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你的產品該採用何種供應鏈?

What Is the Right Supply Chain for Your Product?
馬歇爾‧費雪 Marshall L. Fisher
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  • "你的產品該採用何種供應鏈?"

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從來沒有這麼多科技與腦力用在供應鏈績效的改進上。櫃檯的掃描機讓各零售點得以捕捉住顧客的聲音。而電子資料交換系統則讓供應鏈上上下下都能聽到這個聲音,並藉由彈性的製造生產、自動倉儲系統以及快速的物流輸送以資因應。而諸如快速回應、有效消費者回應、精準回應、大量顧客化、製造瘦身(lean manufacturing)與靈活生產製造等新觀念,則讓這些新科技提昇供應鏈的績效得以應用。

從來沒有這麼多科技與腦力用在供應鏈績效的改進上。櫃檯的掃描機讓各零售點得以捕捉住顧客的聲音。而電子資料交換系統則讓供應鏈上上下下都能聽到這個聲音,並藉由彈性的製造生產、自動倉儲系統以及快速的物流輸送以資因應。而諸如快速回應、有效消費者回應、精準回應、大量顧客化、製造瘦身(lean manufacturing)與靈活生產製造等新觀念,則讓這些新科技提昇供應鏈的績效得以應用。

然而,許多供應鏈的表現也從來沒有這麼糟過。在一些個案中,由於供應鏈成員關係惡化,或對降價促銷過度依賴等不良的產業實務,使得成本不斷上揚。我們最近對美國食品業所做的一項調查估計,由於供應鏈成員間的協調不當,每年所浪費的資源超過三百億美元以上。而許多其它產業的供應鏈則由於無法預測需求,造成某些產品的生產過量或不足。一家連鎖百貨公司經常必須以降價的方式出清存貨;它們後來在一項調查中發現,其有四分之一的顧客進門但空手而歸,原因在於他們所要的產品缺貨。

這些新的觀念或科技為何無法提昇供應鏈的績效?原因出在企業沒有一套系統可以決定什麼樣的供應鏈最適合其特殊狀況。根據我十年來對食品業、服飾業與汽車業等不同產業的供應鏈所的調查,我發展出一套企業可用以決定其供應鏈的架構。這套架構能協助經理人瞭解顧客對其產品需求的本質,並建立出能滿足此種需求的供應鏈。發展供應鏈策略的第一步,乃在於瞭解顧客對公司產品需求的本質。這包含了許多重要的層面,例如產品的生命週期、需求的預測、產品的多樣性、及市場上一般的運貨前置時間與服務(運貨來自於倉儲的比例)。但我發現如果將產品依其需求的形式來劃分,則基本上可分為兩類:功能性或創新性。而不同種類的產品需要不同的供應鏈。許多供應鏈之所以出問題,追根究柢乃是由於產品與供應鏈「門不當互不對」所造成的結果。

你的產品屬於功能性或創新性?

功能性的產品指的是我們在超級市場或便利商店等一般零售點便能買到的日常用品。因為這些產品是用於滿足不太會隨時間而改變的基本需求,因此這些產品的需求通常較為穩定容易預測,且產品亦有較長的生命週期。然而其穩定性通常招來較多的競爭,導致獲利率的降低。

為提高獲利率,許多公司因而將創新的點子引進,諸如服飾或科技等產業中,讓消費者有除了滿足基本需求外的理由購買它們的產品。時裝業與電腦業是最顯著的例子。但有時在一些我們覺得不太需要創新的產業中,我們仍不斷地看到創意火光的綻放。舉例而言,在傳統的功能性的食品類中,班與傑瑞冰淇淋(Ben & Jerry's)、費爾茲曲奇公司(Mrs. Fields)及星巴克咖啡(Starbucks Coffee Company)等公司,皆以獨特的口味或創新的觀念,在市場上佔有一席之地。兒童汽車座椅的龍頭世紀產品公司( CenturyProducts),則是另一家將創新帶入功能性產品的企業。直至一九九○年代早期,世紀公司仍將其生產的座椅當功能性產品銷售。但之後,它們開始引進各式各樣鮮豔的布料,並設計出在汽車受撞擊時,能隨座椅移動而吸收能量以保護座椅上兒童的產品。這項設計相當先進,必須等到政府當局改變車內座椅不得移動的安全標準立法後,才得以在市場上銷售。

