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績效評估

績效評估

創造卓越的團隊

How the Right Measures Help Teams Excel
克里斯多福.梅耶 Christopher Meyer
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許多主管了解,注重過程、多功能的團隊,可以大幅改善公司為顧客提供產品及服務的方式。然而,大部分的主管卻未能了解,這些團隊需要新的績效評估制度來協助他們完成任務。

許多主管了解,注重過程、多功能的團隊,可以大幅改善公司為顧客提供產品及服務的方式。然而,大部分的主管卻未能了解,這些團隊需要新的績效評估制度來協助他們完成任務。

任何績效評估制度的設計,都應該要反映出組織基本的經營假設。如果組織改變了,而績效評估制度沒改,則此績效評估制度最好的情況是沒有效果,但更可能的情況,卻是會危害到公司的生產力。許多公司已經從控制導向、功能式層級制度的組織型態,轉變為較能快速反應、較扁平的團隊型態,但傳統的績效評估制度不只不能支持新的團隊組織型態,還會危害到這些團隊。傳統制度的確常常升高多功能團隊和原來功能部門之間的衝突,而後者常是今日許多組織的問題所在。

理想的狀況是,一套設計來支持團隊組織的評估制度,應該要能幫助團隊克服效能上的兩項主要阻礙:在團隊有需要時,能讓各功能部門提供專業人才;將不同功能部門的人集中到一個團隊,讓他們能用共同的語言溝通。這些是傳統的評估制度無法做到的。

傳統評估制度的主要角色,在將「對的資訊」拉到上面供高階經理人做「對的決策」,再下行到各單位;許多公司今天仍然這樣做。為了達到這個目的,每個功能部門都有自己的一套績效評估指標,這套指標的主要目的在告訴高階經理人,這個部門在做些什麼工作。因此,行銷部門追蹤市場佔有率,營運部門看緊存貨,財務部門監控成本。

這種「結果指標」(results measures)所表達的,是組織為了達成目標付出多少努力,但不能告訴這個組織如何達到目標,或更重要的是,應該採取什麼不同的作法。大部分的結果指標都是在追蹤功能部門內的事,而不是跨部門的事,只有少數的幾項結果指標是跨部門的,這些主要是財務性指標,如收入、毛利率、銷售成本、資本財和負債等等,而這些指標之所以存在,是為了要給高階經理人看。

相反地,「過程指標」(process measures)監控整個組織的任務及活動。這些指標對跨部門團隊很重要,因為跨部門團隊必須負責為顧客提供服務或產品的整個過程,例如完成訂單或開發新產品。與傳統的功能性組織不同的是,以團隊為基礎的組織不只讓過程指標成為可行,也必須使用過程指標才能成事。

團隊績效評估的四項原則

績效評估指標要如何修正,才能使團隊的效能達到最大呢?在此有四項指導原則:

1. 績效評估制度的最高目標,應該是幫助團隊而非高階經理人,來評估過程。團隊的評估制度應該是一個可以告訴團隊,何時要採取修正行動的工具,同時在團隊碰到困難、無法自行解決時,可以讓高階經理人知道如何介入。但是即使團隊有很好的指標,如果高階經理人用它們來控制團隊,這些評估指標也發揮不了多大用處。一套評估制度重要的不只是有些什麼指標,使用這些指標的方式也非常重要。

2. 一個真正獲得授權的團隊,必須在設計自己的評估制度上扮演主導的角色。團隊最清楚自己需要什麼樣的評估制度,但是不應該自己閉門造車。同時,高階經理人必須確保團隊設計出來的評估制度,與全公司的策略一致。

3. 由於團隊負責整個價值傳遞(value-delivery)的過程,而這個過程跨越不同的功能部門(如產品開發、處理訂單、顧客服務等),因此必須建立追蹤整個過程的指標。傳統的功能性組織,並沒有單一的部門負責整個價值傳遞的過程,因此沒有評估這些過程的好方法。相反地,多功能團隊的目的即在創造一種團隊的組織,來負責整個價值傳遞的過程。團隊必須創造能支持他們任務的指標,否則無法完全發揮能力、加快價值傳遞的過程,也不能快速反應顧客的需求。

