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「土裡土氣」的國際公司

「土裡土氣」的國際公司

2006年10月號

走在內部創業鋼索上

Meeting the Challenge of Corporate Entrepreneurship
大衛.葛文 David A. Garvin , 林耐.勒維克 Lynne C. Levesque
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一個成熟的企業,可能會有「老舊」的問題,要永續經營,新事業的開創顯然是當務之急。但在開發新事業時,往往因為新舊事業體之間的文化衝突而功敗垂成; 其實,如果能在策略、營運、組織設計上取得平衡,種種挑戰都將迎刃而解。

對於大型企業而言,創立新事業可說是最大的挑戰。多年來,企業紛紛進行縮編和削減成本,結果發現這類節流措施並非成功之道;而且,在現有產品上變花樣、收購競爭對手、遷廠到開發中國家等做法,也無法推動公司快速成長。由於企業的技術逐漸成熟,產品組合顯得老舊,顯然目前的當務之急應該是新事業的開創、建立和維繫。企業得兼顧兩者:一面固守本業,一面積極尋找創新的契機。

可是,內部創業會有風險。研究報告顯示,企業內部成立的新事業往往會面臨無數障礙,最後大多數以失敗收場。新事業很難融入公司既有的體系、流程和文化之中。創新事業要成功,公司必須兼具新、舊組織的特質。而這點得靠我們下面要介紹的「平衡之道」才能達成。

首先要說明的是,企業在進行內部創業時,管理層面會面臨哪些挑戰,常見的因應做法又有哪些缺點。接著會提出幾項重要的平衡之道,探討每一種平衡之道下的幾種選擇方案;並說明一旦失衡,企業將會面臨什麼風險。最後則說明企業在新舊之間力求平衡時,需要哪些新舊混合的運作體系;並以IBM的「新興市場及前瞻產品策略規畫」(Emerging BusinessOpportunity)管理系統為例,探討如何成功地同時掌握各方力量,取得平衡。

雙頭馬車

既有事業求穩,新創事業要衝

大家都知道,企業組織的設計是為了確保現有業務的成功。畢竟,絕大多數的營收都來自這些業務。公司精心設計組織體系和流程,都是為了支援既有的顧客和技術。這些事業已經打下基礎,營運環境可以預測;主管追求的目標是穩定、效率,在原來的基礎上大幅成長。

新事業卻大不相同,文化也自成一格。有很多新事業屬於既有部門的邊陲單位,也有一些是在既有部門之間的三不管地帶。它們的財務和營運模式往往跟既有業務不太一樣。其實,大多數新事業的商業模式起初並未明確界定;主管試驗過各種策略、開發新的應用、爭取新的顧客之後,商業模式才會逐漸明朗化。新事業的不確定性通常很高,企業的組織環境必須隨機應變,才有成功的機會。

新事業有三大挑戰:

第一個挑戰是缺乏具體的數據。如果產品或服務走在時代尖端,或者相關技術尚未普及,這些情況尤其缺乏數據支持。這時,正式的市場研究並不可信。有位科技產業的技術策略分析師表示,「問題在於市場還不存在,所以無法分析。」

此外,財務預測也不可靠,甚至因為初期的財測錯誤百出,有一家印刷出版公司戲稱這種數字為SWAG(scientific wild-assed guesses),也就是「科學化的亂猜」。

第二個挑戰是,新事業需要創新,創新要靠新點子,而新點子要靠特立獨行的人。我們聽過太多領導者拘泥於傳統思惟的例子,例如,微軟對於開放程式碼軟體過度謹慎、拍立得Polaroid)對於進軍數位相機很遲疑、通用汽車和福特汽車很排斥開發油電混合動力車,媒體公司則厭惡部落格等等。要有一些與傳統不太一樣的思惟,新事業才能站穩腳步。

然而,許多與傳統極端不同的點子不是很愚蠢,就是太天馬行空,可惜大多數特立獨行的人卻無法分辨其中好壞,他們堅持己見,一再要求別人傾聽,不准別人拒絕。

家庭貨倉(Home Depot)執行長羅伯特.納德利(Robert Nardelli)認為,會出現這種兩難的困境是因為「創業家精神和叛逆只有一線之隔。」

第三個挑戰在於新事業和舊體系之間的摩擦,在預算和人力資源管理這兩個領域尤其明顯。投資在既有領域的報酬率比投資未知市場的高,因此既有業務在企業的預算體系中比較吃香,新事業往往很難爭取到經費,長期性的經費尤其困難。在艱難時刻,公司通常會先削減新事業預算。人力資源體系的規畫也以本業為重,延攬、培養、獎勵的對象,都是具備舊事業所需技能的高階主管;而不是考慮新事業需要什麼策略、概念和創業技巧。

如果發生上述這兩種狀況,企業都不應該在沒有任何支援流程下,冒然推動新業務,而應該調整內部體系,不再過度輕忽新事業。

舊法失靈

各據山頭、中央集權都不行

企業面對上述推動新事業的挑戰,通常會採取以下這兩種策略來因應。有些公司要求每一個單位都成立新事業,分擔開創新事業的責任;有些公司則集中由總部主導,成立特殊任務單位或創投小組來負責新業務。這兩種方法的結果各有不同。

