本文出自

績效評估

績效評估

檢驗你的管理報酬率

How High Is Your Return on Management?
羅伯.賽蒙 Robert Simons , 安東尼歐.達比拉 Antonio D?vila
瀏覽人數:10130
  • 文章摘要
  • "檢驗你的管理報酬率"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈檢驗你的管理報酬率〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈檢驗你的管理報酬率〉PDF檔
    下載點數 10
每位經理人都可以告訴你,他們曾有一項很好的策略,最後卻無疾而終。本來每個人都支持這項策略,但因為某些原因,使得這項策略從未付諸執行;或是這項策略雖經執行,但是草率了事。這些故事好像都有一個相似的結局:充滿挫折感,錯失良機,有時還產生危機,混亂更是常有的事。許多經理人質疑,為什麼結果會是這樣?為什麼大部分非常合理、經過縝密分析、可行性又高的策略,無法由理論變成實際?

每位經理人都可以告訴你,他們曾有一項很好的策略,最後卻無疾而終。本來每個人都支持這項策略,但因為某些原因,使得這項策略從未付諸執行;或是這項策略雖經執行,但是草率了事。這些故事好像都有一個相似的結局:充滿挫折感,錯失良機,有時還產生危機,混亂更是常有的事。許多經理人質疑,為什麼結果會是這樣?為什麼大部分非常合理、經過縝密分析、可行性又高的策略,無法由理論變成實際?

答案就在經理人自己身上,或是說得明確一點,在於主管如何使用他們的能量。管理能量是組織中最重要、也是最稀少的資源。尤其在現今這樣機會無窮的時代,隨時都有新的商機出現,貿易障礙的去除、新市場的出現、技術突破等,佔據了經理人的時間與注意力,這些事情把他們每天的行事曆擠得滿滿的。

但是如果管理能量被誤用或分散在太多的機會上,即使是最好的策略,能被執行、或轉換成價值的機會就更小了。這項事實帶來今日最艱難、也最重要的工作:將管理能量導入對的計畫或議題上。不錯,這在理論上聽起來很合邏輯,但是在今天企業高工作量、高壓力的混亂環境中,也許最難的就是個人及所屬的組織,能在既定的政策上毫不偏離地筆直前進。

有辦法可以解決這難題嗎?我們建議經理人使用一個新的績效比率, 我們稱之為「管理報酬率」( Return onManagement ,簡稱ROM)。這項比率係以下列公式表示:

ROM =具生產力的組織能量釋出 / 投入的管理時間及注意力

管理報酬率與股東權益報酬率、資產報酬率一樣,是用來衡量投入資源所產生的報酬,此處所指的資源是經理人的時間及注意力。它反映經理人是否合理分配這項稀少資源,也回答了下面這個問題:你投入在執行公司策略上的時間,是否產生最大的報酬?

質化的指標

然而,首先我們必須注意的是, ROM 不是一個量化的公式;它無法產生一個特定的數字或比率。相反地,它是一項質化的指標。分子與分母,以及算出來的比率,都是經理人在心中估算的結果。ROM 只是提供一個方向; ROM 和其他量化比率的計算原理一樣,分子愈大,分母愈小,其結果愈大。有了這項比率,經理人可以「計算」他們的ROM究竟是高、中、還是低。雖然這只是一項粗略的估算,但是我們發現,了解ROM 價值的主管,就擁有了解自己和進行改變的有力工具。

現在我們來看兩個運用ROM 的例子。首先是一家位於波士頓的小型顧問公司,姑且稱之為「自動化顧問服務公司」,該公司設立之初即有一項清楚的策略,就是要專精在工業技術方面(註一)。因為擁有專業的技術,公司成長很快,不久便擴張到四個分處。但是在設立七年後,公司面臨嚴重的危機。某個分處發現有員工為達成預算目標對客戶重複收費;另外一個分處的主管,在公司最大的三個汽車製造商客戶委託的業務量大幅減少時,未能察覺此一事實,使公司的專業人才閒置;第三個分處則是在承辦一項圖書館自動化的案子時,因非其專長領域,不僅造成財務損失,也使公司處境困窘,因為公司發現他們沒有這種專業技能,可以完成合約內的工作項目。