雖然創新能讓企業得到較高的利潤;但由於產品新穎,亦造成需求難以預測。此外,由於競爭者的迅速模仿,這類產品生命週期較短,通常只有幾個月,因為公司必須不斷地推陳出新,以保持其競爭上的優勢。而較短的生命週期,加上較多的產品種類,更增添了預測上的不確定性。將科技與流行服飾業相提並論也許有些奇怪,但這兩種產業創新的成功,都必須仰仗消費者改變某些品味或價值觀。舉例而言, IBM Thinkpad 筆記型電腦在市場上成功的關鍵之一,就是IBM 將滑鼠鍵設計於鍵盤中央,這種設計需要消費者以一種全新的方式與電腦互動。這項新設計當初在IBM 內部引起相當大的爭議,一些主管實在無法相信早期市場調查中意見小組的熱烈反應。結果則是IBM 低估了市場對此產品的需求﹔Thinkpad 供不應求的狀況長達一年。因其高利潤及需求的不穩定,創新性的產品需要與低利潤、功能性的產品有截然不同的供應鏈。為解釋其間為何有此差別,我們必須先瞭解供應鏈扮演著兩種不同的功能:實體的功能及市場調節的功能。供應鏈的實體功能至為明顯,包括將原料轉為零組件及至最後的成品,及將貨品由供應鏈中的一站運至下一站。供應鏈的市場調節功能雖不像實體功能般明顯可見,但卻同樣的重要。其目的乃在於保障送至市場上的貨品合乎消費者的需求。

這兩種不同的功能各有其獨特的成本。實體的成本包括生產成本、運輸成本與存貨成本等。市場調節的成本,則包括供過於求時降價虧本求售,及供不應求時銷售機會的喪失與顧客的抱怨。

功能性產品需求的可預測性,使得其市場調節的功能較為容易,因為供給之間較易配合。生產這類產品的公司因而能致力於降低實體成本;而由於這類產品的價格敏感性通常較高,成本的降低亦因而成為極重要的目標。為達此目標,企業通常會設計產程,裝配足夠下個月需求的產品,並對產程極力遵守。在這種情況下,若凍結產程,則能讓企業運用製造/原料/規劃的軟體,協調整個訂貨、生產、運送的流程,進而促使整個供應鏈降低存貨,並提高生產效率。重要的資訊在供應鏈中流通並協調供應商、製造商與零售點間的活動,以用最低的成本滿足可預見的需求。

但這種做法對於創新性的產品則是大錯特錯。市場對創新性產品反應的不確定,使得供不應求或供過於求的風險大大地提高。產品的高利潤,與搶佔市場初期銷售的重要性,提高了缺貨所造成的成本。短暫的產品週期則表示產品淘汰的風險高,因而也提高了供過於求的成本。因此,市場調節成本在此主導創新性產品,應為經理人注意的焦點,而非實體性的成本。

在創新性的產業中,最重要的是能掌握初期的銷售資訊或市場上的各種指標,並在新產品極短的生命週期中隨時迅速應變。在這種情況下,重要的資訊流通不僅發生在供應鏈中,且包含市場上的資訊流入。有關存貨與產能的關鍵決策並非如何降低成本,而是在供應鏈中何處可置放存貨或及時投入生產行列,以因應難以捉摸的消費者需求。供應商的選擇應在於其速度與彈性,而非成本。

歐柏麥爾運動器材公司(Sport Obermeyer)與湯廚濃湯提供了有關這兩種不同企業環境極佳的例子;並顯示出由於著重成本不同,導致其目標亦有極大的差異。歐柏麥爾運動器材公司為滑雪服飾的製造商。其每年的產品中,有95%為全新設計,有時其需求預測誤差可高達200% 。再加上銷售旺季只有短短的幾個月,如果公司預測錯誤,其可用以回應的時間實在短之又短。

相反地,湯廚濃湯公司每年的產品中,只有5% 為新產品。既有的產品通常已問世多年,其銷售量極易預測;湯廚濃湯因而能有極高的訂貨滿意度, 98% 的訂單乃是直接由庫存的成品運送。而即使是為數極少的新產品,管理的困難度也不高。這些產品的補貨前置時間為一個月,生命週期最短則為六個月。當湯廚推出新產品時,它們根據第一個月最樂觀的需求預測,生產出足夠的貨量。如果新產品在市場上受到消費者肯定,它們則繼續生產,貨源不致枯竭。如果市場反應不理想,則最糟狀況的六個月生命週期亦應提供足夠的時間出清存貨。