新事業被排擠,後繼無力

如果要求每一個高階主管都負責推動內部創業,執行長就會期望全體員工在拓展本業之餘,同樣用心創造新事業。有些公司會設定極高的目標以激勵經理人,視目標達成的情況來決定員工的薪酬。3M公司就是典型的例子,他們規定30%的銷售額必須來自最近四年內開發的產品。

這種方式的主要缺點在於,傳統業務往往會凌駕於新事業之上。資深員工故意壓抑新點子,不在乎公司的獎勵;尤其是那些會造成現有技能或工作方法過時的新點子,更會受到壓抑。美國印刷業巨擘唐納利公司(RR Donnelley)當初推廣數位印刷失敗,問題就出在內部人員的抗拒。唐納利的業務經理平常習慣跟客戶公司的採購經理拉關係,爭取長期合約,收費按頁計算。但是公司推出數位印刷服務後,改為銷售解決方案,接觸的對象也變成客戶的資深主管,這些變化都讓唐納利的業務經理感到很不自在。他們不願意和數位印刷部門分享專業知識,也不願意把訂單轉過去。他們還是可以靠著老方法達到業績目標,所以沒有落人話柄。一名唐納利的高階主管發現,他們對新事業的態度是陽奉陰違,表面上點頭稱是,實際上卻虛與委蛇。

同樣的道理,新事業如果和公司既有的產品或市場格格不入,就很難在公司立足。如果部門總經理認定新案子會讓他分心,就會拒絕負責這個案子。有些公司的新事業就如同燙手山芋,各地區經理人、各單位避之唯恐不及,新事業根本無法發展。家庭貨倉於2000年7月成立販售地板和地毯產品的地板小舖(Floor Store),情況就是如此。由於新事業沒有舉足輕重的人物支持,因此無法取得足夠的資源,也備受管理階層冷落,終究無法生存。

另外,有時候公司要求內部創業的壓力太大,公司開始出現魯莽行事的牛仔文化,使得財務和營運紀律蕩然無存。恩隆(Enron)在1990年代末期的情況就是典型的例子;恩隆的天然氣交易業務很成功,公司鼓勵主管仿照天然氣事業的模式來創立新事業。結果出現了各種交易業務。包括煤礦、水、紙漿與造紙、寬頻,以及日後的媒體服務、貨運服務、資料儲存以及半導體。這麼做不但降低策略性意義,也未達成財務上的目標。恩隆第二代和第三代的事業當中,能獲利的猶如鳳毛麟角。這些都為這家公司的敗亡埋下伏筆。

總部主導,卻陷入孤島過

去有許多內部創業的例子並不成功,因此許多企業採用截然不同的做法,讓新創事業完全獨立於既有業務之外。在1970和1980年代,企業常常設立內部新事業單位或特殊任務小組,負責管理大部分的新事業。在1990年代,許多公司改採企業創投小組的形態,仿效創投業者的運作方式,為新創事業提供資金、專業監督和建議。波音(Boeing)、杜邦(DuPont)和艾克森石油(Exxon)就是在內部成立新事業單位,至於英特爾(Intel)、朗訊(Lucent)以及全錄(Xerox)則是成立企業創投小組。

這兩種方式的重點都是在新事業草創階段就開始提供支援。

可是真正的挑戰卻是在日後,也就是當新事業必須和主流事業整合的時候。總部主導設立新事業單位,會加深新、舊文化的衝突,新事業的經理人和各部門的領導人陷入權力鬥爭,彼此猜忌,關係惡化。假以時日,新舊整合的問題會愈來愈嚴重,公司不得不把新事業單位獨立出去,或者乾脆結束新事業。諾曼.費斯特(Norman D. Fast)在他所著的《企業新事業部門的興衰》(The Rise and Fall of Corporate New Venture Divisions )書中指出,這種由總部主導的單位往往「身負長遠的任務,可是壽命很短暫」。根據保羅.高伯斯(Paul Gompers)以及喬許.勒納(Josh Lerner)所著的《創投資本循環》(The Venture Capital Cycle ),美國的企業創投小組平均只有四、五年的壽命。

平衡之道

策略、營運、組織的兼容並蓄

新事業無論是分散由各部門負責,或是集中由總部主導,這兩種方式都會造成新、舊文化的衝突,只選擇其中一種方式都不恰當,企業應該尋求新方法,力求新、舊文化的融合。謹守平衡之道,才能鼓勵企業內部創業的風氣。借用知名美國小說家費茲傑羅(F. Scott Fitzgerald)對一流智慧的定義,我們認為一流企業應該要兼容並蓄兩種彼此衝突的想法,同時還能夠如常運作。