產品開發團隊使用的過程評估指標,包括追蹤人員配置情況的指標,可讓團隊在對的時間有對的人才;另一項指標,是在產品中使用新零件或特殊零件的數目(或比率)。這些零件可以產生績效上的利益,一項產品中這類零件愈多,則其設計、整合、存貨、製造及組合的困難度,就可能愈高。

在我們誇讚完「過程指標」的好處之後,在此也必須提出它的限制條件。雖然過程指標極為重要,團隊仍然需要使用一些傳統的指標,像是應收帳款的相關指標,才能使功能部門和團隊同時達成結果。功能部門的卓越表現,是團隊卓越表現的先決條件。

4. 團隊應該只採用少量的指標。長久以來,大家深信「評估什麼就做到什麼」(what gets measured gets done),促使經理人在營運作業上堆加了愈來愈多的指標,希望在激烈的競爭環境中,能激勵員工更認真工作。結果,團隊成員花費了許多時間收集資料、監督作業活動,卻沒有足夠的時間管理整個計畫。我自己就曾經看過十幾個團隊的例子,他們花費許多時間在開會討論評估制度的運作機制,而不是討論要做什麼。一個普遍的準則是,如果一個團隊有超過十五項的指標,他們就該重新檢視每項指標的重要性。

少了一個又好又簡單的指揮系統,就像是在沒有儀表板的車上駕駛一般,我們也許會在緊急關頭這樣做,但這絕不是正常的作法,因為我們缺少一些要平安抵達目的地必需的資訊,如速度、油量、引擎溫度等。公司會發現一個電腦化的「儀表板」(dashboard)可能蠻管用的,一些價格不高的繪圖軟體就可以輕而易舉地製作出這個儀表板(請參閱「團隊儀表板」一節)。

缺乏有效的評估制度(或儀表板),甚至會使團隊在起跑點上即錯失良機。在公司剛開始採用團隊組織時,團隊必須向抱持懷疑態度的中、高階經理人證明,在主管授權給團隊後,業務並不會因此失去控制。如果缺乏追蹤團隊績效表現的工具,將無法做這樣的證明。

舉例來說,如果沒有一項指標可以追蹤從工廠到整個配銷通路的存貨量,營運部門的主管怎麼可能願意放手,讓產品開發團隊負責新舊產品交接的過渡期呢?沒有這項資訊,公司很可能會有成堆賣不出去的舊產品。如果產品開發團隊未能掌握成本、品質和時程等資料,產品開發部門的主管怎麼會願意將整個計畫的責任交付出來?

許多經理人不能了解,利潤、市場佔有率及成本這些結果指標,雖可以幫他們掌握營業績效,卻不能幫多功能團隊或任何組織,掌握所有活動或執行的能力。結果指標也不能告訴團隊成員,要改善績效必須怎麼做。

例如,季利潤下降8 %、服務成本提高10 %,這兩項結果指標並不能告訴顧客服務團隊,他們的服務技術人員下次應如何改善。但是,過程指標能檢視利潤下降、成本提高的原因。上個月每次到府服務的平均時間增加15 %,結果使服務人員遲到的次數增加10 %,像這樣的指標就能夠讓技術人員知道為什麼服務成本會上升,而顧客滿意度及利潤會下降。

是告訴大家計畫時程慢了六個月,成本超出預算二百萬,並無法說明哪裡出錯,或是應採取什麼行動來改善。相反地,一些過程指標,像是員工配置狀況,包括員額數,以及人力在主要工作項目的經驗年數,能嚴重影響團隊績效。舉例來說,許多產品開發團隊在規畫人力方面做得很差,在某個階段需要具有某些專長的人時,卻沒有這樣的人才,之後常常得花費許多金錢及時間解決問題,而這些問題卻是專業人才能及早偵測出來的。