而這兩類公司的目標又有怎樣的差別?湯廚的訂貨滿意度已非常高,在市場調節成本上並沒有太多改進的空間。因此, 當該公司在一九九一年推出稱為「無間斷補貨」(continuous replenishment)的供應鏈方案時,其目標乃在於促進實體上的效率。並達成其方案目標:與案的零售點之貨品週轉率提高了二倍。歐柏麥爾需求的不定,則導致有時因供不應求而缺貨,或有時因供過於求而降價,以至於市場調節成本過高。因此該公司在供應鏈上的目標,則主要在於如何藉由提高速度與彈性,以降低市場調節成本。

經由以上解釋,雖然功能性產品與創新性產品,及實體效率與對市場回應度間的差別似乎顯而易見,然而我發現仍有許多公司在此迭遭挫敗。原因在於產品實體雖然相像,但可能屬於不同類型:其中之一可能為功能性,另一則為創新性。例如個人電腦、汽車、服飾、冰淇淋、咖啡、餅乾與兒童汽車座椅等等,都有可能只提供基本功能,或成為創新性產品。隨其產品策略,企業可能逐漸由功能性轉至創新性的疆域而不自知。然後經理人突然發現其顧客滿意度開始降低,而庫房的存貨堆至屋頂。當這種情形發生時,他們開始研究因尚未改變其產品策略而猶能維持低存貨、高服務滿意度的競爭者。有時甚至從競爭者處挖角,找來它們物流方面的第一把交椅,以為在有了這位物流專家後,該公司也能如競爭者般擁有在顧客滿意度與存貨上的績效。這位上任的物流新官,無疑地依其舊有經驗設計出一套改進的計畫:刪減存貨﹔對行銷部門施加壓力,要求行銷部門必須對預測數字負責﹔凍結預測數字以降低不確定性﹔最後則是與供應商間建立起一套嚴格的即時供貨計畫。最糟的狀況則是當這套計畫真正付諸實施時,已完全不適用於該公司所面臨的高度不確定產業環境。

建立理想的供應鏈策略

企業若想確定其所採行的乃是適當的策略,首先必須決定其產品為功能性或創新性。大部分我所遇到過的經理人,都已知道哪些產品的需求較易預測,需求不易預測的就是那些老為物流部門帶來麻煩的產品。對那些不是很確定或是想證實他們直覺的經理人,根據我對產品類型屬性的瞭解,提供一套為產品分類的準則。(見「功能性或創新性產品:需求的差異」一表)下一步則是經理人們必須決定,該公司的供應鏈是屬於實體效率型,或是市場回應型(見「實體效率型與市場回應型的供應鏈」一表)。

在決定產品的類型與供應鏈的屬性後,經理人可運用矩陣圖,找出適合的供應鏈策略。矩陣中的四個象限,代表著四種不同的產品與供應鏈屬性的結合(見「產品與供應鏈的結合」一表)。藉由這個矩陣圖,經理人得將產品依其類型與供應鏈屬性找出其位置,並從而瞭解公司用於該產品的供應鏈是否正確:實體效率型的供應鏈應用於功能性的產品,而創新性產品則需要能對市場回應的供應鏈。發生問題的公司,其落點通常在於右上方的將實體效率供應鏈用於創新性產品,或是左下方的市場回應型供應鏈與功能性產品的結合。

事實上,很少公司的產品落入左下方,而其理由並不難瞭解。大部分生產或行銷功能性產品的公司,都知道他們需要有高效率的供應鏈。如果其產品一直保持其功能類型,公司通常也知道繼續保持有效率的供應鏈。出問題的公司通常都在右上方的象限中。此象限為何不合理也不難解釋:對具有創新性產品的公司而言,提昇供應鏈對市場回應的投資報酬率,通常遠高於提昇供應鏈的效率。這類公司在增進供應鏈回應力的每一塊錢的投資,由於能顯著拉近供給與需求的差距,進而減低缺貨或降價求售的狀況,通常能換得超過一塊錢以上的成本節省。我們以典型的創新性產品為例。其利潤為40% ,平均缺貨率為25%(注一)。由缺貨所造成的利潤損失因而為40% × 25% = 10% ,這個數字經常甚至高過稅前盈餘。