企業必須在下面這三個領域謹守平衡之道:策略、營運、組織。

策略面

不斷嘗試,創造「成功之母」

新事業所處的環境總是混沌不明(ambiguous)。這跟「不確定性」(uncertainty)不一樣,許多高階主管也開始瞭解這兩者是不一樣的。對於這一點,請參考《哈佛商業評論》英文版2006年2月號的文章〈風險、不確定性和懷疑〉(Risk, Uncertainty, and Doubt),作者是尼丁.諾瑞亞(Nitin Nohria)和湯瑪斯.史都華(Thomas A. Stewart)。

在不確定的環境裡,企業可以有哪些選擇其實相當明確,也可以評估各種可能的結果。但在混沌不明的環境裡,企業既無完整的選擇方案,也無從得知可能會有什麼結果,因此面對許多不同的方向而無所適從。企業內部的創業者在高度混沌不明的情勢下,缺乏實質數據和策略方案,也沒有前人的做法可供參考,所以很難一試就成功。實驗很重要,最初的策略勢必會隨著時間而調整;經理人得先假設哪種做法能夠成功、哪種會失敗,接著想辦法證明或推翻這些假設。

可是過猶不及,過度採用這種一再試驗的做法反而會事倍功半。有太多的研究報告指出,企業擁有技術之後,苦苦尋找可以應用這些技術的市場,卻很少有成功的案例。其實,許多新事業苦撐多年,都是因為高層主管總希望再試一次就能成功,所以遲遲不肯結束新事業。

企業必須抱持開放的態度追求契機(「讓我們試試看顧客會有什麼反應;我們會隨機應變,直到成功為止」),同時也要按部就班地規畫(「讓我們有系統地考量市場和技術,先假設顧客的需求會是什麼,然後設計一些方法來測試這些假設;我們一直重複這個流程,直到產品、技術和商業模式都正確無誤為止」)。要兼顧這兩點,高階主管可以採用以下五種方式:

1.縮小選擇的範圍

企業如果漫無方向地尋找新點子,只會事倍功半;所以需要一套標準來縮小選擇的範圍,判斷技術或市場是否有商機。這麼做並不是為了找到一個明確的答案,而是要找出某些有潛力的領域。例如,有些聰明的公司會先根據市場和技術的熱門程度進行篩選,再加上高階主管提出的新興產業趨勢,最後找出一些值得開發的領域。奇異電器(GE)評估新事業點子時,都會考慮它是否能增加公司的營運範圍。也就是說,新事業必須能讓公司跨入新的領域,包括新業務、新地區和國家、新顧客群,還要有機會能夠在三年內創造至少一億美元的業績。

通常腦力激盪是由各部門分別進行,但是需要有一套適用於全公司的標準來篩選腦力激盪出來的想法,如此才是最有效的做法。

2000 年代初期, 德國的化學及清潔用品大廠漢高集團(Henkel)問員工,公司的產品有哪些問題,這些問題是否蘊藏著新商機。兩天之內,最高主管就收到員工透過電子郵件傳來的一千多個提案,公司組成一支十人投資團隊來評估這些想法,評估的標準包括:市場規模、漢高內部是否具備所需的技術知識、提案是否符合公司的品牌形象、產品能不能在一年之內推出。他們為每一個提案評分,最低一分,最高十分。過了一個週末,投資團隊就挑出五十個深具潛力的點子,作進一步評估。

2.仔細觀察具代表性的小眾

在混沌不明的環境裡,公司應該仔細觀察具有代表性的潛在顧客,不過人數不必太多;公司與潛在顧客互動的過程中,可以獲得很深入的資訊。公司大可不必針對太多潛在顧客進行意見調查,這種做法極具統計上的意義,但是無法像親自觀察、訪談顧客那樣提供更多深入的訊息。寶僑家品(P&G)在執行長賴夫利(A.G. Lafley)任內就採取這種策略,賴夫利要求經理人在推出新產品之前,應該多花時間觀察消費者在家烹調和打掃的情形,不必太拘泥於焦點顧客小組(focus groups)的意見。2000年時,寶僑的行銷人員花在消費者身上的時間平均每個月不到四個小時,到了2004年,這個數字已經增為三倍。

稅務軟體開發商直覺公司(Intuit)則是採取名為「跟我回家」(Follow Me Home)的做法。公司派員工到顧客家中和辦公室,觀察他們處理帳務和報稅的方式,找出待改進之處,並根據觀察來規畫新產品和新業務。

星巴克(Starbucks)定期讓產品開發小組進行「靈感」之旅,親自到各地分店觀察顧客。例如,在2006年初,有一個小組遍訪星巴克位於巴黎、倫敦、和德國杜塞道夫(Dusseldorf)的分店,進一步瞭解當地的文化、行為模式和趨勢。

諾基亞(Nokia)在中國、印度和尼泊爾也採取同樣策略,研究當地的低收入人口如何使用手機。諾基亞的研發人員根據這些研究結果,開發出以圖案(而不是字母和號碼)代表選項功能的手機,就算識字不多的農民也可以使用。