簡單說,這家公司麻煩大了。管理階層將精力分散在太多計畫和客戶上,訂定的目標也沒有輕重緩急之分。過去公司提供客戶最新工業技術以追求成長的策略,有效而專注,但後來管理階層卻讓隨處可見的商機分散了力量。結果,具生產力的組織能量釋出極少,而經理人所投入的時間卻非常多,該公司的ROM 低得可憐。

相反地, 自動資料處理公司(Automatic Data Processing)這家總部設在紐澤西州羅斯蘭市(Roseland)的大型資料庫處理公司,則為另一個範例,該公司的管理階層了解集中能量的價值,將能量集中在能直接達成公司策略的計畫上。公司利用兩種方式來保持注意力的集中:一是使用精心設計的核對清單來評估計畫是否符合公司的策略,二是清楚地溝通公司的優先順序。利用這種方式,自動資料處理公司的每股盈餘已經連續一百四十三季(也就是三十五年)維持兩位數的成長,這是其他在紐約股票交易所上市的公司無法比得上的。當然,自動資料處理公司的ROM 非常地高。

這兩家公司的差別十分明顯:自動資料處理公司的管理能量全都貫注在清楚透明的策略優先清單上,管理階層只花時間在可以看到成果的事項上。當然這兩家公司的經理人都了解這個世界充滿了商機,但是自動資料處理公司的主管知道一天只有這麼多時間,公司也只有這麼多主管,時間與人力都有限。就像其他高ROM 的主管一樣,他們明白只有領導人及員工在時間的分配上知所控制,公司才能興盛。與自動化顧問服務公司試圖掌握每個商機的作法不同的是,自動資料處理公司在「為」與「不為」之間有所選擇。明確的目標將所有能量轉化為生產力,使公司的策略不只是董事會討論的結果而已,也能實踐於市場。

ROM 的助力與阻力

如果像我們前面所說的,集中管理能量能帶來這麼大的成效,為什麼不是所有經理人都努力提高ROM ?第一個答案,是許多自然的組織力量違反了ROM 的原理。我們前面說過,現在市場上有太多機會在向經理人招手。第二,人類的本能是先解決迫在眉睫的事,因此經理人很自然地會先注意最迫切的危機、最明顯有利的計畫,以及最緊迫盯人的客戶。第三,一些立意良好的措施,例如績效評估計畫,原本應該是要讓公司集中執行策略目標的,卻使組織愈來愈官僚和累贅。第四,坦白說,許多經理人不使用ROM 是因為它太難。使用這項指標需要不斷提高警覺,日常的管理工作已經夠難了,何況還要隨時注意是否有組織目標混亂或偏離策略的徵兆。

因此,降低ROM 的一些行為常在不知不覺中產生,除非經理人能先注意這些行為,事先防範或導正。下面的五個問題,是專門設計來幫助經理人,及早發現高ROM 的大敵是否已經滲入組織內。這五項測驗也告訴經理人如何將高ROM 管理方法付諸行動,以及如何消除拉低ROM 的阻力(請看本文最後的全文回顧)。

測驗1 :你的組織知道什麼樣的商機是不該涉足的嗎?大多數公司的策略訂得非常高遠,也就是說,策略通常始於使命宣言裡一項空泛的宣示,就像這些字句:「我們的使命是善用員工的才能、知識、技術,使我們公司成為市場上的領導者。我們將盡力以公平的價格提供創新的產品,使我們成為客戶優先考慮的供應者。」

這類激勵性的訊息是很重要的第一步,但接著必須予以落實,這是高階主管的工作。他們必須將這項宣言轉化為短期及長期的策略計畫、預算等等,但在這個過程中卻常常產生偏差。組織若是未能與充滿雄心的使命宣言契合,整個組織將不知如何使用它的能量,而無從使力。

