開發一套更靈敏的資訊系統,來消除這項限制。

創新及學習觀點:我們能不斷改善嗎?

計分卡上顧客導向及內部業務流程的指標,指出公司認為競爭成功最主要的要素。但是成功的目標一直在改變,面對激烈的全球競爭環境,公司必須不斷改善現有的產品,並要推出能力增強的全新產品。公司創新、改善、及學習的能力與公司的價值直接相關。也就是說,只有能不斷推出新產品、為顧客創造更多價值、及改善營運效率,才能不斷打進新市場,並增加收入和利潤,公司也才能成長,增加股東價值(shareholdervalue)。電子迴路公司的創新指標,著重在快速開發及推出標準化產品的能力,公司期望這樣的產品能成為未來銷售的主力。該公司的製造改善指標則集中在新產品,目標是增進新產品製造的穩定度,而不是改善現有產品的製造。就像許多公司一樣,電子迴路公司用新產品銷售額佔總銷售額的比例,作為創新及改善的一項指標。如果新產品銷售額比例呈現下降趨勢,經理人可以探究新產品是否有設計上的問題,或是新產品推出的方式有問題。

除了產品及流程創新指標外,有些公司也為現有流程訂訂改善目標。例如,亞德諾半導體公司(Analog Devices)是一家總部位於美國麻州的半導體製造商,該公司希望經理人能持續改善顧客及內部流程的績效,特別訂定準時送達、週期時間、不良率、及收益等的改善率。其他公司,像是密利根公司(Milliken & Co.)則要求經理人在特定的時間內達成改善目標。密利根不希望他們的「夥伴」(associates ,密利根稱呼員工的用語)在贏得馬爾坎.包瑞鉅國家品質獎之後就滿足於現狀,不再進步。董事長暨執行長羅傑.密利根(Roger Milliken)要求每家工廠實施一項「十與四」改善計畫:流程瑕疵、錯誤運送、及瑕疵品等指標,應於未來四年內每年降低10 %。這些目標強調在顧客滿意度及內部業務流程上的持續改善。

財務觀點:我們在股東眼中表現如何?

財務性績效指標可顯示出,公司的策略和執行是否改善

了利潤。典型的財務目標和獲利、成長及股東價值有關,電

子迴路公司簡要地陳述他們公司的財務目標:生存、成功、

壯大。生存是以現金流量來衡量,成功以每季銷售成長、各

部門的營業利潤來衡量,壯大則以市場佔有率、股東投資報

酬率的增加來衡量。

但在今日的商業環境之下,高階經理人是否還應該從財務的觀點來看公司的業務呢?他們應該要注意短期財務指標,像是每季銷售額及營業收益嗎?許多人批評財務性指標不夠完整、關注焦點在向後看、無法反映當時的價值創造行動。股東價值分析(ShareholderValue Analysis, SVA)預測未來的現金流量,並將之折算成粗估的現值,這種作法的目的在讓財務分析能變得較為向前看。但是股東價值分析仍是以現金流量為基礎,而不是以產生現金流量的活動或過程為基礎。有些人對財務性指標的批評更為深入,他們認為競爭條件已經改變,而傳統的財務性指標並無法改善顧客滿意度、品質、週期時間,也無法激勵員工士氣。在他們看來,財務性績效是營業活動的結果,根基打好,自然能帶來財務上的成功。換言之,公司應該停止讓財務指標掌舵;在基礎工作上做改善,財務數字就能獲得改善。

我們至少有兩點理由,可指出財務指標是不必要的說法,並不正確:一套設計良好的財務控制制度實際上能加強,而非阻礙,全面品質管理計畫的推行(請看「公司如何使用每日財務報表改善品質」一節)。然而更重要的是,營運績效的改善與財務成功間的因果關係,非常薄弱且不確定;在此我們以實例說明。

在紐約證券交易所上市的一家電子公司,於一九八七年到一九九○年的三年期間,其品質及準時送達兩項指標有很大的改善;產出瑕疵率(outgoing defect rate)從每百萬件中有五百件降到五十件;準時送達比例從70 %上升到96 %;收益由26 %上升到51 %。這些品質、生產力及顧客服務方面的突破性改善,是否為公司帶來利益呢?沒有。在這三年期間,公司的財務並無太大改善,而股價下跌到只剩一九八七年七月的三分之一。製造能力的重大改善並未使利潤上升。新產品推出緩慢、未能吸收新客戶和較挑剔的客戶,使該公司無法將製造上的成就實現在獲利上。營運上的改善是事實,但公司卻未能善加利用。

營運績效改善,但財務指標卻令人失望,這種差距使高階主管產生很大的挫折。這類挫折常常可從華爾街一些不便具名的分析師那裡聽到;分析師認為,這些主管所真誠相信、也是他們一手為公司塑造的長期價值,根本無法反映在過去一季的財務績效上。但真相是,如果績效的改善無法反映在利潤,主管應該重新檢視他們的策略和使命;並非所有長期的策略都能獲利。