3.以原型測試商業模式

大多數人認為,如果沒有具體的資料可供討論,就很難評估新點子的好壞。因此產品或服務的原型(prototype)是很有價值的工具,可以具體呈現尚未問世的產品和服務,讓潛在使用者根據原型來回答相關問題。原型應該盡量周詳,好讓使用者評估產品的形態、內容,以及是否會吸引消費者購買,公司也應該針對原型開會討論。

公司提出有關顧客需求的假設、測試這些假設時,原型特別有用。優比速公司(UPS)曾經實驗過日用品的快遞業務,部分原因就是要瞭解日後能否把這項新業務加入其他商品的宅配服務,例如消費性電子產品。不過,測試原型的結果顯示,即使忠實顧客也只是每隔十天到十四天才訂購日用品一次。以這樣的頻率看來,公司無須擴大宅配的設備。優比速很快就淘汰了這個點子。

4.以非財務衡量方法追蹤進度

嘗試/錯誤法不能盲目使用,否則就比亂猜好不了多少。具體的目標很重要,但在情勢混沌的環境下,公司應該設定一些專案的階段性目標,例如,「我們會在三個月內,針對這兩個產業進行五項顧客實驗。」有時可以用一些領先指標來評估新事業的進展,例如,宣傳曝光度,或是把產品規格納入業界標準。設定的目標必須很明確、可以衡量,例如,「未來兩個月裡,有三份產業刊物、三位業界分析師對我們提出正面評價。」

5.判斷可緩,不能拖

嘗試/錯誤法最大的風險是,企業經過不斷實驗和錯誤之後才制定策略,可能耗費太多時間。新創事業失敗是家常便飯,公司必須清楚說明何時會決定要不要結束新事業,以及決定結束的標準為何。對於評估專案的標準、新事業可以嘗試多久、由誰決定是否結束新事業等事項,新事業小組和高層主管必須要建立共識。

做這些決定的依據很多,例如,新事業已經進行多久、已投資多少錢、技術進步的速度、顧客的熱情、銷售實績、財務績效、競爭對手的成功等等。不過,最重要的還是看資深主管是否願意適時決定新事業的存廢。

柯達(Kodak)在1990年代的內部創業計畫之所以失敗,最主要的原因就是資深主管不願意中止好幾個績效不佳的新事業,例如,影印服務業務、軟碟業務、生物科技和製藥業務。結果不但浪費公司資源,也讓大家失去對這項新事業計畫的信心。

營運面

新舊做法都不能偏廢

既有企業在開發新事業時,必須以本身的優勢為發展基礎,否則與凡事都要從頭開始的新公司無異。如果只是為了求新求變而採用新做法,通常難以創造真正的競爭優勢。可是,如果新事業體在營運上的決策完全借重母公司的經驗,就會把重複利用和效率當做推動公司前進的力量,結果會把歷久彌新、但並不適合新事業的人力、流程和體系硬套在新的事業體上。這兩種極端的情形都不好,高階主管如何避免?

大多數公司若能適當融合新、舊做法,就能創造一種兼容並蓄的創新經驗。如果採用舊做法,包括以既有顧客為銷售對象、雇用經驗豐富的人員、利用現成的經銷通路、採用已經證明有效的流程,這些都有助於降低新事業的風險,提高獲利能力、永續經營的機會大增。可是,在新做法方面,公司需要不同於以往的思惟和創新的做法。若要兼具新舊做法的優點,企業應該做到以下四點:

1.「老頑童」領導新事業

許多企業會任用衝勁十足、特立獨行的年輕人負責新事業。

通常這些主管在公司的資歷不長,或者在這一行的經驗還不夠多。有些人認為,他們雖然比較不受傳統做法和公司現有工作方式的束縛,但也比較不清楚公司的資源,或者在公司裡的威望還不足以動用那些資源。比較理想的做法,是起用敢變革的「老頑童」(mature turks)來負責新事業,這類經理人曾經成功經營規模較大的業務,而且勇於挑戰傳統的經理人,在奇異和3M很常見這種做法。有位觀察家曾如此描述一位這類型的主管:「六十歲的人了,還戴項鍊,綁馬尾,他總是特立獨行,但也是徹頭徹尾的全錄人,大家都相信他能夠順利帶領新事業起步。」

有時候,高層主管是從深具潛力的經理人名單裡,親自挑出領導新事業的人選;有時候則是根據年度人員績效評估,選出在創業精神、創新、冒險等項目得到高分的經理人。比恩公司(L.L. Bean)於1999年推出自由港工作室(Freeport Studio)這個女性服飾品牌,他們從公司內部挑選員工來負責這個品牌,選才的主要依據是看他們如何回答這個問題:「以前你在面對風險時有何感受?」

2.改變資深員工的想法公司必須在推出新事業之

前展開說明和宣導,否則員工往往不會很支持新事業。高明的企業會讓部門主管和小組領導人加入監督委員會或新創事業委員會,讓他們熟悉新事業的情況,因熟悉而瞭解,因瞭解而接受。公司也可以透過情境模擬規畫(scenario planning)之類的活動,讓高階主管設想一下未來的願景,藉此激發新的觀點,並建立共識。多年來,比爾.蓋茲(Bill Gates)會在週末率領資深主管團隊到幽靜的渡假地點,商討新興技術的趨勢和競爭威脅。有時候公司可能得調整獎勵方案和升遷標準來傳達新觀念,如果傳統的價值觀已經根深柢固,更是應該如此。