由於減低缺貨或降低庫存的利益是如此之高,在供應鏈市場回應力上的有效投資,總能為企業帶來大於其投資的回饋。許多公司皆已發現這項事實。舉例而言,康柏電腦決定繼續由本土工廠負責某些高階多樣性且生命週期短的電路板,而非外包給低成本的亞洲供應商,其原因即在於本土工廠給他們較高的彈性及較短的前置時間。日本的主要服飾公司世界公司(World Company)將其基本款服飾交由低成本的中國大陸供應商製造,但當季服飾的生產仍是在日本﹔因為能迅速回應市場趨勢為公司帶來的利益,遠高於使用當地高薪資勞工的成本。

這套原則並不適用於功能性產品。其一般利潤為10% ,平均缺貨率為1% 。由缺貨所造成的利潤損失因而只有0.1% ,成本之低,因而不需要額外的投資以促進市場回應力。

逃離右上角

由於競爭者的不斷投入,再加上既有廠商拚命保護或提高其利潤,許多產業中的新產品上市率都不斷提高。許多公司因而計劃或嘗試把傳統功能性的產品轉為創新性產品。然而在供貨上,他們仍將焦點放在促進供應鏈的實體效率上。這個現象解釋了為什麼我們在汽車業、個人電腦業與消費性產品業中,看到這麼多支離破碎的供應鏈,或以市場回應力低的供應鏈供應創新性的產品。

汽車業是個經典範例。幾年前,我參與一項調查,評估三大汽車製造商為消費者提供的多項選擇對生產力的影響。在調查展開後,我試著以消費者的觀點瞭解所謂的多樣性。我走進位於我費城住所附近的一家三大汽車廠的代理商處假裝買車。在參閱型錄後,我發現當我們將諸如顏色、車內裝潢與引擎配備等不同選擇列入考慮,那麼汽車公司事實上提供了2,000 萬個版本的車款。然而,如果消費者堅持他們所要的選項,通常需要等上至少八個星期,因此大部分的消費者都直接由代理商既有的車中挑選。

接待我的業務員告訴我,我所要的車款目前他們有兩種版本﹔但如果這兩種都不符合我所想,他可以想辦法從費城附近的其它代理商調車。我回到家後打開電話簿,發現在費城共有十家代理商。假設每一家代理商有兩個版本,我仍然是在2,000 萬可能版本中的二十個版本內挑選。換句話說,汽車業的物流系統好比沙漏,而代理商就像是其中的瓶頸。在沙漏的上方,汽車廠每年研發出各種的技術與顏色,為消費者提供幾乎無遠弗屆的選項。沙漏下方則是個別品味不同的消費者,因為代理商目前營運方式的從中作梗,而無法獲利於製造商提供的多樣性。

二十年前的電腦業顯示,如果市場允許較長的送貨前置時間,創新性產品可能仍能由市場回應力低的供應鏈運送。我大學畢業後的第一份工作在IBM 的業務部門,協助系統360 的銷售。我當時對IBM 告訴客戶這個熱門商品所需的前置時間必須長達十四個月感到十分驚訝。主管告訴我,如果客戶真的要這部電腦,他們會等﹔而如果我沒辦法說服客戶等上十四個月,那麼一定是我的銷售技巧出了問題。而他所說的並沒錯。在當時,這樣的生產電腦的前置時間長達一年或二年乃是稀鬆平常。這表示在當時,電腦製造商有許多時間整理其供銷,以達實體上的效率。

但今日,個人電腦或工作站已取代了大型主機,而消費者所能接受的送貨前置時間已減至以天計算。然而,由於該產業中仍保持其對供應鏈實體效率的著重,許多電腦公司發現他們落入矩陣圖右上角的象限中。這種「門不當互不對」,已造成許多電腦公司在檢視其供應鏈時引起精神分裂症。電腦公司的經理人仍然汲汲於評估諸如工廠產能使用率與存貨週轉率等實體效率,因為那是他們在大型主機時代所熟悉的項目。然而市場的現況則需要他們著重於市場回應力。

在右上角象限的公司要如何才能克服這種精神分裂的狀況?一是藉由將產品轉為功能性,因而移至左上方的象限;或是藉由將供應鏈轉為著重於市場回應,而移至右下方象限。而到底應採取哪一個方向,則在於產品本身是否具有足夠的新意,足以帶進額外的利潤,以填補提昇供應鏈市場回應力所需的成本。

