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「土裡土氣」的國際公司

「土裡土氣」的國際公司

2006年10月號

【個案研究評論篇】品質、服務都要最高級

大衛﹒赫曼 David Herman
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鮑伯.李特菲爾德在飛機上聽馬克.諾夫勒的「搖擺蘇丹」,一定會聽到這樣的歌詞:「競爭太多,地方太多,但是能發出那種聲音的號角卻不多。」 對於鮑伯負責的事業來說,這是個很好的比喻。以烈酒來說,消費者有相當多的選擇,但是像葛倫米迪的產品能夠榮獲金牌肯定,得到這麼多肯定的優質蘇格蘭威士忌並不多。鮑伯必須設法讓它更上一層樓。

鮑伯.李特菲爾德在飛機上聽馬克.諾夫勒的「搖擺蘇丹」,一定會聽到這樣的歌詞:「競爭太多,地方太多,但是能發出那種聲音的號角卻不多。」

對於鮑伯負責的事業來說,這是個很好的比喻。以烈酒來說,消費者有相當多的選擇,但是像葛倫米迪的產品能夠榮獲金牌肯定,得到這麼多肯定的優質蘇格蘭威士忌並不多。鮑伯必須設法讓它更上一層樓。

顧客端也要有所創新

目前,前端顧客方案和產品開發都努力爭取資源,在兩者之間小心取得平衡才是正確的策略。這家公司是靠品質優異的悠久傳統來建立品牌,但是在顧客端的創新絕對也是很重要的。

我服務的哈特曼公司從1877年開始生產高級行李箱和皮件,滿足了許多喜愛美國高級精品的消費者在旅行和商務上的需求。但是目前哈特曼網站是我們成長最快和獲利最高的經銷通路,也是和忠誠顧客溝通的絕妙工具。這群顧客告訴我們,除了最高品質的產品,他們也需要一流的服務。

葛倫米迪和哈特曼的業務不太一樣。受限於法規,葛倫米迪直接銷售產品給消費者的機會少得多。由於這一點以及產品特性的關係,服務品質對於消費體驗的影響並不會太大。

分配行銷預算時,葛倫米迪可能應該兼顧兩者:與現有顧客建立長期關係,以及吸引新顧客(每一家公司都應該清楚區分兩者的不同)。

我想行銷單位恐怕不會願意稍微減少他們在鞏固現有顧客關係方面的努力。一年內公司必須與顧客聯絡多少次?直效郵件(direct mail)是效率最高的工具嗎?同樣地,爭取地方性酒吧調酒師的支持也許可以吸引新顧客,但我卻懷疑25座目標城市是否都能產生同樣的效果。大體而言,行銷單位「實驗性提案暴增」,以及費用「膨脹」,顯示他們缺乏重點、信念和紀律。

若要強化葛倫米迪最忠誠的消費者和產品之間的個人關連,製酒師傅艾利斯.凱莫隆的構想恐怕是最好的辦法。他規畫的單桶裝瓶酒,就是把量身訂做的產品賣給公司最重視的上層消費者。這種產品的獲利率較高,也能提供消費者更多個人化的選擇,而且可以讓他們購買更高級的產品。葛倫米迪也可以透過合適的合作伙伴銷售這些限量版產品。

在這方面,哈特曼的做法或許值得參考。我們有一些重要的零售商伙伴,例如,美國的布魯明岱爾百貨(Bloomingdale's)、英國的哈洛斯百貨(Harrods)、日本的三越百貨(Mitsukoshi)。我們供給它們

獨有的花色和貨品,幫助它們在競爭愈來愈激烈的市場中有所區隔。這種做法非常成功。

讓核心品牌維持強勢

葛倫米迪或許可以先從高級連鎖牛排餐廳、連鎖飯店,以及賭場等地方著手,然後將這種做法拓展到私人會所、獨立餐廳,甚至終端消費者。艾利斯表示,生產這種產品必須大筆投資最新科技,而行業的供應鏈特性,需要6到25年以上,才能把成果推出上市。鮑伯必須很技巧地說服董事會和團隊中的懷疑派,讓他們相信這項投資是必要的——這可能是考驗他能力最重要的一關。