3.除了靠自己,也可「買」能力

新事業的領導人往往覺得必須完全靠自己,所需技能都得從頭開始培養,但是這未必是最理想的做法,有些技能可以用買的。至於要自己來、還是對外收購,考量因素包括:公開市場上買不買得到、內部開發要多久,以及收購之後的整合難易程度。

UPS通常是在需要特殊技術時,才會對外收購,譬如它在2000年時收購加拿大物流公司利文斯頓公司(Livingston)。利文斯頓的專長是文件製作和技術系統,這正是UPS在運送藥品和其他保健產品時需要的技術。如果要花很多年才能建立UPS所需的人脈關係,那麼公司也會對外收購來取得人脈。UPS就是因此而在2004年收購門羅公司(Menlo),這家貨運承攬公司在複式運輸界擁有長達20年的人脈關係。不過如果所需的專業技能攸關任務成敗,而且直接與顧客有關,UPS就會自行建立,例如,追蹤系統和運輸系統,特別是牽涉公司業務很多層面的技能,與公司行之有年的舊系統有關的技能,或是難以整合的技能,更必須內部自行培養。

4.分攤決策責任

新事業單位往往想要全盤掌控自己的命運;可是很容易會有盲點。史丹福大學教授羅柏特.柏格曼(Robert Burgelman)在《策略決定命運》(Strategy Is Destiny )一書中,引述英特爾某個新事業的負責人說:「我們培養出崇尚創業精神的文化,在公司裡自成一格。這麼說也有點道理.....我們的商業模式的確與眾不同....可是一旦深究,我們卻發現自己只是為了不同而不同。」

如果公司要求新舊事業單位共同負起關鍵決策的責任,新事業單位就會比較能夠接受公司既有的做法,更能夠善用既有的優勢。展示設計中心(Expo DesignCenter)銷售的產品有一部分跟母公司家庭貨倉有關聯,兩家公司有25%的供應商是一樣的,雙方在促銷和採購方面可以合作產生綜效,可是多年來一直各自為政。納德利擔任執行長之後,為了改善效率,讓雙方的員工集中在同一個樓層上班,辦公桌相連,大家一起決定哪些產品可以共同採購,為家庭貨倉和展示設計中心省下大筆的採購成本。

組織面

再獨立,也需要整合

新事業單位努力建立獨立的定位時,需要母公司從旁協助,包括最高層主管的保護、贊助,以及各種不同的支援。從組織的角度來說,公司讓新事業單位直屬於一位頗重敬重的領導人,由他負責監督、分配資源、提供策略指引、扶植業務,避免新事業的經理人受到母公司規定的束縛。這位領導人把新事業單位當做例外狀況,成熟業務所需的控制、績效標準,以及評估流程,新事業單位都可以豁免。

起初這種做法很順利,可是當新事業成長到某個階段,領導者再也無法把新事業單位當做例外狀況,就必須把新事業納入既有的事業群或部門。就在此時,開始出現抗拒和衝突。這些老單位被迫接納新單位,負責這些「非本單位培養的」新業務,自然會產生衝突。不過,他們的擔憂確實有些道理。新事業的設計通常忽略了如何順利與既有組織整合,而且接手新事業的部門經理也沒有接受過適當的訓練,並不瞭解怎樣才能順利交接。難怪他們擔心這些新事業最後會以失敗收場,而公司高層會要他們負責。

過分獨立也會有問題:影響組織學習,經驗無法傳承。有些公司希望新事業成功之後,能將策略和營運創新之道傳授給其他單位。因此,這些事業單位在發展初期需要很高的獨立性,必須受到保護。可是如果新事業與主流組織的隔閡太大,或者其他單位認為新單位威脅現狀,那麼新單位的新理念就難以在公司立足。通用汽車想成為「不一樣的汽車公司」,因此在1990年推出釷星(Saturn)時,創新廣告、勞工措施、營運流程和業務策略的設計,都是要給其他單位做榜樣的。可是到了2004年,通用汽車重新調整釷星的定位,把業務收編到原有的工廠、行銷計畫和勞動契約之內,部分原因是其他單位根本不想仿效釷星的做法。

看了上述種種問題,我們發現最有效的做法是,在新事業發展初期就開始與原有組織整合。經理人若從草創時期就開始參與開創和塑造新事業,日後比較不會抗拒接手新事業。挑戰是如何在新事業的獨立地位和新舊事業整合之間取得平衡,而且也要慎選交接的時機。如果整合時機過早或是倉促交接,新事業單位就沒有獨立的定位。可是如果初期就讓新事業過於獨立自主、或是總部主導程度過高,都會造成原有單位不願意整合新事業。不過,如果公司能夠遵循以下三個簡單的原則,就可以在這兩者之間取得平衡:

1.雙重贊助人模式

公司可以指派部門高階主管或行政高階主管擔任企業贊助人(corporate sponsor),強化新事業的聲勢和影響力。營運贊助人(operating sponsor)則由某項業務、部門或事業群的主管擔任,貢獻他們對組織的瞭解,也讓大家能夠接納新事業。

在這兩種贊助人協助之下,新事業才能兼顧自由和紀律,在獨立定位和整合之間取得平衡。2006年,辦公用品連鎖店史泰普(Staples)推出十家鄉村地區分店的原型。每一家分店必須提出兩份報告,一份提交地區經理,另一份提交負責這項計畫的總公司副總裁,這位副總裁掌管策略性市場。

構思新計畫的過程漫長,充滿不確定性,這種雙重贊助的模式可以協助新事業解決這個問題。如果員工認為新事業一旦獨立之後,贊助人和資源都會隨之消失,或是他們覺得資深主管對這項計畫的態度忽冷忽熱,就不會有太多人願意參與新事業。公司採用雙重贊助人的做法,可以展現長期投入的決心,而且顯示公司已經考慮到日後新事業進入成熟階段時的問題。

2.該放手時就放手

如果事前沒有設定何時新興事業可以脫離總部監督,納入既有部門,那麼新事業往往會延後納入既有體系的時程,或者慢慢推動。

新事業單位大多喜歡繼續待在公司的保護大傘之下,享有特殊待遇和地位,公司對他們的控制比較鬆,資源也比較容易取得。總部可以用量化的標準來決定放手的時機,例如,營收或規模的最低標準,顧客數、市場占有率的目標;也可以採用質化的標準,例如,策略是否具體明確、領導團隊的穩定性和經驗、競爭優勢。應該在事前就讓公司全體人員瞭解這些標準,並達成共識。

3.「混血」的創新組織形態

公司也要運用創意來設計組織結構,以便在新事業的獨立定位和新舊事業整合之間取得平衡。這種創新結構包含正式和非正式的從屬關係,前者有正式的管轄權,後者是非正式的監督與支持。

監督委員會在這方面特別有效。阿施蘭德化學公司(Ashland Chemical)原本從事大宗化學品業務,後來為了進軍特用化學品市場,由執行長和所有的集團副總裁組成「策略拓展專案委員會」。這個委員會挑選具有極大商業潛力、但橫跨不同傳統業務領域的專案,提供資金推動。這個委員會的成員來自各個部門和事業群,因此大家可以齊聚一堂,整合彼此觀點,化解歧見。專案進入執行階段時,就轉由「商業開發小組」負責,小組領導人直接向執行長報告。

大象之舞

IBM追求內部創業之路

真正執行上述那些原則的公司就是IBM。這件事是從1999年9月12日開始的,當時的執行長路.葛斯納(Lou Gerstner)發現公司的部門經理居然封殺了一個深具潛力的專案,那個專案的目標是成長驚人的生物科技和生命科學運算市場。他立刻發了一封口氣嚴厲的備忘錄給資深主管團隊,要他們交代為什麼IBM總是錯過這些新興產業崛起的契機。高階主管立刻組成專案小組蒐集資料。他們訪問了IBM內部經營不順利或是已經失敗新事業小組成員;研究有關創新和創業的學術文獻;並且以思科(Cisco)、英特爾(Intel)、微軟(Microsoft)等大企業,以及一些創投業者和創業家為標竿,比較IBM開發新事業的做法和他們有何不同。

專案小組發現,造成IBM內部創業問題的有六大癥結:

第一,管理體系獎勵的是執行力和短期成果,而不是策略性地開創新事業;第二,公司埋首於既有市場和產品;第三,IBM的商業模式重視的是持續獲利和提高每股盈餘,而不是追求更高的本益比;第四,財務指標和數據無法深入呈現新興市場的情況;第五,公司缺乏一套挑選、培養、資助和終止成長性新業務的流程;

第六,缺乏創業技巧。其實IBM就跟許多其他企業一樣,面臨了新舊文化衝突的問題。

為了克服這些障礙,專案小組提出以下幾點建議:第一,資深主管投入更多時間和精力來推動新興事業;

第二,尋找有發展潛力的新興商機,並提供支援;第三,各事業群和部門自行開發新興業務。

老將出馬

全權負責新事業推動

最重要的是,專案小組的高階主管建議成立一個獨立的「新興市場及前瞻產品策略規畫」(EBO)管理系統,以彌補原有系統的不足。詳情請參閱我們寫的哈佛商學院案例〈IBM的EBO〉(“Emerging Business Opportunities at IBM,”Harvard Business School case)。