如果產品線不斷地對消費者提供不同的選擇,且其利潤不高,則無疑地該公司應向左移。牙膏是一個很好的例子。幾年前,我有機會對一家食品業者做提報。我決定在市場中蒐集該公司出品的各式牙膏,以顯示在家用產品群中產品的過度多樣性。當我到家附近的超級市場蒐集樣本時,我發現這個品牌的牙膏共有二十八種不同的選擇。幾個月後,當我對一競爭廠商的高階主管提出這項發現時,他告訴我他們公司同樣有二十八種不同的牙膏,每一種都是為了因應競爭者的產品。

消費者是不是真的需要每個製造商都各自推出二十八種不同的牙膏?寶鹼公司近年來致力於簡化其產品線與訂價政策,對此持否定的答案。牙膏產品群由創新性轉為功能性,因而應該向左移。在其它例子中,當企業擁有創新性的產品,但供應鏈並不長於回應市場時,其解決之道可能是將某些產品轉為功能性,而為其它創新性的產品提供依據市場回應力的供應鏈。汽車業即是極佳的例子。

許多專家都曾對汽車業的物流通路提出建議,但他們全都無法對症下藥,因為他們都只提出單一的解決之道。這種提議漠視了有些車是屬於功能性的產品,像是福特的費爾蒙(Fairmont)車款,而如007 在電影中駕駛的BMW Z3 則無疑地是創新性的產品。一個高實體效率的供應鏈對功能性的產品有利,但對創新性的車款將完全不適用,因為這些車需要存貨緩衝,以因應高度不定的需求。設定緩衝最有效的地方是在零件,但這則與汽車業在過去十年努力發展的及時供貨系統發生衝突。及時供貨系統將工廠(存貨成本相對較低)的存貨降至幾個小時,但同時在汽車代理商這種存貨成本較高的地方,存貨卻提高至將近九十天。

功能性產品的實體效率供應鏈

大多數公司對於如何降低成本都十分熟悉,且已有多年經驗。然而,遊戲依舊,競爭規則卻多所改變。由於企業在過去幾年積極地降低成本,他們已到達了組織本身所能做的極限,因此認為接下來的機會乃在於與供應鏈其它成員之間的合作與協調,不管是供應商或零售商。值得慶幸地,這種觀念在企業界的成長,正好與電腦網路的興起幾乎同時。網路的興起,使得通路成員間能更緊密地合作。湯廚濃湯的例子,告訴我們新世代遊戲的玩法。一九九一年,該公司與其最積極先進的零售商開始無間斷補貨方案。該方案的進行方法乃為:湯廚建立起與零售商間的電子資料交換系統。每天一早,這些零售商會經由電腦網路告訴湯廚他們當日所有湯廚產品的需求,及其在物流中心的存貨量。湯廚運用這些資訊預測未來的需求,並根據之前與這些零售商間建立起的最高與最低存貨水準,決定其當日是否需要補貨。如有需要,則貨車會在當日下午由湯廚的工廠載貨出發,並於當日將貨送抵零售商。此方案將與案零售商的存貨由四個星期降至二個星期。湯廚之所以能達到這些目標,一方面是由於其降低了送貨所需的前置時間,另一方面則由於其對零售商存貨狀況的瞭解,因此能將產品送至最需要的地方。

由於無間斷補貨方案的實施,使得湯廚瞭解濫用價格促銷對通路實體效率所造成的負面影響。舉例而言,每年一月,湯廚濃湯的運送量都驟然遽增,因為該公司每年在此時都對零售通路提供顯著的折扣。零售商對此的反應通常是大量採購,有時甚至購足一年的量,在實務界稱做「囤積居奇」(forward buying)。這種做法事實上是兩敗俱傷。零售商必須付出整年存貨的成本,而陡增的運貨量亦增加了湯廚整個系統的成本。該公司的雞肉處理加工廠從十月開始便得開始加班以應需求便是一例。(見「湯廚的價格促銷影響供貨系統」一表)。在了解此項問題後,湯廚要求參與其無間斷供貨方案的零售商,必須放棄在價格促銷時囤積的權利。而藉由降價以在店中對消費者促銷湯廚產品的零售商則有兩種選擇:一是以「每日最低價(相當於參與囤積廠商一年進貨的平均價)」向湯廚切貨,另一則是其能由訂貨量的自然成長而取得折扣。