我曾看過一家公司的案例,這家公司讓一個多功能團隊,在七個月內開發一項測量血糖水準的消費性產品。這個團隊從七月一日開始工作,計畫在次年的二月一日讓產品上市。雖然這家公司從主要的部門指定了一些人參與團隊的工作,但是,製造部門代表瑪麗直到八月中才加入,而那時行銷及開發工程的人,已經對包裝和製造的重要問題做了決定。瑪麗在團隊裡待了一個星期後,對這些決策提出一些嚴重的質疑,團隊決定採納她的意見,重新檢討他們的步驟。未能在適當時機安排適當的人才加入,不但使瑪麗的參與顯得不協調,同時還讓整個計畫在頭兩個月內,就白白浪費了三個星期的時間。

依賴傳統指標的團隊,也會造成成員忘記團隊的目標,而回頭用過去功能部門的模式一起工作,或是以過去的本位主義彼此相鬥。以福特汽車的例子來看,一九九一年該公司開發豪華車款時,採用多功能團隊的作法,這是福特汽車在產品開發上首次採用多功能團隊的一個例子。大體而言,這個團隊的評估指標,是將團隊內各項功能過去使用的指標放在一起,包括樣式設計、車體工程、動力系統、採購、財務等。

就在團隊成員完成設計,正要開始進行車體工程時,成員對汽車把手產生爭執,因為這與福特汽車過去使用的把手不同。產生爭執的原因之一,是不同功能部門的成員,對於產品成本及競爭力的相對重要性,各有不同的假設。從採購及財務部門來的人,害怕這種把手成本太高,他們考慮的標準,是把手的製造成本和日後的保固成本。設計及車體工程部門來的人,認為這樣的設計並不會比過去所用的把手來得複雜,同時因為沒有資料可以知道保固成本會不會比較高,爭議應該只限於討論製造成本。他們拿出一份福特認可的供應商所提的估價單,證明成本並不會比原來的高。除此之外,他們也認為採購及財務部門的人在汽車的整體設計中,不夠看重車把的設計。

採購部門的代表對保固成本還是不滿意,他說,其他福特認可的供應商製造車把的保固成本,會比提出估價單的那家來得低。經過一場激烈的爭執之後,設計及工程人員只好放棄。

在這場辯論中,沒有人提出真正重要的問題:新設計的車把能不能增加這個車款在市場上的競爭力?因為這個車款獨特的車型是關鍵的競爭要素,新的車把可以吸引更多顧客,就足以彌補較高的保固費用。使用老式的車把不一定是最好的決策;最後一刻,他們決定更改車把設計,其他相關設計也必須一併改變,使開發過程至少延長一個星期。這個產品開發團隊的成員,仍舊以其功能部門的本位主義考量,沒有人對如何使產品在市場致勝,有全盤的思考。什麼樣的指標可以幫助這個團隊,在成本與樣式的爭議中,避免這種非輸即贏的殊死戰呢?一個可行的作法是採用融合多種產品特性的指標,像是產品成本、外觀、服務、包裝等,使團隊能夠評估取捨。這可以幫助他們了解,一些未知的因素,如車把的保固成本,不應該對這項決策有這麼大的影響力。

支持公司的策略

許多公司在建立多功能團隊時,並無一套支持公司策略的評估指標,可以讓高階經理人確知不會有不愉快的意外,高階經理人也才能真正授權給團隊。在此我提出一個大多數公司能夠實施的過程。我們由高階經理人的角色開始。在兩篇討論「平衡計分卡」(balanced scorecard)的文章(〈以平衡計分卡推動績效〉及〈讓平衡計分卡發揮效用〉),羅柏.克普蘭(Robert S. Kaplan)與大衛.諾頓(David P. Norton)提供經理人一套很寶貴的架構,能將公司的策略目標與競爭需求,整合進績效評估制度。他們督促經理人在傳統的財務指標上,增加顧客滿意度、內部流程、創新及改善行動等指標。