幾個月後,葛斯納還是擔心公司能否接受專案小組的建議,IBM原來的流程是否足以克服新事業成長發展的問題,以及部門經理是否會違反EBO的做法。

有位資深主管回憶,葛斯納在旁聽專案小組討論時說:「專案小組必須有一個人出面領導推動EBO,這個人必須很瞭解公司文化,才能讓制度順利運作。一般幕僚人員無法勝任這個職務,一定要由高階主管出馬。」2000年7月24日,葛斯納宣布軟體集團負責人約翰.湯姆森(John Thompson)升任副董事長,由他負責推動新事業。湯姆森在IBM服務長達34年,領導過好幾個產品集團,負責許多橫跨多項業務領域的計畫,例如,普及運算(pervasive computing)和生命科學計畫。

這項人事任命案立刻產生效果。有一位專案小組成員指出,「湯姆森是備受景仰的集團高階主管,當葛斯納宣布任命他為副董事長時,這項計畫立刻大受重視,我馬上明白葛斯納這回是認真的。」

湯姆森立刻多方出擊。他告訴我們,一開始他扮演傳教士的角色,「不厭其煩地說明新事業的來龍去脈,偶爾懲處不重視新計畫的員工」,讓全體員工瞭解公司對新事業的重視。同時,他還整合人員的職責,指派企業策略和技術小組提供支援。他當初接下這個任務的條件之一,就是全權控制EBO的經費,於是IBM撥出一億美元給他運用。最重要的是,湯姆森開始建立新事業的發展、監督和檢討流程,作為EBO管理體系的核心,指引新事業的發展方向。在這個過程中,湯姆森和他的接班人布魯斯.哈雷德(BruceHarreld)巧妙地兼顧各方,取得平衡。

縱橫捭闔

從領導人變成協調人

許多EBO都可能落入既有事業單位之間的三不管地帶,所以EBO是否能成功,要看EBO的領導人能不能從複雜的組織矩陣中,爭取到各單位的合作和支持。通常EBO領導人底下只有四、五個直屬人員,否則就是靠其他單位的人員撥出部分時間提供協助,因此EBO領導人必須設法管理IBM在各國和各事業單位員工的工作,由他指揮的人數達數十人,甚至數百人。因此,湯姆森認為理想的EBO領導人除了應該擁有創業精神、開創事業的能力、創造力之外,也應該具備調度整個體系的經驗和技巧。

難怪許多經驗豐富的經理人並不太願意擔任EBO領導人。他們認為這樣的職位調動形同降職。某位經理說:「這就就好像是在大聯盟打過球之後,老闆居然叫你去打小聯盟。」再加上擁有所需才能的人才難尋,所以IBM第一批EBO領導人是由最高層主管親自挑選。湯姆森表示,高層親自參與遴選的部分原因是「各單位不願意放人」。

EBO領導人向相關事業群負責人報告,他們的績效評估主要也是由這些事業群負責人掌管。不過湯姆森和哈雷德跟他們也維持緊密的非正式從屬關係。2002年9月湯姆森退休,哈雷德接下EBO總領導的重責大任。

探索策略

看起來愈差,進展愈好

湯姆森要求EBO領導人必須做到「策略明確化」,也就是說,他們必須深入瞭解所負責業務的市場、目標顧客、價值主張(value proposition)、現有的能力和仍欠缺的能力,以及接下來的做法。EBO的開發流程是開放式、探索式的,經常調整方向,和IBM傳統的規畫流程不同。湯姆森說:「有時候要花一年到一年半才能找到我們滿意的策略,必須不斷重試。」

IBM為了解決策略的問題,鼓勵EBO小組積極參與市場。在新事業草創時期,產品設計和業界標準尚未確定,此時就得對外宣揚IBM的觀點。這時候公關和媒體溝通都極為重要,EBO小組通常會直接接觸分析師、業界領導人物以及技術專欄作家,爭取媒體的正面報導。

然而,推銷觀點之後,還是要能夠創造市場占有率。要達到這個目標,IBM希望小組人員和顧客合作進行市場測試。第一步是測試提案的產品,或是說服一些顧客允許IBM將這些產品或服務納入新的產品設計,也就是所謂的協同設計(Design-in)。EBO小組必須設定實驗目標,不能掉以輕心。

實驗結果出來之後,EBO就會根據這些結果來調整策略和業務計畫。通常這些工作是在EBO每個月舉行的檢討會上進行,與會人士包括EBO領導人、IBM負責監督的業務集團或部門主管、財務和研究部門代表,以及EBO的總領導(湯姆森和哈雷德)。開檢討會時,湯姆森和哈雷德親自督導業務開發流程;他們設定議程、提出嚴苛的問題,甚至在他們自己的辦公室舉行這類會議。檢討的過程相當嚴格,檢討會一開就是好幾個小時。有位曾經參與這類會議的人形容這好比接受牙醫的根管治療。不過EBO的檢討和IBM傳統的檢討會不同,後者著重在評估計畫是否達到財務績效的目標。EBO的檢討側重在開發層面,開會的目的是為了調整計畫,而不是檢討數字。

