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創新障礙賽

創新障礙賽

2006年11月號

老闆請你「拚失敗」

Failure-Tolerant Leader
理查.法森 Richard Farson , 雷夫.凱斯 Ralph Keyes
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每個人都討厭失敗,失敗令人難堪,而且有失尊嚴。 但延伸到企業層面,失敗卻不全然是負面的,不僅有價值,甚至還是「創新」不可分割的一環。 但是要如何鼓勵正確的犯錯?

「邁向成功的最快方法,是把失敗率提高一倍。」IBM的老華生(Thomas Watson theelder)說。近幾年來,愈來愈多企業高階主管認同這個看法,也開始瞭解創新者早已熟知的原則:失敗為發明之母。一家企業如果不願意鼓勵員工冒險,然後從難免犯下的錯誤中學習,一定沒辦法研發出突破性的產品或流程。

人們愈來愈能坦然接受失敗,企業推動創新的方法也跟著改變。有些公司在訂定計畫時即擬訂退場策略,以防萬一失敗時,不致無限期拖累整個組織。還有一些公司不斷大量進行市場實驗,例如,發行信用卡的壹投資公司(Capital One)。他們知道大部分的測試都不會開花結果,但即使失敗,也能更了解顧客的偏好,這是很寶貴的資訊。

也有一些公司同時推動兩個或多個計畫,各個計畫的目標一致,但指派不同的團隊負責,分別往不同的方向進行。土木工程教授亞歷山大.勞佛(AlexanderLaufer)把這種方法稱為齊頭並進管理(simultaneous management),新構想和新技術因此有了「異體受精」的可能。

別誠惶誠恐

有冒險的膽識,才有創新的活水

企業慢慢開始能夠接受,在公司政策、流程和實務層次上,「失敗也有價值」的想法,但在個人層次上,卻全然不是那麼一回事。每個人都討厭失敗。我們都認為,失敗令人難堪,有失尊嚴和身分地位,卻沒想過這種觀念是否合乎理性。置身於競爭激烈的工商業界,害怕失敗的心情,比其他地方更教人神經緊繃和精神衰弱。在這種地方犯錯,獎金、升遷機會,甚至工作,可能就此一去不回。

羅伯. 夏皮洛( R o b e r tS h a p i r o ) 領導孟山都公司(Monsanto)的那段期間,見到員工誠惶誠恐、害怕失敗,他十分驚訝。原來,員工耳濡目染,習慣把不成功的產品或專案,看成是個人的挫敗。夏皮洛努力改變這種想法,因為他知道,這種心理會阻礙推動業務成長所需的創造性思考。他向員工解釋,每一種產品和每一件專案都是在做實驗,如果不全心投入,做事不認真,以致成效不理想,那才叫失敗。但是,深思熟慮之後全力以赴,卻不成功,不但情有可原,更是令人滿意的結果。這種容許犯錯的做法,就是我們所稱「容錯型領導人」(failure-tolerant leaders)的特質。這類高階主管透過他們的言行舉止,幫助部屬克服害怕失敗的心理,並且在這個過程中,創造出「精明冒險」的文化,源源不絕帶來創新。這些領導人不只接受失敗,更鼓勵失敗。

我們研究過企業界、政壇、體育界和科學界的許多容錯型領導人,發現他們的所作所為有一些共同點。他們試著拆除橫亙在自己和部屬之間的社會與官僚障礙。他們和部屬也有人際的互動交流。面對部屬時,他們不褒也不貶,喜歡抱持不帶批評意味的分析態度。他們公開承認本身犯下的錯誤,而不是東遮西掩,或者把過錯推到別人頭上。他們設法根除深植在大部分組織內破壞性的競爭力量。

不過,容錯型領導人會先敦促部屬要把眼光放遠,跳脫出失敗的傳統簡單定義。他們曉得,只要一個人把失敗看成是成功的相反詞,而不是與成功相輔相成的事,他就永遠不敢承受必要的風險,勇於創新。