克普蘭和諾頓並沒有解釋,這樣的方法要如何應用到團隊組織中。我相信可以做這樣的應用,但必須注意一件事:高階經理人應該為團隊訂下策略的內容,而不是指標。高階經理人應該指示策略目標,確定每個團隊了解如何將工作與策略結合,並提供訓練,讓團隊能建立自己的指標。為了確保團隊能掌握績效並為績效負起責任,經理人必須要求團隊自行決定,什麼樣的指標最能幫助他們完成工作。

例如,一家跨國電腦公司的經理人為所有的產品開發團隊,設定了一個宏大的策略目標:在三年內,將週期時間(cycle times)降低50 %。但是經理人並沒有指示團隊要如何評估週期時間,而由團隊自行選定指標。為了幫助團隊建立自己的指標,經理人提供與週期時間相關的訓練課程,以及範圍相當廣泛的一群指標,讓團隊從中選擇自己的指標。高階經理人與團隊應該共同訂定一套規則,規定在什麼時候或情況下,經理人會檢視團隊的績效表現及評估制度。團隊在一開始就應該知道,他們必須與高階經理人一起檢討團隊所選擇的指標,以確保指標與公司策略一致,必要時他們必須調整這些指標。團隊同時必須承諾,在計畫期間任何指標的重大改變,都須與經理人再度協商。如稍後我將討論的,指標不應該是鐫刻在石頭上、絲毫不能改變的鐵律。團隊與高階經理人也應該要設定界限,如果超過範圍,就表示團隊已經有了麻煩,必須做「越界」(out-of-bounds)的管理檢討。這種方法使經理人能在不剝奪團隊自主權的情形下,掌握團隊的狀況。

在越界的管理檢討中,團隊及經理人必須確認問題的所在,並決定要採取什麼樣的改正行動。團隊必須負起召開檢討會及執行會議決定的責任。檢討的目的,在讓高階經理人幫助團隊解決問題,而非挑團隊的毛病。有些產品開發團隊,在計畫一開始甚至與高階經理人訂下書面的合約,規定產品的定義,包括特徵及品質目標、產品的目標成本、整個計畫的成本、時程,以及收入、毛利及銷貨成本等財務資料。在協商合約的過程中,管理階層必須確保整個計畫,包括指標在內,都能強化公司的策略。合約中同時也訂定管理階層檢討的規則。例如,公司要求兩次會議,第一次在設計階段結束時召開,讓管理階層在公司投入大批工具設備之前,能確定這項產品符合市場的需要。第二次檢討會議在正式生產開始後召開,讓管理階層知道團隊的進展(例如設計了一種容易生產的特殊零組件),並把這些訊息傳達給其他團隊,也可以解決一些稍早未能預見的難題。在整個設計階段,團隊可以獨立進行工作,不必向管理階層報告,除非他們已經違反、或知道將要違反約定的事項,例如產品特徵、績效、產品開發成本或時程等事項。

大多數採用多功能團隊組織的公司遇到的主要問題,是高階經理人使用團隊的評估制度,來監督及控制團隊的計畫或過程。即使是無心的,這麼做勢必會損害團隊的效能。這就是福特汽車製造廠碰到的狀況。該廠為了改善產品品質而改用多功能團隊組織,但管理階層想要一手控制的心態卻未改變。

福特汽車從不同的功能領域,找了一些生產線上的工人組成團隊,然後訓練他們收集、分析資料,好讓他們能自己解決品質的問題。但是接著公司犯了個錯誤:部門經理要求派去支援團隊的品質工程師,每個月要交上工廠的品質資料和改善計畫,品質工程師於是就向團隊索取這些資料。時日一久,團隊開始依賴品質工程師為他們做分析,並且要等工程師指示以後才採取行動。品質工程師了解這種情況,但是因為部門經理要求他們提出報告,而不是要團隊自己提出,品質工程師覺得相當為難。結果,原本團隊可以在一、兩天內自己解決的問題,變成需要品質工程師的參與,而且要花上兩倍的時間才能解決。而品質工程師則要求派更多的工程師,來幫助他們支援團隊。