許多EBO小組覺得策略雄心(strategic intent)不易界定,很難設定他們想要達成的目標範圍,因此需要他人協助。他們對於市場的需求、本身滿足這些需求的能力,看法往往過於樂觀。還有許多小組無法找到商機、價值來源、目標顧客和永續競爭優勢的基礎。他們經驗不足,不知如何面對定義模糊的市場,必須從最基本的策略分析開始學起。這類會議的主要目的是透過腦力激盪一起解決問題,所以會議流程的設計刻意要讓百家爭鳴。漂亮的簡報並不重要。哈雷德指出,大多數EBO領導人都得改變行為模式。「以前他們必須習慣回答每一個問題,充分掌握一切。但是我告訴他們,『忘了過去的做法。你看起來愈差勁,檢討會就進展得愈好。』」

雙管齊下

評估階段目標和財務監督

湯姆森和哈雷德定期與財務部和企業策略部門一起評估每個EBO專案,評估的標準有三個:專案的階段性目標達成情形、財務表現、業務成熟度的評估。結合這三個評估標準,能讓重視數字的高階主管感到滿意,他們也鼓勵EBO不斷創新和成長。

專案的階段性目標是評估EBO的主要依據。IBM採用各式各樣的目標:市場接受度(例如,試用顧客的人數、顧客的推薦以及協同設計)、外界看法(比較IBM和競爭對手的對外形象、重要技術專欄作家的說法、產業會議上的簡報)、產業生態體系的發展(軟體供應商合作伙伴和技術聯盟的數目)、內部執行(重要的產品開發查核點和產品發表)、資源的建立(增加解決方案和品牌專家的人數,成立顧問委員會,擴大和公司其他部門的接觸)。有位與會者指出,「專案的階段性目標不能只是一些很容易判斷的非財務性指標。」

然而,EBO多少還是要接受財務監督。新事業的運作一旦上了軌道,財務單位就會開始計算它們的營收和直接支出。財務部門和EBO財務與營運主管每個月都開會檢討這份財務資料。這類會議往往很簡短,卻具有雙重目的。首先,新興事業逐漸成熟之後,財務表現必須接受監督和檢討,現在這種檢討會可以為將來作準備。此外,這也是一種查核機制:如果EBO的支出未達預算水準,業務表現也沒有達成階段性目標,這往往表示應該資助這個新事業的部門縮減投資額。「這是犯規,」IBM一位財務主管說:「開會的時候,同時檢討支出和階段性目標,才能發現這種問題。」

評分色彩

從紅色、黃色到綠色

最後,IBM的企業策略部門為了追蹤EBO的進展,設計了一套彩色評分系統,評估EBO三個領域:是否建立明確的策略、建立可行的模式、在市場上勝出。紅色表示有疑慮或問題,黃色表示進展有限,或是有問題尚未解決,綠色表示一直都很成功。策略小組在對資深主管彙報的月報和季報裡,列出這些評估結果的摘要。高階主管也可以根據評估結果來判斷哪些新事業已經發展成熟,可以脫離EBO管理系統。要評估一個系統是否成功,最重要的就是看成果。IBM過去五年投資的25項事業中,有三項失敗,其餘的有些還在進行、有些已經成功。在2002年,這些事業為公司增加超過六十億美元營收,2003年創造一百億美元,2004年150億美元。

IBM大多數的新事業現在都已轉移納入各事業群。然而,移轉的過程相當突然。2003年8月,繼葛斯納出掌IBM的山姆.帕米沙諾(Sam Palmisano)對哈雷德說,「我們可能把EBO抓得太緊了。」哈雷德聽了之後,很快就決定把14個EBO從總部移轉至IBM各事業群。針對每一個EBO,他用兩個有關永續經營的簡單問題來作決定:「這項事業有沒有明確的領導?有沒有明確的策略?」他覺得,所有的營運課題最好由各事業群領導人負責,會比由IBM的企業策略部門來處理恰當得多。

配合移轉的過程,公司對EBO採取更嚴密的監督,要求更嚴格的報告。IBM要求各事業群每季的檢討工作要更為嚴謹,企業策略單位的高階主管都會參加,監督EBO的進度。每個小組每個月提交董事長的報告中,也會說明EBO的狀況。此外,哈雷德每年會跟每一個事業群的主管會晤兩次,檢討EBO的進度,以瞭解IBM的傳統文化會不會妨礙他們的表現。

中庸之道

成功不是「二選一」的主張

對於想要內部創業的企業而言,道理很簡單:成功不是「二選一」的主張。企業扶植新事業時,應該謹守中庸之道,在創業精神與管理紀律之間、短期與長期思惟之間,以及新舊結構和流程之間,取得平衡。IBM的EBO管理系統顯示,當公司面對非黑即白的抉擇時,最好的辦法往往是遊走於灰色地帶。

( 胡瑋珊譯自“Meeting the Challenge of Corporate Entrepreneurship,” HBR , October 2006)



大衛.葛文 David A. Garvin

(dgarvin@hbs.edu) 哈佛商學院企管系講座教授,曾為 《哈佛商業評論》撰寫11篇文章。


林耐.勒維克 Lynne C. Levesque

(lynnelevesque@cs.com) 在波士頓從事顧問和研究工作。