湯廚的例子提供給我們極寶貴的經驗。由於湯罐頭為功能性產品,需求極具價格敏感性,因此湯廚追求通路實體效率乃為正確的決策。其服務水準或其產品在零售商的缺貨率雖然改變不大,但卻由1.2% 降至0.8% 。但其主要的收穫乃在於由於降低了零售點的存貨率,進而提昇了整個供應鏈的營運效率。大多數的零售商經過盤算之後,都瞭解對產品而言,每年囤積存貨的成本幾佔他們所付價錢的25% 。如能省下二個星期的存貨,其省下的成本相當於營業額的1% 。因為零售業者的平均利潤為營業額的2% ,這項節省相當於利潤提高50% 。

由於零售商在湯廚經由無間斷供貨所輸送的產品上獲利較高,他們因而有興趣進其它的貨,並給湯廚較多的貨架。正因如此,湯廚發現在實施此方案後,經由這些與案零售商的銷售量,較其它通路成員高出二倍。超級市場尤其喜歡像湯廚這樣的方案。位於紐約州的味吉門連鎖超級市場(Wegmans Food Markets)甚至擴增其會計系統,以評估並獎勵能降低存貨與銷售成本的供應商。

在湯廚的「每日最低價」中,還潛藏著一項有關功能性產品供銷的重要原則。功能性產品的消費者提供廠商極易預測的需求,以換得物美且價格合理的產品。因而,在此的挑戰性乃在於避免任何干擾這種簡單關係的行動。許多公司由於濫用價格促銷而誤入歧途。他們一開始乃運用削價將需求提前,達到當季的銷售目標。但將需求提前的伎倆只能用上一次。下一季該公司仍須再經由削價,將再下一季的需求提前,以補由第一次削價所造成的需求空檔。結果則是上了削價促銷的毒癮,將原先不難預測的需求轉為渾沌的高低起伏,並造成成本的上揚。

最後,湯廚的例子顯示了為追求更高的利潤,供應鏈夥伴間一種全新的互動方式。諸如日常用品等功能性產品通常價格敏感性極高,供應鏈成員間的議價或談判經常到斤斤計較的地步。如果零售商能讓供應商對某產品降價一美分,再對消費者的訂價提高一美分,供應商與消費者兩者的讓步可對該零售業者的利潤造成極大的影響。在供應鏈關係的競爭模式中,若其中的總成本假設為固定,而供應商與零售通路成員經由議價上的競爭,以在這塊固定大小的派餅中爭食。相對於此,湯廚的無間斷補貨方案則蘊含著另一種模式──供應商與通路成員合作降低鏈中的成本,並進而擴大派餅。這種合作的模式雖然好處多多,但也並非全無缺點。許多企業經常認為賺錢的方法不該受到侷限,因而決定同時採行競爭與合作的模式。然而,這種混合的方式實在行不通,因為兩種不同的模式各需要極端不同的因應措施。以資訊的分享為例。如果你是我的供應商,而我們必須議價,你絕對不會毫無保留地與我分享你的成本資訊。然而,若要降低供應鏈的成本則非得如此。因為唯有藉此,通路夥伴之間才有辦法決定最有效的節流方式。

創新性產品的回應性供應鏈

創新性產品的不定需求與生俱來。因此如何因應不確定的需求,成為替創新性產品建立高回應性供應鏈的最大挑戰。據我觀察,企業以四種不同的方式因應需求的不定。為建立起高回應性供應鏈,經理人必須對這四種方式瞭若指掌,並將它們混合運用,以因應各公司不同的狀況。第一步看來十分明顯:企業必須接受不確定的需求是創新性產品的一部分。競爭性低的寡占性市場、或顧客較為乖順、或零售商較為唯命是從的廠商,通常難以接受今日許多市場中的高度不確定性。他們通常無法接受需求預測的高誤差,並實際上要求其相關人員多花一點時間窮思竭慮,以提昇預測的正確性。然而,企業並無法藉此便消弭不確定性。就創新性產品而言,應對其需求上的不確定性抱持正面態度。如果產品的需求容易預測,則該產品很可能並不具足夠的新意,因此難以提高產品的利潤。我們都瞭解風險與報酬間的關係。產品能有高報酬,經常是由於其在需求上的風險。