非撒手不管

管理失敗,才能兼顧創新與品質

當然,失敗有不同的種類。有些錯誤的殺傷力很強,例如,生產和行銷推廣機能不佳的汽車輪胎。管理階層對於涉及健康和安全的問題,絕對不能掉以輕心。但是,鼓勵失敗並非不再督導員工,不再管控品質,不再尊重良好的實務做法。其實恰好相反,高階主管必須投入更多心力來管理失敗,不能撒手不管。

推動創新方案時,難免犯下錯誤,但是管理階層不能推卸責任,不去評估失敗的性質。有些是情有可原的錯誤,有些是做事草率馬虎的結果。願意仔細探討發生了什麼事、為什麼會發生的人,通常能夠分辨兩種不同的錯誤。容錯型領導人會判斷什麼是情有可原的錯誤,然後檢討、瞭解這些錯誤造成的後果,做為以後的借鏡。如果有一件專案沒有達成目標,他們往往會提出一些簡單卻發人深省的問題:

■ 當初設計這個專案時,是不是慎重其事,或是粗糙草率?

■ 如果研究得更透徹,或者徵詢更多人的意見,失敗可以避免嗎?

■ 規畫專案時,有沒有廣聽建言,結合眾人之力,還是參與者拒絕聽取同事實用的意見,或者沒有把專案的進度通知相關人員?

■ 這個專案是不是仍然朝既定目標邁進,或者似乎只是靠個人的興趣在推動?

■ 是否誠實地預估風險、成本和時機,或者只是自欺欺人?

■ 相同的錯誤是不是一犯再犯?

分辨情有可原的失敗和不可原諒的失敗,有兩大好處。首先,經理人可以藉此營造不懲處犯錯的環境,同時鼓勵員工經過深思熟慮之後才推動專案,即使這些專案最後失敗,也是有收穫的錯誤。其次,經理人可以用不帶批判的態度,倡導有收穫的錯誤,這正是學習的基礎。慎重設計和執行的專案,若是在實驗室裡或在市場上失敗了,人們還是可以從中瞭解究竟怎麼做才對。

上述方法也可以帶領我們走向成功。成功和失敗一樣,也有很多種。由於運氣好得出奇而成功,和經過深思熟慮才推動專案而取得的成功,不可相提並論。因此,我們可以用前述檢討失敗的類似問題,來找出成功之道。有多少部分可歸因於幸運?有多少部分得歸功於負責專案者的辛勤努力?有貢獻的人,功績是否都得到認可?這次成功,是不是使我們更接近目標?是否確實能滿足顧客的需求,或者只值得同儕的喝采?經理人從這個角度出發,並且提出這類問題,就能一視同仁地看待成功和失敗。

有些經理人可能覺得這個觀念很難接受。一視同仁看待成功和失敗?難道不應該獎勵成功嗎?即使不責備失敗的員工,至少應該要提醒他注意犯錯了?不,我們建議你採用不同的方法。

不高高在上

和下屬並肩共事,更能激勵創新

一流的教練,面對勝利和失敗都淡然處之。「我不會因為輸球而黯然神傷,也不會因為成功而樂昏頭,」傳奇色彩濃厚的職業美式足球聯盟(NFL)教練唐恩.舒樂(Don Shula)說。各行各業的容錯型領導人都是這個樣子。他們不是一心一意追求成功,而是把全副心神放在提高組織的智慧資本,也就是員工的經驗、知識和創意上。怎麼做?他們融入(get engaged)員工的工作。這些經理人顯然對員工執行的專案很有興趣。他們不只評估員工的努力,更試著瞭解他們的工作、解讀它,找出它對個人的意義。他們所處的地位,通常能從更寬廣的面向觀察員工的工作,所以由他們來討論一件專案的來龍去脈、目標,以及這個專案對組織的更大意義,是最理想的。