部門經理覺得相當挫折。部門經理實在無法理解,他們已經授權給團隊了,為什麼團隊沒有被授權後該有的表現。當一群人一起建立一套評估制度,他們也同時建立了一個團隊。讓團隊創造自己的評估制度的一個好處,就是來自不同功能部門的成員,最後會一同建立起一套共同的語言,而這是團隊要有效運作所必需的。團隊在還未有共同的語言之前,無法對目標及問題產生共同的定義,因此他們無法像一個團隊般共同行動,而只像是各個部門的集合團。

團隊訂定自己的績效指標

第一步,團隊必須發展一套工作規畫,做為完成計畫的流程圖,標明每項有待完成的重大工作,及所需的能力。第二步,確定每個人都了解團隊的目標,而且大家的理解是相同的。團隊成員常常在一開始時認定大家對目標的了解相同,直到開始開發績效指標時,才發現彼此的差異很大。在確定目標之後,團隊成員必須開發測量進度的指標,也界定在何種情況下必須進行「越界」檢討。此外,每名成員在下次會議時應該提出兩到三個、他們自認最能有效監控自己職務的評估方法。為了督促團隊成員集中焦點在整體目標及整個價值傳遞的過程,也應該鼓勵他們提出過程指標(請參閱「建立過程指標」一節)。

下次會議時每名成員應該解釋,他們提出的指標是要用來評估什麼,以及這些指標為什麼重要。每位成員必須將別人不太熟悉的名詞或觀念,儘量定義清楚。這裡有一個重要的會議規則,就是沒有任何問題是「愚蠢的問題」。所謂「愚蠢的問題」常是最有價值的,因為這些問題以最淺顯的語言,測試每項指標的潛在價值。

有些指標很快就會被排除掉,或是很快就會獲得通過,困難的是如何評估落在這兩者之間的指標。在做最後的決定之前,所有已經被接受和還在考慮的指標,都應該再以下列標準檢驗:

● 能否達成團隊的關鍵指標(例如能否在顧客下單後二十小時內供貨)?

● 能否監視到所有「越界」的情況?

● 能否追蹤達成目標所需的關鍵性變數(例如是否有足夠的熟練員工可以操作訂單輸入系統)?

● 管理階層會照章同意,還是會做改變?

● 是否有任何指標,當它的數值產生巨大的改變後,團隊卻無須因應改變?這項指標應該刪除不要。

● 指標項目會不會太多?如我稍早所說,如果指標有十五項以上,必須再重新檢查一下每項指標的必要性。

團隊的所有指標通過了上述檢驗之後,這項制度就可以準備接受經理人的檢驗了。在計畫或任務執行過程中,團隊必須視需要隨時增刪指標項目,才能維持績效評估制度的價值。例如,在新產品開發初期有效的評估指標,在邁入量產階段時可能變得一點也不重要。大部分情況下,團隊都能理解這一點,並有計畫地在不同的階段,改變他們的評估制度。但是如果計畫的優先順序改變了,評估指標也應該一併改變。有時候會發現某些指標毫無用處,這時應該刪除這項指標。團隊也應該定期查核放入評估制度內的資料,確定資料是正確且最新的。如何讓多功能團隊在功能性組織內發揮最大效用,管理階層對於這項課題仍在學習的初步階段。用來衡量多功能團隊和功能性組織的評估制度也是一樣。當公司有了經驗之後就會發現,有些指標可以反覆用在執行類似任務或計畫的不同團隊身上。但是經理人必須很小心注意,以免落入應用其他管理工具時也常發生的錯誤:假設一套制度可以全體適用。經理人可以將團隊建立評估制度的過程予以系統化,也可以把在某些用途上看起來最有用的一些指標歸類,但是,經理人絕不能認為,他們知道團隊用什麼樣的指標最好。如果他們有這種想法,他們就超越界線,回到過去「指揮及控制」(command-and-control)的方式,使他們所授權的團隊毫無自主權。