一但接受需求的不確定性後,企業可協調三項策略,以管理不確定性。企業可繼續努力降低不確定性,例如尋找可作為領導指標的資料來源,或儘量讓產品有相同的零組件或成分,以提高該零組件的可預測性。企業亦可藉由降低前置時間並提高供應鏈的彈性以降低不確定性,因為藉此他們可按訂單生產,或至少能在需求量較易確定時再生產。最後,當大部分的不確定性都已被降低或避免後,企業可再對僅剩的不確定部分以預置的存貨或產能來應付。松下電子旗下的國際牌自行車(National Bicycle)與歐柏麥爾,即為我們提供了如何將這三項策略混合運用,以創造出高回應性供應鏈的例子。

國際牌自行車規模雖不大,但多年來一直能為該集團帶進穩定的財源。一直到八○年代中,該部門始陷入窘境。自行車過去在日本一直為功能性產品,消費者購買自行車主要是因為這是較便宜的交通工具,銷售量一向平穩。自行車已成為以價格競爭的大宗貨品,而日本昂貴的勞力成本,使得國際牌自行車很難再與來自台灣或韓國的便宜自行車競爭。一九八六年,松下集團為拯救該部門,由另一單位調來一位從未有自行車銷售經驗的主管。該部門的新任董事長Makoto Komoto 察覺該部門具有許多競爭優勢:電腦與製造的專業能力、高技能的技工、家喻戶曉的品牌(Panasonic)、以及9,000 家左右的代理商。他同時注意到國際牌自行車有一個創新的具高獲利率的產品區隔:有錢的顧客購買專為運動休閒用的自行車。他的結論是:國際牌自行車的唯一希望,是將火力集中在運動休閒自行車,且運用該部門的優勢,發展出能為產品提供高水準售後服務的供應鏈,但同時避免由於產品短暫生命週期與不定需求所造成的過度生產的風險。

根據Komoto 所設計的通路,顧客必須走進國際牌的代理商,挑選他所要的顏色、配備與其它選項,並藉由國際牌特有的測量儀找出適當的尺寸,這種為顧客量身訂做的組合可超過二百萬種以上。代理商將訂單傳真至工廠,技工以電腦控制焊接儀器製造適當尺寸,再加上配備與顏色等,顧客可在二個星期後領到貨。

Komoto 的通路設計於一九八七年付諸實行。由於這項創新之舉,在一九九一年時,國際牌自行車在運動休閒自行車的市場佔有率由5% 攀升至29% 。且在二星期送貨前置時間完成率達到99.99% ,並轉虧為盈。

國際牌自行車的經驗,為藉由避免需求的不確定性以創造高回應力的供應鏈,提供了一個絕佳的例子。當顧客走進店裡時,國際牌的店員並不知道顧客到底要什麼樣的款式,但這並不會造成太大的影響,因為國際牌的按訂單生產的系統,讓他們能根據實際發生的需求供貨。藉由將自行車的款式急遽的提昇至二百萬種,國際牌因而能說服其顧客等上二個禮拜。

國際牌的方案乃為新的產業運動「大量客製化」的一支:將許多產品儘量地針對客戶量身訂做,並以近乎大量生產的成本供貨。許多其它的公司也已經發現它們可得利於此項策略。舉例而言,位於賓州庫柏堡(Coopersburg)的路創電器(Lutron Electronics),即藉由讓消費者能幾乎無限制的選擇款式與產品功能,而成為在照明燈器上的全球第一品牌。路創電器製造生產部門的副董事長麥可‧培希納(Michael W. Pessina)說道:「我們產品線相當多樣,顧客的需求很難料。然而藉由按訂單生產,我們可以提供給顧客多樣性的產品,並迅速的生產,而減低了存貨的成本。」大量客製化的實行並非一帆風順,國際牌自行車工廠在冬天沒人訂貨時到底該做什麼?他們利用冬季生產一些高級休閒車的存貨。此外,大量客製化的實施並不便宜。國際牌的按顧客需求生產,需要較原來大量生產時三倍的勞力成本。有趣的是,當亨利‧福特(Henry Ford)在二十世紀初由訂作轉向大量生產時,其主要原因之一乃為降低勞力成本。物換星移,到底是什麼轉變使得訂作方式的生產又開始受到重視?有錢的顧客願意多花錢買創新的產品,而這些產品需要比功能性的福特T型車成本較高且具回應力的生產流程。