為了克服這個現象,高ROM 的經理人採取一個不同但互補的方法,他們不但告訴員工他們對公司的願景,同時也讓員工知道什麼樣的機會是超出範圍的,也就是說,明白告訴員工不該花費時間在哪些活動上。例如,他們會告訴員工公司不要什麼樣的顧客,公司不會資助什麼樣的產品開發或提案,員工不應該做哪些交易等等。這些高ROM 的經理人界定策略的範圍,化空泛的使命宣言為執行策略的種種決定。

以自動資料處理公司為例,經理人用一張清單來檢視什麼樣的商機是無須涉足的,這張清單涵蓋每項策略考量:財務:能夠產生五千萬美元以上年收入的商機。成長:每年能夠維持15 %以上成長率的商機。競爭地位:能使自動資料處理公司在市場上排到前兩名的商機。

產品:能夠大量銷售、大量生產,或是提供優越的直接客戶服務和績效的新產品。

永續的市場地位:能夠讓產品或服務居於顯著地位、增加大量客戶、及為客戶提供高報酬的商機。

在這樣明白的指導原則下,難怪自動資料處理公司從未偏離其策略方向(註二)。

微軟(Microsoft)執行長比爾‧蓋茲(Bill Gates ,編註:現為該公司董事長),也同樣明確地界定公司的策略範圍:「為了使員工非常清楚公司的發展策略,在此明確地告訴大家,我們不打算擁有任何電信網路,像電話公司這一類的公司。我們也不打算做系統整合的工作,或是公司資訊系統的顧問工作。我們喜歡寫軟體,但是也有例外,大家將不會看到我們寫一些像『小企業會計系統』之類的應用軟體,對於某些人而言,那是很好的領域,但不是我們要做的事。至於『電腦輔助設計及工程』?我們也不會做。」

相反地,自動化顧問服務公司的高階主管從未界定其策略範圍,也未與員工溝通過哪些機會是公司不要的,使得基層主管忙著追逐每一個看似有希望的商機。結果呢?他們投入數不清的時間在圖書館自動化的計畫上,使公司介入一個並無競爭優勢的市場,甚至公司也沒打算要開發這個市場。管理階層的注意力分散,以致沒有注意到他們逐漸失去主要市場的三大客戶,也沒有注意到對客戶重複收費這麼嚴重的道德問題。在我們的經驗中,大多數經理人了解員工工作倫理規範的重要,因為工作倫理規範可以防範公司資產或商譽的損失。只有極少數經理人了解界定公司策略範圍的重要性;界定策略範圍可以防止員工浪費公司最有價值的資產,也就是執行策略所需的能量與注意力。

在此必須強調,除非配合嚴格監控,否則光是界定策略範圍是沒有用的。這項監控工作也是高ROM 經理人的工作之一。當然,有些落在策略範圍外的商機看起來很吸引人,就像是低垂在樹枝上的果實,伸手可及,但是高ROM 的經理人必須拒絕這些機會。這裡有個相關的例子,一家個人理財銀行打算集中策略,吸引一年可以產生五千美元以上淨收入的顧客。為了支持這項策略,公司告訴銀行的經理及員工不要接受任何不符合這項標準的顧客。有員工反問,「如果有個顧客走進來,要做一筆單一、但利潤頗豐的外匯交易,那該怎麼辦?難道要把他白白送給對街的競爭對手嗎?」公司經理們很明確地回答員工:「沒錯。」這樣做,是為了避免讓每天各種小額交易分散組織執行策略的能量。

我們在這裡得到的結論是,高ROM 與界定範圍有很大的關係。高ROM 的經理人以執行策略的角度來看他們的每一項決定。他們會自問:「這個會議對達成策略目標有幫助嗎?」、「在公司的策略目標下,這個顧客的問題值得我們花這麼多精力及時間來解決嗎?」有了明確的策略性範圍,經理人可以避免掉入一個潛在的陷阱:員工將有限的資源耗費在立意良好,但是與策略無緊密關連的事情上。藉著放棄某些機會,經理人可以確定組織內每位成員都朝向同一個明確的目標邁進,所有的能量都具生產力。