為了確保產品創新的成功,行銷人員一定要讓葛倫米迪的核心品牌維持強勢。不管艾利斯的波特桶、雪莉桶和其他酒桶會使威士忌的味道產生什麼不同,任何新產品都必須從核心品牌出發。從這樣的角度看來,這個概念和馬克.諾夫勒本身很像。他的「搖擺蘇丹」登上流行音樂排行榜之後27年,他依然活躍音樂界,只是現在登上的是美國排行榜,和他搭檔的則是鄉村音樂傳奇歌手艾美露.哈瑞斯(Emmylou Harris),而他的吉他弦聲依然動人。

鮑伯在思考如何向董事會報告時,可能覺得需要為很多活動和費用辯護;不過,他必須處理的真正問題是:公司的營業額是不是增加得夠多,值得多花幾百萬美元的行銷費用嗎?這個個案沒有提供太多確實的數字,但我們知道葛倫米迪的規模不小;我們也知道,供給可能很快就趕不上新的需求。每一家正常運作的公司都會估算存貨,預作準備,所以我們可以假設,葛倫米迪的行銷努力已經獲得驚人成效,也就是說,新的行銷活動創造出可觀的投資報酬率。

更讓人高興的是,儘管有研發預算遭到排擠的說法,前端商業活動的成功似乎沒有影響到產品創新。艾利斯當然不這麼想,他認為公司忽略了優先要務。懂得欣賞獨門手藝的消費者愈多愈好,艾利斯的創新才能在市場上成功。要靠前端行銷單位教育消費者,告訴他們為什麼艾利斯研發的產品比市面上數百種類似產品還要好,才能擴大愛用者市場,艾利斯「更好的捕鼠器」也才可能獲得青睞。艾利斯應該感謝公司並未不顧一切把自己塑造成熱門的消費性品牌,而是運用一個大計畫來擴大真正行家的市場,如此就能兼顧終端消費者和釀酒手藝,實在是相當聰明的做法。

鮑伯的問題並不在於很難在行銷和產品研發之間取捨,因為新的行銷方法有效。真正有問題的是組織。他的屬下活在兩個不同的世界裡,各有各的關心事項。艾利斯討厭行銷單位做的事情(也討厭他們花錢如流水),而行銷人員可能認為艾利斯自以為是,根本不曉得什麼對公司才重要。因此,資源配置成了政治問題,而非實務問題。

生產與行銷殊途同歸

這兩組人員的共同點都是在顧客的看法。艾利斯生產單桶裝瓶酒的構想,是鮑伯調和雙方歧見的好機會。艾利斯的產品創新其實跟前端促銷業務息息相關。木桶編號、將內容物以限量版批次包裝,這與其說是生產策略,更像行銷計畫。此外,艾利斯打算把業內行家和專家關心的細微差別轉化為消費市場覺得有價值的東西——這種手法曾使好幾個產業改頭換面,尤其在奢侈品方面。舉例來說,人們開始注意手錶的機械構造和萬年曆後,激發許多廠商生產收藏精品,結果對高檔腕錶市場產生巨大衝擊。至於蘇格蘭威士忌,很久以前,高階市場就從芝華士(Chivas)和約翰走路(Johnnie Walker)等高價混合酒,走向單一麥芽威士忌。艾利斯的建議,可以大幅強化這個趨勢。

鮑伯應該號召所有的相關人士,一起思考如何運用這個具有突破潛力的行銷構想。一旦他能帶領整個組織,將眼光放在顛覆單一麥芽蘇格蘭威士忌產業,就不必再那麼煩惱投資的問題,而開始花更多心思考慮和報酬率有關的事情。

我覺得,葛倫米迪的方案十分適合用來促銷伏特加酒,卻不是那麼適合高級威士忌。像伏特加酒的生產週期短,原料馬鈴薯也不虞短缺,營運重心可單純放在提升需求上。但葛倫米迪的產品供給有限,奈文和他的團隊不妨掌握「稀有性」這項優勢,思考如何利用這項優勢提高價格。葛倫米迪大幅增加行銷預算若是為了開拓大眾消費者市場,很可能會損及品牌吸引力。蘇格蘭威士忌是奢侈品,如果到處都買得到,就不叫奢侈品。此外,單一麥芽威士忌吸引的消費層不同於伏特加酒。不同消費層可能需要不同的關鍵人士才能左右選擇。夜總會裡的調酒師很適合推介伏特加新產品,但會有人到那種場合聽人推薦蘇格蘭威士忌嗎?

