組織管理創造卓越的團隊
許多主管了解，注重過程、多功能的團隊，可以大幅改善公司為顧客提供產品及服務的方式。然而，大部分的主管卻未能了解，這些團隊需要新的績效評估制度來協助他們完成任務。
任何績效評估制度的設計，都應該要反映出組織基本的經營假設。如果組織改變了，而績效評估制度沒改，則此績效評估制度最好的情況是沒有效果，但更可能的情況，卻是會危害到公司的生產力。許多公司已經從控制導向、功能式層級制度的組織型態，轉變為較能快速反應、較扁平的團隊型態，但傳統的績效評估制度不只不能支持新的團隊組織型態，還會危害到這些團隊。傳統制度的確常常升高多功能團隊和原來功能部門之間的衝突，而後者常是今日許多組織的問題所在。
理想的狀況是，一套設計來支持團隊組織的評估制度，應該要能幫助團隊克服效能上的兩項主要阻礙：在團隊有需要時，能讓各功能部門提供專業人才；將不同功能部門的人集中到一個團隊，讓他們能用共同的語言溝通。這些是傳統的評估制度無法做到的。
傳統評估制度的主要角色，在將「對的資訊」拉到上面供高階經理人做「對的決策」，再下行到各單位；許多公司今天仍然這樣做。為了達到這個目的，每個功能部門都有自己的一套績效評估指標，這套指標的主要目的在告訴高階經理人，這個部門在做些什麼工作。因此，行銷部門追蹤市場佔有率，營運部門看緊存貨，財務部門監控成本。
這種「結果指標」（results measures）...