顧客滿意度、內部業務績效、創新及改善等指標,是從公司對世界、對成功要素的看法衍生出來的,但是這樣的看法並不一定正確。即使是一套最好的平衡計分卡指標,也不保證是必贏的策略。計分卡只能將公司的策略轉化為明確、可衡量的目標。計分卡上營運績效的改善如果不能轉化為財務績效的改善,主管應該回到會議室,重新思考公司的策略或實行計畫。

公司在改善營運後,如果不更進一步採取下一波行動,財務指標也會出現令人失望的結果。品質及週期時間的改善會造成產能過剩,這個時候經理人應該要準備將過剩的產能充分利用,或是將之裁撤掉。如果要將營運的改善轉化為利潤,就必須將過剩的產能用來增加收益,或是裁掉過剩的產能,以降低費用。

當公司改善了品質及反應時間後,他們就不必花精神去強化、檢驗、修改績效不好的產品,也不必花精神去加速處理延遲的訂單,或為其重排時程。少了這些工作,表示原來做這些事的員工,現在變成多餘的人力了。公司一般不願遣散這些人,因為這些員工很可能就是貢獻點子來提高品質、降低週期時間的人,如果他們反遭遣散,將會影響其他員工的士氣,也阻礙改革的動力。但是如果員工及設備不能充分利用,公司將無法實現改善營運所帶來的財務利益,除非公司能面對精簡人事的痛苦,裁掉過剩的產能及人員。

如果主管能完全了解品質及週期時間改善計畫可能產生的結果,他們很可能就會積極地利用多出來的產能。然而要利用這些過剩的產能,公司必須對現有顧客擴大銷售,用現有產品開發新客源(由於品質及運送的表現有所改善,比較容易吸引到新的客源),或開發新產品、打進新的市場。這些行動都可以在不用增加太多營業費用的情形下,產生新的收入。如果行銷及研究開發無法增加銷售量,營運改善的結果就代表產能過剩,以及未善用能力。定期的財務報表能提醒主管,品質、反應時間和生產力的改善,以及新產品的推出,只有在轉化為銷售和市場佔有率的提升,以及營業費用的降低,或是資產週轉率(asset turnover)的提高,才對公司有利益。

就理想狀況而言,公司應該指明品質的改善、週期時間的改善、前置時間的改善、運送服務的改善,以及新產品的推出,是如何提高市場佔有率、營業利益、資產週轉率,或是如何降低營業費用。這個深具挑戰的工作,目的在學習如何讓營運與財務產生明顯的連結。要探索這項複雜的動態關卡代表了績效評估基本假設的根本變革。當參與這項研究計畫的主計長及財務副總裁們,將平衡計分卡的觀念帶回他們的組織後,他們發現要是沒有高階經理人的參與,就沒有辦法實施平衡計分卡,因為只有高階經理人對公司的願景及優先順序有最全面的看法。這項發現深具啟發性,因為大部分現行的績效評估制度,都是由財務專家設計、監督的,很少需要高階經理人的深度參與。

也許因為傳統的評估制度是從財務部門發展出來,因此這些評估制度難免偏向控制功能。也就是說,傳統的績效評估制度指定一些希望員工採取的行動,然後評估員工是否真的如此做,傳統的績效評估制度就以這樣的方式控制員工的行為。這些制度實際上與工業時代的工程心態相當吻合。而另一方面,平衡計分卡則很適合許多公司一心嚮往的組織類型。計分卡將策略及願景放在中心位置,而不是以控制為中心。它設立目標,但是假設員工會採取必要的行為或行動來達到這些目標。指標的設計是為了將員工拉向整體願景的方向。高階經理人可能知道最後的結果會是什麼,但他們無法明確告訴員工,應該如何達到這個結果,因為員工所處的經營環境一直在改變。

平衡計分卡這個績效評估的新方法,與許多公司正在進行的改革其實是一致的:跨功能整合、顧客與供應商的夥伴關係、全球規模、永續改善、以團隊責任取代個人責任。經由整合財務、顧客、內部流程、創新及組織學習等觀點,平衡計分卡能幫助經理人了解許多互動關係,讓經理人超越傳統上各功能部門間的障礙,最後將改善決策和解決問題的方法。平衡計分卡讓公司能持續向前看,也向前走,而不致後退。

顧客觀點的其他指標

某家電腦製造廠商想要在顧客滿意度方面,成為最有競爭力的領導廠商,因此它評估公司的競爭力排名。這家公司雇用外面的機構,以直接訪問顧客的方式做調查,得到排名結果。同時,公司也希望在幫顧客解決問題方面能做得更好,因此它與其他供應商建立夥伴關係,共同提供服務。為此,公司也評估一項指標:與其他供應商合作所創造的收益,佔總收益的百分比。

某家高價位醫療儀器生產廠商的顧客,要求非常高的儀器可靠度,該公司於是開發兩項以顧客為主的營運指標:儀器正常運作時間比例,以及顧客來電的平均回覆時間。某家半導體公司要求每一位主要顧客,將這家公司與其他類似供應商做排名評等,做為改善品質、運送時間及價格等的依據。當這家公司發現它的排名列在中間,經理人立即進行改善行動,最後使公司後來居上,成為顧客眼中最好的供應商。