這個過程,領導人與下屬攜手共事的意味,大於督導監視。容錯型經理人除了展現興趣和表達支持外,也提出一針見血的問題:你的專案有什麼新意?你目前遇到哪一類的問題?長遠來看,下一步可以怎麼做?他們和員工比較少談到目前的專案做得成功或失敗,談得比較多的是可以從現在的經驗學到什麼。如果經理人和部屬討論得很投入,他們就會像處於巔峰狀態的運動員那樣,進入相同的高績效區(high-performance zone)。在這個高績效區,成效評估不是那麼重要,重要的是未來的發展方向。

開明的經理人滿腦子想的是如何和部屬並肩共事,不是處處控制。經理人和部屬深入坦誠對談,長期下來,才能創造容錯型的工作環境,激勵組織的創新精神。這並不是說,不必公開讚揚部屬的重大成就;也不是說,能夠避免的錯誤卻一犯再犯時,仍然必須百般容忍。精明的經理人,對於每天的一些小成功和小失敗,都以平常心公平對待,而且很好奇想知道能夠學到什麼教訓,以及接下來要怎麼做。

在這個過程中,應該多聽少說。有關職場創意的研究指出,經理人的投入參與,比起個別員工的自由發揮,更能促進創意行動。經理人由衷展現的興趣和熱情,在在說明經理人對員工的賞識,這才是最能夠激勵員工的。愛迪生(Thomas Edison)、通用汽車公司(General Motors)的查爾斯.凱特林(Cha r l e s Kettering)、IBM的華生父子、3M的威廉.麥克耐特(WilliamMcKnight)等開創型領導人,都以喜歡和員工談天說地著稱。他們和員工談手上的案子,講得興高采烈,並不批評員工的想法。這麼做最能夠提振生產力和士氣,讓員工更願意為公司效力。「愛迪生把工作變得很有趣,」半世紀人生都奉獻給這位發明家的一位技工兼繪圖師說:「他讓我覺得,我是和他並肩共事,不只是個工匠而已。」

少敷衍了事

與其一味地讚美,不如表現興趣

對於創新過程中的每一個步驟,不管這步驟是否行得通,經理人都盡量多解讀,少評估,這種做法最可能促進新構想浮現。他們不褒也不貶,只是分析。

少讚美?大家不是都要經理人多多讚美嗎?但是心理學家研究讚美的效果後,反而質疑它的價值。讚美和批評一樣,實際上會產生反激勵效果。受到讚美的人,可能覺得受人操縱,或者認為別人對他們的期許太高。調查發現,給玩遊戲的孩子獎賞或讚美,他們會覺得興味索然。

另一項研究發現,較少受到自然科老師讚美的學生,獨立做實驗的表現,優於經常受讚美的學生。許多教育界人士因此主張改採提出問題、回饋意見、展現興趣的教學風格,來取代敷衍了事式的讚美。這一來,老師不說「好極了」,改說「我注意到你在這次的實驗中,決定使用液態氮」。這種針對特定事情的明確反應,可以表現出老師的確對學生的研究發生興趣,而且,學生欣賞這種反應甚於一再的讚美。

在職場上, 讚美可能成為所謂的「不滿足因子」(dissatisfier)。就像每個月發薪,不會產生什麼激勵效果,但若員工等著公司發放薪水,公司卻遲遲不發放,就會產生反激勵作用。所以,在員工等著接受讚美的時候,經理人不能突然停止讚美。不過,緊密融入型的經理人對員工的工作真的感興趣,因此不需要動不動就讚美。

經理人平均花在一件工作上的時間是11分鐘,但是真正的緊密融入需要投入更多時間。近距離參與比置身事外的方式要花更多時間,因此經理人一定要慎選參與的時機。緊密融入員工的工作,既吃力又有風險,也可能有損經理人的威信。愈是和員工打成一片,在必須責備他們的時候,就愈難說出口。雖然緊密融入的工作關係和私人情誼不可混為一談,有些地方卻十分相像,兩者都可能有礙上級對下級的督導。因此,經理人面對的挑戰,是學習如何密切參與員工的工作,卻不被當作哥兒們看待。