測驗2 :推動你們公司主要績效指標的動力,是健康的害怕失敗的心態嗎?許多策略最後沒被執行,對大部分經理人而言並不是太意外的事。這就是為什麼許多公司現在都將策略與績效評估指標連結在一起,例如,以顧客服務為策略的公司,衡量員工績效的基礎,是員工預期顧客需要及回應顧客需求的能力。

一般而言,將策略與績效指標連結在一起,是很健康的作法,有助於提高ROM 。但是經理人真正的挑戰,在於如何確定所評估的指標項目,對執行策略是真正重要的。經常發生的情況是,經理人在訂定績效指標時,為了避免得罪公司任何部門或成員,他們會列出一長串績效指標項目,像是資訊處理生產力、員工滿意度、收益成長率等等,卻不區分何者對公司的成功真正重要。結果大家都搞不清楚時間該花在哪裡,能量因此就分散掉了, ROM 也被犧牲了。

在此拿一家財務服務公司做例子。這家公司的經理人雇用顧問來幫他們設計績效計分卡(scorecard),他們找了十幾項重要的績效變數,也建立一套回饋制度,用來追蹤績效變數的價值。績效變數包括產品創新、員工訓練、顧客滿意度、員工投入程度、組織更新,以及其他許多所謂公司成功的「關鍵」要素。每項變數並用因果推演分析,具體陳述出來。完成的圖表中有數不清的圈圈、箭頭、橢圓形等,看來令人印象深刻。不幸的是,計分卡將所有的變數包含進去,卻無法顯示出重要性的優先順序。事實上,員工一走出會議室,就想不出來有哪些績效指標,對達成策略具有重要的影響。

高ROM 的經理人將這些花俏的表格和圖形,用在更重要的工作上:決定哪些變數不要放在重要績效指標的清單上。為了這樣做,他們必須把恐懼具象化,他們閉上雙眼想像一些難以想像的事:五年後,萬一他們的策略失敗了。他們必須找出錯誤所在,他們哪裡沒做對?他們忽略了哪個競爭者或市場的動向?為什麼無法貫徹他們的策略?任何顧問或是員工的報告,都不能取代這種絞盡腦汁的思索過程。這個方法也許不是最好的,但是它讓經理人明白哪些績效變數帶來成功或失敗,而這些變數就是關鍵績效指標,也是高ROM 經理人唯一應該關心的。

如果公司不遵循這條路而行,會怎麼樣呢?現在我們以一家新公司為例,這家公司發明了一種醫學用的顯影設備,在這個新的設備嶄露經濟潛力後,公司就被一家大型藥廠收購了。收購價格是以這家新公司未來五年預估的銷售額及利潤成長計算出來的。當初成立這家新公司的經營團隊則因在公司佔有很大的股份,繼續留下來經營。

第三年,該公司開始一項績效獎金制度(earn-outpayments),獎金的條件是必須達到非常高的銷售及利潤目標。這項作法並不令人訝異,因為公司管理階層要求所有員工在這五年期間,每個人都集中精力達成這兩項財務指標,公司甚至答應員工,如果能夠達成目標,將發給現金紅利,招待全部員工一個星期的夏威夷之旅。

結果,這兩項目標果然達成,但是因為員工在生產過程中走捷徑,該公司收到美國食品藥物管理局(FDA)的信函,警告該公司如果不改善產品品質的話,將被勒令歇業。為了因應這個危機,公司的管理階層在利潤目標之外,也將品質與年終獎金的計算連結在一起。在獎金制度有效期間的最後兩年,公司達成了品質的目標,避免了美國食品藥物管理局的處罰行動。然而,卻未能完全達到財務目標。獎金制度期滿後的那年,該公司銷售額衰退40 %,原因非常簡單:市場上的競爭對手引進了更好、更新的技術。諷刺的是,公司的管理階層因全心達成短期目標,未能預見這項策略上的失敗,也未將員工的能量用來防範這種情形的發生。如果當初能想到這種狀況,就會以員工技術創新的能力做為評估的指標。