團隊儀表板

公司最常用試算表(spreadsheet)來展示績效指標。但是,如果一套評估制度的功用和汽車儀表板的功用一樣,是要提供多功能團隊為達目標所需的資訊,為什麼不把它做得像儀表板呢?儀表板的形式,配合顏色豐富的圖形指標及其他易讀的量錶,讓團隊更容易監測進度,並且知道何時該改變方向。加州矽谷附近密必塔(Milpitas)的昆騰(Quantum)公司,曾經建立一個多功能團隊,稱為里色(Lethal),為該公司設計並製造二點五吋的磁碟機;這個團隊就用過附圖中的儀表板。

在昆騰於一九八九年下半年成立里色團隊之前九個月,該公司才開始應用多功能開發團隊。里色的核心成員,包括來自行銷、製造、工程、品管、財務和人力資源部門的代表。當時昆騰是三點五吋磁碟機市場的強大廠商,從沒做過二點五吋的磁碟機。這項任務除了技術上的考驗外,最難的是經理人要求里色在十四個月內讓產品上市,這比同類型計畫少了十個月的時間。

團隊的主要領導人賴瑞是從工程部門來的,他認為以昆騰過去的經驗來看,要里色在十四個月內達到目標,並不容易。他問以前的團隊領導人,應該要怎麼做才能使團隊成效更好,所有的人都告訴他,要先找到更好的方法來及早偵測問題。過去的團隊成員都是一時之選,但仍有太多問題最後還是回到功能部門才能解決。賴瑞了解發生這種情況的原因之一,是這些團隊所用的評估制度是為層級式功能組織設計的;他認為里色可以做得更好。

當里色團隊開始著手訂出時程表時,成員很快就發現只有開發工程的人提出完整的工作時程,其他人只訂出重要事件的進度。此外,成員常常不太了解別人的時程計畫的意義,而且這些時程計畫都未經過整合。行銷的人甚至未徵詢過開發工程的人,就自行設定產品上市時間。

發現這件令人訝異的事情之後,團隊成員決定拿掉功能別時程表上的所有細節,改用大家都能了解的用語。然後,將這些時程整合進大的產品開發時程表,這個作法是大部分產品開發計畫所沒有的。除了顯示時程及重要進度外,儀表板還包含其他的結果指標,就是開發團隊常用來追蹤關鍵策略目標進度的指標,也是高階經理人認定一個計畫是否成功的決定因素。里色的目標包括創造出一項產品,這項產品可以在目標成本的範圍內製造(以間接費用及物料帳單兩個量錶來衡量),且其品質水準具有競爭力(以產品品質量錶衡量)。儀表板同時還有一些結果指標,追蹤產品上市後是否成功達成利潤及收益目標。但是,這些結果指標只能告訴團隊產品的地位,而無法說明為什麼會有這樣的結果。為了要了解原因,里色用了昆騰的多功能團隊中,第一個使用的過程指標。

昆騰過去的團隊只看重開發產品,而將開發方法及儀器測試視為次要任務。只有在團隊發現早期的產品原型無法適當地測試時,才會注意到這些問題。為了避免這樣的瓶頸,里色為所有涉及製造的工作,個別採用過程開發指標,包括測試。另外,在經過類似上面的討論後,里色也決定將人員配置量錶放入儀表板。測試、製造及行銷領域的人必須及早加入,在需要他們的時候才能全員到齊。如果團隊等到測試方法及設備的開發已經開始了,才來找這些人才,進度至少會慢上六個星期。

不快樂的團隊成員無法跟上快速的進度,基於這個簡單的理由,賴瑞建立了員工滿意度的量錶。「目前」的指針位置反映團隊領導人對團隊士氣的看法,「上次調查」的指針位置反映上一次對全體成員調查的結果。強迫團隊領導人注意員工士氣,可以讓他們發現一些大家關心的問題,像是實驗室空間不夠、無法使用電腦工作站等等,也才能在這些情況傷害到士氣之前就有所因應。