經理人可能對這種緊密融入的做法心懷忐忑,因為結果難料,而且可能會引發他們無法回答、或者很想規避的問題,但這是值得付出的代價。正因為緊密融入的關係具有海闊天空、不拘一格的特質,才有可能引導組織進入不曾有人探索的創新領域。

請公開招認

領導人坦承犯錯,營造創新環境

鼓勵犯錯的觀念,許多經理人聽了可能會覺得怪異,或者至少有點讓人坐立不安,不少著名人物卻鼓吹這個觀念。傑克.威爾許(Jack Welch)擔任奇異公司(General Electric, GE)執行長時曾說:「我們獎勵失敗。」他表示,不這麼做,員工不敢鼓起勇氣做事。

一般認為通用汽車的凱特林是美國頂尖的發明大師,地位僅次於愛迪生。他常說,優秀的研究人員每次都失敗,只有最後一次例外,「他把失敗看成是練習射擊,」凱特林表示。接著他又補充說,他自己犯錯的機率高達99.9%。

凱特林認為,每一個受過教育的人,都需要學習「失敗並不丟臉,你必須分析每一次的失敗,找出原因。??你必須學習如何聰明地失敗。失敗是世界上最偉大的藝術之一。你每失敗一次,便往成功又邁進一步。」

威爾許和凱特林知道,要營造容許冒險的環境,需要毫不含糊地讓員工知道,走在創新之路上,跌跌撞撞是可以原諒的。而且,主管的身教重於言教,最好的方法就是由經理人公開談論本身犯過的錯誤。

已故的羅伯托.古茲耶塔(Roberto Goizueta),因為任內推出新可口可樂(New Coke),結果以慘敗收場,多年內不斷自我調侃。主管發表一百次演說,或者發出一千封備忘錄,強調公司容忍「從失敗中學習,即使是大失敗也無妨」,還不如向員工坦承自己犯錯會更有效。

曾經在洛克希德公司(Lockheed)服務的一位高階主管, 提起一段往事。有一次,洛克希德的執行長丹.霍頓(Dan Haughton)把公司各製造單位主管找來,討論他本身犯下的錯誤。霍頓說,霍華德.休斯(Howard Hughes)打電話來告訴他,道格拉斯飛機公司(Douglas Aircraft)經營困難,他應該搶在吉米.麥唐納(Jimmy McDonnell)之前,馬上把它買下來。

霍頓告訴他的經理人,沒有聽取休斯的建議,是他從商以來的最大失策。要是當時買了道格拉斯飛機公司,他就可以好好整併公司在南加州的營運,後來就不必花那麼多錢來整頓。

曾任職洛克希德的那位高階主管說,他和同事開完會後,對霍頓更加敬佩,也再度激發他們自己冒險的意願。霍頓用最生動又有力的方式告訴他們,賭輸一次,並不是最糟的事。他們得到的訊息是:「如果丹.霍頓可以犯錯,我想,我也可以。」

當凡夫俗子

卸下莫測高深的面具,才能帶人

3M的經理人一樣勇於坦承本身所犯的錯誤,也因此不斷強化了公司容忍錯誤的氣氛。前執行長狄西蒙(L.D. DeSimone)重提舊錯時毫不猶豫,說他一再試圖阻止開發超薄保溫材料Thinsulate;幸好狄西蒙沒有成功,Thinsulate才能成為公司最成功的產品之一。狄西蒙如此坦白,自承差一點鑄下大錯,讓員工清楚知道:犯錯沒關係,犯錯之後坦承錯誤也沒關係。

承認錯誤不僅不會暴露領導人的弱點,反而更展現他的自信,使得領導人和員工與同事之間的關係更緊密。承認錯誤可以激發同理心,領導人不文過飾非,等於昭告天下,他也是個凡夫俗子,別人可以欣賞和認同他。