高ROM 的經理人要有勇氣想像造成公司失敗的因素,這將成為公司績效評估制度的基石。資訊技術生產力很高,或員工離職率很低,固然是好事,但是對公司長期的成功,貢獻可能不大。並不是每項績效變數都很重要,使用ROM 指標的經理人,為了讓組織集中能量、達成策略目標,會願意、甚至迫不急待地推翻組織一向存在的認知。

測驗3 : 經理人能否記得他們主要的診斷指標(diagnostic measures)?許多低ROM 的經理人共同的症狀,是他們固守太多的診斷指標。換言之,公司用太多數據來評估管理階層及員工的績效,包括使用資本報酬率(return on capital employed)、銷售成長、更新率(renewalrates)及現金流量。就如我們先前所說的,評估績效應該只衡量對成功最重要的指標就夠了。同樣地,員工也只要對他們記得住的幾項診斷指標負責就夠了。在此我們建議,評估項目最好不超過七項。

為什麼是七項?如果挑戰太少,工作上的變化不夠,不足以激發員工的創造力;但是如果挑戰太多,員工很快就會負荷不了。七項指標是這兩種極端的折衷,而且在我們日常生活中,許多事物的數目都是七:電話號碼是七個數字、一個星期有七天、音階有七個。這個數字似乎是人類所能記憶及有效處理的最適資訊量(註三)。成功的管理架構,如7-S 分析、品質七步驟(Seven Steps of Quality)、以及高效率的七種習慣(Seven Habits of Highly Effective People),凡此種種都證明這項普遍的事實。

這並不是說組織中的每個人都要用不多不少七項指標來評估,也不是說每個人的指標都要相同。不同的部門,甚至不同的員工,應該注意不同的指標,以確保組織的健全。更進一步的是,應該依據組織生命週期的不同階段,選擇不同的診斷指標。

以一家電子公司為例,這家公司的高階主管在不同發展階段,都使用四到七項診斷指標,用這些指標與組織做有效的溝通。在公司創立的階段,現金流量關係到組織的生存,高階主管就以這項指標為中心驅策公司前進,以求縮短現金週期。在掌握現金流量之後,如何維持產品標準變成很重要的事,管理階層於是集中焦點在產品品質的相關指標上。這幾年來,該公司的發展已達成熟期,管理階層於是重新選擇績效指標,著重在產品開發、製造品質及顧客服務。很重要的一點是,在不同的發展階段,公司都很小心地不讓評估指標數,超過員工能記住的範圍。

就如這家電子公司總裁所說的:「我領導公司面對市場變化的方式,是只讓員工對少量的指標負責,因此每個人都能說得出來他們追求的指標是什麼,以及這些指標為何對公司的成功關係重大。當然,我必須在必要時更改這些指標。但是指標項目不要太多是很重要的,這樣大家才不會弄不清楚應該把力量集中在哪些事情上。」

測驗4 :你的公司是否能免於文書和程序的氾濫呢?一家年銷售額超過三十億美元的高科技公司,新任執行長一上任,就裁掉了公司的策略管理流程。這套流程每年要花九個月時間,從十二月初開始到隔年的九月初才完成。在這段期間,所有層級的主管都要檢討他們的策略、編製計畫與預算,這項耗費許多能量的流程所產生的結果,是每個部門都有一本厚達數吋的冊子,內中有公司的產業、顧客、環境和競爭地位的深入分析,也有每個部門一年及五年的營運和投資的詳盡計畫、各項策略提案的風險評估、未來一年詳盡的預算,以及未來三年的趨勢預測。

這樣的分析在理論上看來很有用,但是這套流程卻吸收了全公司高階主管的大量能量。會議、協商、報告,數千頁的備忘錄來來回回交換,這些都分散了管理階層的注意力,以致無法專注在有生產力的活動上。形式排擠了實質。新的執行長認為,這種將管理能量用在策略規畫程序的行為,是低ROM 的投資。這個例子能讓我們了解,有些管理程序雖然立意良好,卻很有可能造成偏離, 甚至倒退。還記得目標管理(management-byobjectives)、零基預算法(zero-based budgeting)、策略規畫(strategic planning)、全面品質管理嗎?有哪些成為管理技術上的突破?這些到最後都被經理人放棄,因為它們需要太多時間的投入,而投入的時間又與創造價值無關,無法為股東、顧客或員工創造價值。