內部業務觀點的其他指標

某家公司發現全面品質管理計畫的成功,要靠全體員工依計畫調整、也按計畫而行。該公司每月隨機抽取六百名員工進行調查,看他們是否了解全面品質管理計畫、他們的行為是否因而改變、他們是否相信計畫的結果會更好、是否向其他同事宣導。惠普(Hewlett-Packard)公司使用一項「損益平衡時間」(breakeven time, BET)指標,用來評估產品開發的效果。損益平衡時間衡量的是,在產品及流程開發期間(包含購置儀器)所需要的全部費用,以產品的利潤(售價減去製造、運送、及銷售費用)剛好打平,所需要的時間。

某家主要的辦公室用品製造商,希望對市場的變化能有迅速的反應,於是設定一項目標:減少週期時間50 %。分派給組織基層員工的目標,是大幅降低處理顧客訂單的時間、從供應商訂貨到收貨的時間、廠房間運送物料及產品的時間、生產及組裝產品的時間、以及送貨給客戶的時間。

公司如何使用每日財務報表改善品質

一九八○年代,一家化學公司開始推行全面品質管理計畫,並開始使用大規模的評估指標,像是員工參與、統計過程控制、及關鍵品質指數等(註一)。使用電腦化控制及遙控資料輸入系統(remote dataentry systems),該公司的工廠每四小時可以從三萬個以上的觀察點,監視生產過程。部門經理及人事管理人員現在有了大量即時的作業資料,卻認為這與每個月的財務報表毫無關係。

但是,一位富有創意的部門經理卻有不同的看法。他創造了每日損益表,每天以估計的市場價格估算當日產出的價值,減掉生產所消耗的物料、能源、及資本。為了估算生產非標準化產品的成本,他將來自非標準化產品的收入減少50 %到100 %。

每日財務報表給作業員很強的回饋及動機,讓他們在提升品質與生產力上不斷努力。這位部門主管了解,同時要改善品質、減少能源消耗量、增加產量,不是一件容易的事,有時必須有所取捨,他希望能用這份每日財務報表做為取捨的依據。而投入及產出之間的差異,可用來判斷員工前一日工作的成效。作業員有權做決定,採取可以改善品質、提高生產力、降低能源及材料消耗的行動。

這種回饋及授權的效果立即可見。例如,現在如果在夜班時氫氣壓縮機壞了,夜班的領班會立刻派緊急修護小組進行搶修。但在過去,對於非關鍵零件的故障問題,夜班領班通常只是將問題寫在工作日誌上,等到隔天早上,部門經理上班發現後才處理。現在,夜班領班知道如果能即時修理機器,讓機器在生產線上恢復正常運轉,生產的產品價值比修理的費用多上好幾倍,因此會爭取時間搶修。這個部門也記下品質及產出記錄。時間一久,部門經理開始擔心,員工可能會對持續不斷的改善行動失去興趣,於是他緊縮標準化生產的指標,並重訂價格,用一筆25 %的獎金來獎勵達到目標、且產品瑕疵率極低的員工。如此一來,作業員就能繼續進行改善生產過程。

每日財務報表是否成功,要看經理人是否能對產品品質這項過去相當抽象的標準,建立金錢賞罰的規則。這項創新的管理手段,讓我們很容易就可以看出,流程改善及資本投資在哪些地方可產生最大的報酬。

註一:資料來源為《德克薩斯.伊士曼公司》(Texas Eastman

Company),克普蘭(Robert S. Kaplan)著,哈佛商學院,



羅柏.柯普朗 Robert S. Kaplan

哈佛商學院領導開發(Leadership Development)教授。他的研究、教 學及顧問工作的重心,是新的成本及績效評估制度,過去主要是作業基 礎成本法,現在是平衡計分卡。他個人寫作及與人合著的文章,超過一 百篇,出版的書籍則有九本之多。近期出版的書籍包括與羅賓.庫柏 (Robin Cooper)合著的《成本及效益:應用整合成本制度推動獲利能力 及績效》(Cost and Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance)、與大衛.諾頓(David Norton)合著的 《平衡計分卡:化策略為行動》(The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action)。一九九四年哈佛商學院管理出版部出版了他的 《評估公司績效》(Measuring Corporate Performance)四部影帶系列。 這套系列提出作業基礎成本管理及平衡計分卡的觀念,以及公司運用這 兩項績效管理方法的經驗。


大衛.諾頓 David P. Norton

再生全球策略集團(Renaissance Worldwide Strategy Group)的創始人 及總裁,這是一家專精於經營策略、績效評估、及組織更新的國際性顧 問公司。他的著作繁多,曾在《哈佛商業評論》發表過三篇論文,同時 也是《策略績效管理期刊》( Journal of Strategic Performance Management)的專欄作家,並曾與羅柏.克普蘭合著《平衡計分卡:化 策略為行動》。諾頓經常演講,他在平衡計分卡上的著作常是許多文章及 專業研討會討論的案例。


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