美國南北內戰英雄及第18任總統尤里西斯.格蘭特(UlyssesS. Grant)戰功彪炳,和入伍前的靡爛生活有直接的關係。格蘭特克服酗酒問題的故事廣為人知,也使他更同情別人的缺點;他深為酒癮所苦,有助於他瞭解和處理部屬違法犯紀的行為。格蘭特從商一再失敗,遭到羞辱的經驗,使他比其他軍官更懂得謙卑自持。他的失敗也讓他更勇敢;在戰場上,格蘭特比其他將領更願意冒險。喬治.麥克萊倫(George McClellan)等許多將軍,戰前生活風光,但軍旅生涯卻一再敗戰。

美國不少傑出的總統,從政前的表現乏善可陳,卻奠定了未來偉大的基礎。華盛頓(Washington)領軍進駐福吉谷(Valley Forge)之前,軍事行動一再失敗,經營自己的農場也沒什麼特別表現。林肯(Lincoln)

經商和從政也受到多次挫折。

富蘭克林. 羅斯福(Franklin Roosevelt)總統是媽媽的乖兒子,求學時期成績平庸,一般認為他在政壇上無足輕重,想不到有一天竟然入主白宮。歷史學家一致認為,如果不是年輕時罹患小兒麻痺症,羅斯福恐怕不會培養出足夠的勇氣、深度和同理心,讓他後來成為美國歷史上最優秀的總統之一。羅斯福的接班人哈利.杜魯門(Harry Truman),是我們心目中美國六位最佳領導人之一,他沒上過大學,務農成績平平,經營男子服飾用品生意失敗。

隆納德. 雷根( Ronald Reagan)總統的競選活動經理約翰.席爾斯(John Sears)根據自身的觀察說:「政績較好的美國總統,大多學會從個人的悲劇或失敗中培養同理心。....失敗之後東山再起,這樣的過程會把品格烙印進靈魂深處,培養自信心,但不妄自尊大,當他談論問題時,人們相信他說的是真心話。」

當員工知道,管他們的人是凡夫俗子,不是高高在上的主管時,他們會把工作做得更好。這不表示他們蔑視滿懷自信的領導人。我們都希望領導人既能幹,又擁有不同於常人的特質。但是有些時候,我們也希望他們

不那麼與眾不同。戴上一副高深莫測的面具,要領導別人會比較困難。對領導人和組織來說,顯現脆弱的一面,讓外界多瞭解一點,是很重要的事情。

棄你死我活

同事過度競爭,公司成最大輸家

想要創造一種讓員工自在面對失敗的文化,也必須揚棄傳統上和個人競爭有關的觀念。拚得你死我活,才能創造最大成就——這種觀念深深烙印在我們的國民性裡面。但是如果我們必須靠別人的失敗,才能走上成功之路,創新就會被遺落在路邊。

在競爭氣氛感染之下,員工一心求勝,不想共同解決問題,推動專案。過程中,他們會刻意阻礙攸關創新的資訊自由流通。如果員工覺得公司是依據傳統的成敗概念來考核自己的工作成果,而且覺得自己必須和同事競爭才能獲得獎賞,那麼這些員工難免會想保護自己知道的資訊,不和別人共享,這是壓抑創新的典型做法。結果,公司成了輸家。如果3M的史賓塞.席爾佛(Spencer Silver)不讓其他同事知道,他和另一位同事發明了不夠完美的黏合劑,可能永遠也不會開發出「便利貼」便條紙。

績效獎勵重視競爭甚於攜手合作,因此特別容易破壞團隊合作。有一家食品服務公司,我們姑且稱之為優食公司(Comestibles),曾經舉辦一場競賽,創下最佳銷售紀錄的區域辦事處,可以得到免費度假的獎勵。

這場競賽的結果產生了少數的快樂贏家,卻有許多憤憤不平的輸家。競爭十分激烈,優食公司的員工開始私藏本來可以和別人分享的資訊。有人甚至假造數字,好占得上風。優食公司的激勵計畫,不但無法鼓勵員工攜手合作和共享資訊,反而製造了勾心鬥角的氣氛,壓抑了創意、開放和誠實的精神。