以佛羅里達電力公司(Florida Power & Light)實施全面品質管理為例,這家公司是全面品質管理的最佳範本,曾獲戴明獎(Deming Award),後來甚至還從事全面品質管理顧問的業務。然而有趣的是,一名新到任的執行長終止了該公司的全面品質管理計畫,因為他覺得這個制度需要常常開會,又有數不清的報告,會把主管拉離開實際的工作崗位,使顧客受損、利潤滑落。

在高ROM 的公司,規畫、預算及控制制度運作的方式與前例不同:它們是「例外式」(exception based)的管理——對於異常於健全運作的情形發出警告,讓經理人注意。我們以家中的自動溫度調節裝置為例,在設定想要的溫度後,你需要花多少力氣使室溫維持在你要的溫度呢?答案是,你根本不必花力氣去做這件事。這套裝置替你承擔監控的工作,讓你有餘力去做其他更重要的事。讀者中若有工程師,就會了解自動溫度調節裝置是一種負向回饋系統(negativefeedback system),它持續偵測實際室溫,將之與設定的溫度做比較,當室溫低於設定溫度時,才開始修正行動。這就是在大部分高ROM 公司中,控制制度和相關程序運作的原理。經理人大部分的時間都可以不管這些事,只要設定年度目標,定期接到報告,其他的力氣就可以花在執行策略上。程序問題很可能會淹死一家公司,如果你感覺你們的組織好像快被文書作業淹沒了,那麼很可能阻礙高ROM 的逆流已經出現了。

測驗5 :公司中每個人所注意的,是否與老闆注意的相同?這裡有一個很有名、也很具教育性的故事,是關於摩托羅拉(Motorola)公司前執行長羅柏.蓋文(Robert Galvin)的。蓋文從一九六四年到一九八六年間經營摩托羅拉公司,他固守一項目標,就是要讓摩托羅拉在品質上成為世界第一,據說如果會議討論的議題和品質無關,他就會離席而去。同樣地,部門檢討績效時,一討論完有關品質的數字後,他就離開了;他會在聽完各部門產品品質的量化數字報告後,直接站起來離開會議室。所以每個人都很清楚地了解,老闆的目標是完美的產品。

百事可樂(Pepsi-Cola)公司在唐.肯達(Don Kendall)當執行長時,也同樣清楚地將優先順序的訊息傳達給下面的主管。當時的總裁約翰.史考利(John Sculley)回憶:「尼爾森(Nielsens)報告是百事可樂每名員工競爭的基本規則,我們所做的一切都以這份報告的數字為中心,這些數字也是可樂戰爭中非公開的敵軍陣亡數。百事可樂的高階主管皮夾中,隨時帶著尼爾森的小圖表和數字。它們成為我生活中很重要的一部分,我隨時都說得出來任何產品在市場上的狀況。我們可以運用這些資料找出可口可樂的弱點、知道突擊哪裡會成功,或是探索百事可樂市場佔有率下滑的原因。」史考利接著說:「這家公司可不是一開始就這樣的,而是最高決策者刻意營造的。」(註四)

在高ROM 的組織中,每位員工都知道老板在注意什麼,大家也會跟著注意。因此對老板來說,他們要做的就是讓每位員工知道應該要注意什麼,不管是品質評價,還是尼爾森排名。讓組織中的每個人都集中注意同樣的事情,高ROM 的經理人就能將全公司的能量引導到同一個方向。高ROM 經理人如何讓員工知道他們在意什麼呢?最典型的作法是身教重於言教。雖然高ROM 經理人讓大部分的控制程序自動化,但不可避免地,他們仍要選擇一、兩項控制制度,利用這些制度產生的指標,帶動全公司對這些指標討論或辯論的風潮。