位於科羅拉多亞斯本(Aspen)的歐柏麥爾,以設計與製造滑雪服飾著稱,其產品乃經由於美國境內800 個運動器材行經銷。由於其每年的產品中,有95% 為全新的設計,因此不斷地面臨需求不確定的風險與挑戰,熱賣產品於銷售旺季中缺貨,或是旺季過後剩下一堆不受青睞的產品。該公司的副董事長華特‧歐柏麥爾(Walter R. Obermeyer)在一九九一年時推動一項方案,藉由綜合降低、避免不確定性與預置存貨產能三項策略,以解決需求不確定性的問題。歐柏麥爾在每年二月時,邀請25 家最大的代理商到亞斯本評估其新產品線,以提早拿下這些最主要通路成員的訂單。歐柏麥爾發現,藉由這些早期的訂單,他們能將全國產品需求預測的誤差率降至10% 。

雖然能早幾個月得到這些資訊對歐柏麥爾有些幫助(其一般送貨的時間在九月)但這並未解決公司的問題,因為產品生產的前置時間極長,他們必須在二月以前便對其供應商下訂單。歐柏麥爾算出每節省一天的前置時間,便能省下2萬5,000 美元,因為他們如果在九月缺貨,為趕上代理商十月的產品上市,每一天從亞洲的供應商空運產品到美國的成本便是這個數字。在該公司宣佈這個數字後,員工們開始想出各式各樣縮短前置時間的方法。有個員工一向以普通航空信件將產品設計的資訊郵寄給在香港的生產經理。自從歐柏麥爾宣佈這個數字之後,他瞭解相對於普通郵件若遭耽擱對公司造成的損失, 25 美元的快遞其實一點也不算貴。藉由諸如此類的努力,在半數的產品上,歐柏麥爾得以在二月拿到代理商早期的訂單後,才對供應商下訂單,因而避免了需求不確定的風險。

然而,對另一半的產品線,歐柏麥爾仍要在需求不確定時即對供應商下訂單。到底應該生產什麼樣的款式?按理他們當然生產在其預測中認為最有可能成為暢銷品的款式。但是,他們怎麼知道哪個款式會成為熱賣商品?歐柏麥爾注意到一項有趣的事情。他曾請六個人組成需求預測委員會,每個人對公司內所有產品提供預測,歐柏麥爾再將這些數字平均,而運用為公司的預測。經過一年後,該公司發現,當這六個人的意見相同時,此平均值極為正確;而當這六個人的意見相左時,平均值則與實際頗有出入。這項發現使得歐柏麥爾得以決定哪些款式可以提早推進生產線。運用此項資訊,加上生產過剩或生產不足的資料,他們發展出一套預置存貨產能的模式。此項模式讓他們在生產季早期(通常比實際銷售季早上一年)即能決定哪些款式需要生產多少數量,以及在拿到早期訂單後於二月份的生產量。

歐柏麥爾公司的做法,在業界稱為「精準回應」,將生產過剩或不足所引發的成本減至一半,足以將利潤提昇60% 。通路成員亦對其低於1% 的缺貨率極為滿意,將歐柏麥爾公司列為該產業服務滿意度最佳的公司。像歐柏麥爾公司、國際牌自行車與湯廚濃湯等例子,在業界仍為絕無僅有。許多公司的經理人仍在抱怨,雖然他們知道其供應鏈中充斥著不必要的成本,以及顧客對服務的不滿意,但他們對這些問題不知如何是好。而其根本的原因很可能即在於供應鏈與產品策略的門不當互不對。這兩者之間的重新整合絕非易事。然而其結果將使企業更具競爭力,在銷售額與利潤上都能高度成長。

注一︰這種利潤計算為訂價減變動成本,再除以訂價,以百分比表示。此數字可用以評估降低缺貨率後所造成利潤的成長。因此,對評估存貨管理的改進極有助益。



馬歇爾‧費雪 Marshall L. Fisher

史蒂芬‧黑門(Stephen J. Heyman)榮譽教授,並任賓州大學華頓學院服務與生產管理中心(Fishman-David Center for Service and Operations Management)主任。曾為湯廚濃湯(Campbell Soup)、通用汽車、IBM以及安盛諮詢(Andersen Consulting)公司的顧問,現為國家工程學院(National Academy of Engineering)會員。其目前研究範圍側重於供應鏈管理與零售業。除《哈佛商業評論》外,其著作亦可見於《作業研究》(Operations Research)。


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