在此同時,一些像荷蘭皇家殼牌石油(Royal Dutch/Shell)和孟山都等放眼未來的公司,設立了強調合作的小組。組織競爭激烈時經常會有隱匿資訊的行為,這些小組的主要目的是促進資訊交流,而不是隱匿資訊。數十年來,3M一直鼓勵分享構想,幾年前舉辦咖啡加甜甜圈動腦會議(席爾佛就是在這種會議上,和同事討論他那不夠黏的黏合劑),現在則是舉行比較正式的技術論壇和內部產品展。

容錯型領導人鼓勵合作,他們知道,唯有合作才能創新。他們認為,有些員工不擅長和別人競爭,卻可能有一些寶貴的創新構想,所以合作是最好的方法,能夠讓這些員工好好發揮想像力。這類員工並不想在每一次構想交流時占上風,所以在靠口才取勝的會議上,表現得不是很好。新進員工、個性內向的人、少數族群、女性、英語是第二語言的人,在重視競爭的文化中,往往落居下風。

開交流大門

善用通訊科技,以免埋沒創意

構想交流時往往需要彼此競爭,難免會埋沒其中一些人,通訊科技在這方面就可以幫得上忙。通訊科技開啟了構想交流的大門,在各式各樣的組織中,鼓勵由下而上做決策,鬆開了緊閉的資訊水龍頭,並且搖身一變成為電子意見箱。

舉例來說,荷蘭皇家殼牌公司許多最有價值的創新,是員工用電子郵件提出來的。IBM浴火重生,身手更為靈敏,懂得善用網路,源於前執行長路.葛斯納(Lou Gerstner)1993年上任後不久,請所有階層的員工透過電子郵件和他溝通。沒多久,葛斯納就發現有一些專案和問題卡在公司錯綜複雜的網絡裡,遲滯不前、尚未解決。

電子郵件當然只是個起點。通訊科技現在遠遠超過基本的電子郵件,擴展到各式各樣的即時和非同步電子連線。例如,聊天室和新聞群組;會議系統;調查、投票、共同撰寫文件的技術;遠距教學;遠距控制電腦,進行展示或群組圖像設計等等。如同夏皮洛所說,許多技術的發展,「直接撕裂了組織的層級」。

在過度依賴面對面構想交流的組織中,有些創意人可能會被忽視或冷落。電子通訊科技是促使這些人共同參與的理想工具。目前有許多通訊技術採用非同步方式,讓員工有機會編輯想法,更深入發掘真正想說的話,減輕面對面開會的壓力(開會時必須勇敢發言,積極推銷自己的構想)。

此外,利用電子通訊科技之後,員工的年齡、性別、族群、外表和奇特的性格等因素,往往就不會再影響別人對他們建議的看法。這樣一來,公司更容易留住那些與傳統格格不入的創意員工,因為他們可能不懂辦公室政治,卻長於提出嶄新構想。荷蘭皇家殼牌公司的創新小組,收集公司同事經由電子郵件寄來的建議。由六個人組成的「遊戲變士」(GameChanger)小組每個星期集會,利用策士顧問公司(Strategos)設計的方法,評估他們收到的各種構想。

策士公司的領導人蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel),在〈把矽谷帶進公司〉(“Bringing Silicon Valley Inside,” HBR , September 1999)一文說,「遊戲變士」小組開始運作的頭兩年,總共評估320件提案。評估這些提案的時候,考慮的不只是:如果採行員工的建議,公司可能會有什麼風險或代價;也探討如果不那麼做,公司可能會失去什麼。

荷蘭皇家殼牌公司在1999年的五大創新,有四件來自「遊戲變士」的會議。其中一件是公司的「光觸」(Light Touch)法,利用雷射感應器發現油層排出的碳氫化合物。「遊戲變士」小組發現,許多提出構想的人平常看起來不像是創意十足,這真是令人訝異,原來這些人只是以前沒有機會表達想法而已。