這些互動式的控制制度是獨一的,因為它們將組織的能量集中在成功執行策略的不確定因素,而不是監控整個組織的運作。百事可樂的管理階層用尼爾森資料來測試訂價、促銷、包裝等行動對市場需求的影響,以及競爭者可能採取的行動。在收到這些資料的一個小時內,百事可樂公司內就會有六十到七十人檢視由特定控制制度產生的資訊。在面對面會議中,他們接著提出問題,例如哪些因素可能會阻礙我們的計畫?我們的競爭者現在在做什麼?新的技術會不會影響我們創造價值或區隔產品的方法?

一般而言,高ROM 經理人使用的互動式控制制度有三項特色。第一,它們很容易了解,而且對組織中許多層級的經理人是有用的。由於它們是由組織頂端向下推行的,因此全公司都知道它們的重要性。

第二,如我們之前所述,互動性制度產生的資訊,已經考慮了公司策略在不確定因素影響下,可能導致的結果。當經理人在會議中細看這些資料時,會想起一些問題:有什麼事情已經改變?為什麼?我們要對此採取什麼行動?討論這些答案時就創造了一種氣氛,鼓勵經理人了解有關顧客、市場、技術和其他可能影響策略的因素。

第三,這些制度是活的,它們產生的資訊會被用來修改行動方案。換言之,這些制度值得經理人注意,因為它們能激發有意義的策略性變革。

第五項測驗的結論就是,在以語言及實例讓員工了解老板重視什麼之後,高ROM 的經理人必須要讓員工成為老板在業務前線的耳目。高ROM 經理人動員整個組織掃瞄經營環境,好及早發現市場變化及競爭威脅。

同樣重要的是,高ROM 組織中的員工,必須定期向上傳遞新的資訊,讓高階經理人用來重新設計策略。要在激烈競爭的環境中成功存活,經理人必須使員工了解他們的優先順序,尤其是那些最接近顧客、技術和市場的員工,好讓員工不斷地將可能影響業務的訊息通知高階主管。以英特爾(Intel)公司為例,該公司在一九八三年是一家生產動態隨機存取記憶體(DRAM)晶片為主的公司,今天卻是生產高附加價值微處理器(microprocessor)的領導廠商。英特爾這樣激進且成功的改變,是來自公司的中階主管和作業人員,而不是最高層的策略。(註五)

英特爾的改變是如何產生的?英特爾的高階主管非常清楚地告訴員工,他們認為成功的最重要因素,就是有效率地利用有限的產能。英特爾在分配產能上一直使用的指標,是每批矽晶的邊際貢獻率,以專業術語說,就是每片晶圓的邊際貢獻率(contribution margin per wafer)。各階層的員工,都非常清楚高階主管會常常檢視這項指標。大家都會注意老板注意的事,因此很自然地,所有營運的決策都偏向微處理器,因為它的每片晶圓邊際貢獻率較高。當高階主管發現英特爾業務本質上的改變時,這個新的方向已經成為事實了。員工知道高階主管追求高晶圓邊際貢獻率,使策略因而改變,也使英特爾成為全球半導體業的領導者。

因此,測試ROM 的一個方法,就是隨機抽問組織內的員工幾個問題:你們老板重視什麼?你是否也重視老板所重視的?如果你發現你們重視的地方出現了影響績效的因素,你會怎麼辦?你會告訴誰?什麼樣的資訊系統可以提出早期警訊?如果每個人都能很快說出一致又正確的答案,經理人就不必擔心他們的ROM 了。如果不是這樣,可能就是必須做些改變的時候了。

高ROM :專注加上溝通

與其他的經營比率一樣, ROM 可以經由提高分子(具生產力的組織能量釋出)或降低分母(投入的管理時間及注意)而達到極大化。現在是我們實踐理論的時候,你的時間很寶貴,而你讀得夠多了,足以了解我們的主要論點:管理報酬率是由專注和溝通構成的函數。