儀表板左下方的指示燈,是設計來確保團隊分配足夠的時間給規畫工作。每週一次的團隊會議用來處理許多問題可能是夠了,可是像產品上市規畫這類問題,則需要更多的準備。因為計畫很緊湊,團隊成員擔心一些無法立刻解決的問題會形成瓶頸。但是,光是安排一個全員都能參與的半天或全天的會議,就常常要花四個星期。從行銷部門來的約翰,建議團隊用指示燈提醒大家,要為規畫會議安排時間。里色團隊很快就了解哪些指標是沒有用的。從財務部門來的強尼認為,要從目前累積計畫成本(program cost to date)指標來決定里色的費用,幾乎是不可能的事,因為公司根本沒有計畫別(project-based)會計系統。尤其,高階經理人很少會問個別計畫的成本,因為對他們來說,不同的計畫並沒有太大差別。最後,因為目前累積計畫成本指標對團隊成員的行為毫無影響,團隊決定刪除這項指標。

里色團隊很成功地在十六個月內,讓二點五吋磁碟機的潛在客戶,將昆騰公司列為合格的供應商。雖然這項成績比原先的期限晚了兩個月,但仍比先前的團隊快了33 %。但是,里色的磁碟機在實際合格測試階段,比先前的磁碟機花較多的時間。雖然進度評估指標幫里色和它的潛在客戶,盯住里色的進度,但未能幫里色團隊及早發現一個重要的問題,後來發現為時已晚:里色的測試標準比潛在客戶所用的要來得嚴格,使磁碟機的不合格率看起來相當高。從這些資料判斷,潛在客戶就不會把昆騰列為合格的供應商。儀表板上用不同的量錶,是否能及早偵測出這個問題,而及時解決呢?可能不會。就像績效評估工具一樣,儀表板不是用來取代決策者的,許多決策仍需由人自己做決定。

建立過程指標

建立過程指標有四個基本的步驟:(1)定義什麼是滿足顧客最重要的因素,例如時間、成本、品質及產品功能等;(2)畫出整個價值傳遞的多功能過程;(3)找出要成功完成整個過程的關鍵工作及所需的能力;(4)設計追蹤這些工作及能力的指標。最有效的過程指標常常是用相對的數字表示,例如,一項指標以採用新零件或獨特零件的比率來衡量,就比只用絕對數字的指標來得有價值。在此有一個案例,是一家總部在歐洲的汽車公司,其零件及服務部門如何創造過程指標的實例。傳統上該公司評估倉儲部門績效的方法,是追蹤經銷商的零件訂單要花多久時間才能補貨,如果清點存貨的人發現倉庫貨架上放了一個墊圈,表示這項產品被列為「優先補貨」(first fill),即使沒有訂單也必須有存貨。

當這家公司開始應用團隊組織時,他們將倉儲及經銷商服務兩組人馬放在一個多功能團隊中,負責改善從產品拆解到修理的整個服務流程。這個團隊重新檢視目前的績效指標,得到的結論是,從經銷商的觀點來看,「優先補貨」指標是毫無意義的。經銷商及消費者根本不在意零件是怎麼來的,他們只要知道何時可以收到他們要的零件。而且零件擺在倉庫裡並不能保證它可以比較快送到經銷商那裡,處理訂單馬馬虎虎或是運送出問題,都一樣會造成延遲。

由於新的團隊要為整個流程負責,因此他們將服務流程的每個步驟都列出來,從倉庫收到經銷商訂單開始,一直到經銷商收到零件為止,同時標上每個步驟花的時間。之後團隊再找出關鍵的工作及必備能力,包括訂單輸入系統的操作、追蹤訂單和存貨的管理資訊系統、倉庫作業、以及運送。團隊為六到八個小的流程建立週期時間指標,使團隊可以知道每個流程中的每個步驟花費多少時間、產生的價值又是多少。有了這項資訊,團隊可以找出如何不降低品質、而能減少週期時間的方法。最後造成的改變,包括減少每張訂單的副本數,以及每張訂單所需的簽名授權數。團隊因而在六個月內大為減少服務流程的時間,經銷商的抱怨也大量減少了。



克里斯多福.梅耶 Christopher Meyer

美國加州策略結盟集團(Strategic Alignment Group)董事長,這家顧問公司專精於以時間為基礎(time-based)的企業競爭,著有《快速週期的時代》(Fast Cycle Time, Free Press, 1993)。


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