求集思廣益

腦力激盪,從傾聽別人構想開始

容錯型領導人強調,好構想就是好構想,不管是來自彼得.杜拉克(Peter Drucker)、《讀者文摘》,還是惹人厭的同事。組織很容易就會封殺富有創意、但不易相處的成員,而荷蘭皇家殼牌公司的方法可以防止組織的這種行為。

心理學家麥可. 卡恩(Michael Kahn)建議採用他所說的「蓋穀倉」法來開會,這種方法源於早年拓荒時,先民彼此幫忙,合力建造房子的一種傳統。這種方法不靠一個人獨力提出驚天動地的見解,而是鼓勵成

員仔細傾聽每一個人的構想,然後補充自己的看法,看看能不能把那個構想發揚光大,對組織做出更大的貢獻。小組成員在這種探索的氣氛中,努力檢視本來可能遭捨棄的構想,是不是仍有可取之處。一想到別人也會這樣探索自己提出的建議,他們就更願意侃侃而談。

卡恩的「蓋穀倉」技巧和荷蘭皇家殼牌的「遊戲變士」小組一樣,都是促進創新的有效觸媒。還有一種方法也能帶來類似效果,那就是「實作社群」(community of practice),組織中的一小群員工定期集會,討論大家都有興趣的主題。這些社群的價值,遠超過資訊的交流。

管理顧問耶田. 維納(Etienne Wenger)和威廉.史奈德(William Snyder)在〈實作社群:組織的新疆域〉(“Communities of Practice: The Organizational Frontier,” HBR ,January-February 2000)一文中指出,這些集會是「創業洞見的培養皿」。這些小組產生構想的方式,和腦力激盪類似:成員先不作判斷,放任別人在合作和支持的氣氛中,而非競爭和批評之下,拋出各種建議。這些小組和突擊編組(skunk work)不一樣,「實作社群」是組織中許多單位人員,針對特定目標的特別集會;他們集體的態度,尤其是勇於任事的態度,會注入整個組織文化。印第安納州一個實作社群的成員告訴維納和史奈德:「我敢冒險,因為我相信社群成員支持我──而且最後真的有收穫。」

這些小組真正的成就,在於加強了成員的勇氣。實作社群營造安全的氣氛,減低了追求成功的壓力,成員的信心因而提升,樂於分享自己的構想。本來覺得束手縛腳的員工,突然之間覺得海闊天空,自由表達個人的想法,進而經常對創新有所貢獻,推動組織的成長。

給員工自由

把犯錯當教育,才能突破窠臼

容錯型領導人向組織發出了明確的訊息:建設性的錯誤不只可以容忍,也相當有價值。員工覺得組織給了他們創新的自由,能夠邁開大步,往前探索;從此不必滿腦子掛念成敗,而是從學習和體驗的角度去思考。

把犯錯當作教育工具,而且是邁向成功道路上的路標,正是源源不絕推出突破性產品和流程的關鍵。

(羅耀宗譯自“The Fai lure-Tolerant Leader,”HBR , August 2002)



理查.法森 Richard Farson

西方行為科學研究所的共同創辦人兼總裁,位於加州拉荷亞。著有《荒謬管理:領導中的弔詭》(Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership,Simon & Schuster, 1996)


雷夫.凱斯 Ralph Keyes

著有《我們為什麼要冒險一試》 (Chancing It: Why We Take Risks,Little, Brown, 1985)和《鼓起勇氣提筆寫作:作家如何克服恐懼》(The Courage to Write: How Writers Transcend Fear , Henry Holt, 1995)。本文摘自他們合著的《犯錯最多的是最後贏家:創新的弔詭》(Whoever Makes the Most Mistakes Wins:The Paradox of Innovation , Free Press, 2002)。


本篇文章主題創新