員工充分了解組織的策略,可使員工的能量最具生產力。讓員工了解組織策略是經理人的責任;經理人可以用言語和行動與員工溝通,讓員工了解應該做些什麼,以及不應該做什麼。然而難以避免地,許多固執和潛藏的阻力常常將ROM 向下拉,雖然這些阻力常是本意良好的。我們能夠、也必須克服這些阻力,這是經理人最重要的工作。

也許要求組織做改變,讓組織成員只將時間花在具策略性的事務上,使所有能量都有生產力,是太過樂觀。但是大部分的組織,如果採用上述五項測驗,都能顯著地改善他們的ROM 。經理人的時間不會變得比較多,但是卻可以比較明智地運用。也許有一天,策略失敗的故事就不會那麼多了。

經理人長久以來都使用一些重要的經營比率,來評估資產、股東權益和資本等財務性資源的報酬。管理報酬率也是一樣,它評估的是組織最稀少的資源,也就是經理人的時間及注意力。ROM 衡量經理人是否讓自己和員工,專注在執行策略上。這項指標和它的近親,使用資本報酬率(return on capital employed, ROCE)、資產報酬率(return on asset, ROA)、及其他類似指標一樣,都是在分子大、分母小的時候,或是它的阻力最小、助力最大時,數值達到最大。

高ROM 的助力

● 清楚明白什麼樣的客戶、計畫、投資或活動,是超出公司策略範

圍的。

● 關鍵的績效變數是為了一個目的而選擇:為了讓每個人小心注

意,使策略不致失敗。

● 經理人深深了解關鍵的診斷指標,這些指標一次不超過七個。

● 管理的文書作業和程序只有在它們能增加價值時才存在。

● 員工知道老板重視什麼,而且把老闆重視的事當做工作的重點。

● 公司的策略高不可及,使命宣言模糊、太過空泛。

● 績效指標的設計,為了不排除或得罪組織內的任何成員,而屈服

於政治性的考量。

● 員工不確定評估績效的指標為何,或是指標太多,造成混亂。

● 規畫、預算和控制制度各自為政。

● 對高階主管的優先順序,員工所知甚少、或根本不知道。

註一:自動化顧問服務公司的案例是由幾家公司的經驗綜合而成,該案例由賽蒙斯(Robert Simons)和魏絲頓(Hilary Weston)所作。

註二:自動資料處理公司的策略範圍清單的詳情,可看賽蒙斯(Robert Simons)的《控制的工具》(Levers of Control)一書(哈佛商學院出版,一九九五年,頁50-51)。

註三:喬治.米勒(George A. Miller),〈神奇的七,加或減二:資訊處理能力的限制〉(The Magic Number of Seven, Plus orMinus Two: Some Limits in Our Capacity for ProcessingInformation),《心理評論》(The Psychological Review),卷63 , 2 號,一九五六年,頁81-97 。

註四:史考利(John Sculley),《蘋果戰爭:從百事可樂到蘋果電腦》(Odyssey: Pepsi to Apple...A Journey of Adventure, Ideas,and the Future),頁2 、6-7 。

註五:伯吉曼(Robert A. Burgelman),〈策略性商業出口的過程模式〉( A Process Model of Strategic Business Exit:Implementations for an Evolutionary Perspective onStrategy),《策略管理期刊》(Strategic ManagementJournal),卷17 特刊,一九九六年,頁193-214 。



羅伯.賽蒙 Robert Simons

哈佛商學院企管講座教授,著有《七個策略問題:改善執行的簡單方法》(Seven Strategy Questions: A Simple Approach for Better Execution, HBR Press, 2010)。他曾為許多公司擔任策略控制及績效評估的顧問。


安東尼歐.達比拉 Antonio D?vila

西班牙納瓦拉(Navarra)大學國際管理研究所的助理教授,發表過多篇 成本會計及績效評估的論文。他最近的研究焦點是新產品開發形式制度 (formal system)的設計,目前研究公司如何在策略執行上使用管理控制 制度,並就此課題寫了許多個案研究的文章。


本篇文章主題時間管理