兩種不同的酒本來就會面臨不同的市場狀況。我任職的威夫公司旗下各個單位都生產服裝,也都致力於建立深具風格的全球品牌,但是每一個品牌的行銷方式都不一樣。比方說,北峰(North Face)品牌鎖定真正的狂熱分子,也就是最關心技術創新的極限運動員。我們曉得,他們才是我們的核心對象,他們的選擇對渴望在運動上有良好表現的一般消費者影響很大。所以我們不透過電視廣播頻道,而是和那群核心的運動員合作,瞭解他們如何使用我們的產品。至於牛仔裝業務,強調的重點是比競爭者投資更多在傳統媒體上的廣告,像李(Lee)和藍哥(Wrangler)這兩個牛仔褲品牌就是如此。

很難一下子就看出某個品牌該採用哪種行銷手法。你必須走出公司,貼近觀察消費者,瞭解典型的消費行為發展過程,也就是說,瞭解消費者從首次知道產品,一直到成為忠誠顧客的過程。我發現葛倫米迪並沒有做這些事情。誰是蘇格蘭威士忌的愛好者?誰是葛倫米迪的品牌愛用者?創造80%利潤的前20%顧客是誰?那些人如何瞭解蘇格蘭威士忌?是什麼原因促使他們考慮購買?如果行銷人員瞭解消費者行為夠深入的話,就能設計一套規模更精簡、更有效率的活動。葛倫米迪辦試飲時不該來者不拒,而是找對人來試飲,嘗試說服他們有時不妨改喝蘇格蘭威士忌。

顧客忠誠度來自整體

在這個個案故事裡,前、後端可以兼顧,不必有所取捨。顧客忠誠度來自於整體。任何公司的行銷人員不只負責創造需求,也要建立長期的品牌強度和獲利力。如果葛倫米迪的行銷人員善盡本分,就能

創造很多利潤再投資於產品;而產品正是整體品牌經驗的核心關鍵。

慶幸的是,葛倫米迪的總裁面對的問題是如何投資於創新,而不是要不要創新。葛倫米迪的確需要創新,像我們唐肯品牌公司也曉得投資創新很重要。我們這一行的生意機會稍縱即逝。如果今天消費者沒有買我們的咖啡或其他產品,以後就不會想買了。所以我們要設法時時出現在消費者的雷達幕上;我們必須每個星期都推出一些能吸引他們注意的東西和活動,否則他們就會離我們愈來愈遠。葛倫米迪的問題在於,每個人都認為前端促銷和後端創新不能並重。這在一般組織十分常見,尤其當爭論升高到資深高階主管的層級時,歧見會更加嚴重。記得唐肯品牌仍隸屬於聯合多美公司(Allied Domecq)旗下時,我聽過各品牌領導人參加年會所講的一些話,和這個故事中某些對話一模一樣。我對某位先生的記憶尤其深刻。他是很優秀的釀酒師,專心照料他的酒藏和果園;但始終很難瞭解投資必須平衡的道理,他不明白,若要持續經營,也需要有人買酒才行。

把競爭單位集中在一起

四年前,唐肯品牌公司把內部可能會互相競爭的創新單位集中在一起,成立一個組織,由我領導。這種做法並不尋常,部分原因正是為了解決前述那種前、後端不能兼顧的問題。現在,我們的烹調小組和業務專家還是涇渭分明,但他們從一開始就合作推動所有新構想。烹調小組研發出新產品時,業務專家就構思如何有效率執行新產品計畫。負責供應鏈的單位也會估算成本,並思考壓低成本的方法。我們對顧客提出的「新鮮、快速、便宜」價值主張,已成為神奇妙方,凝聚所有同仁追求一個明確願景。

把這三個單位集中在一個組織裡,我們就能在三種不同業務創新間取得適當平衡。這三種創新是:店面環境、與顧客互動的品質、產品。我們同時推動這三種創新,例如,我們稱之為2015的原型店面新設計,就是結合這三種創新的成果。這項計畫的目標是,到了2015年時,唐肯甜甜圈的概念仍會跟現在一樣受到消費者肯定。

推動新做法以來,難免會有人不滿必須對其他單位作出妥協。我們公司的甜甜圈研發主管對自己的拿手絕活充滿熱情,和艾利斯的情況不相上下,他也跟艾利斯一樣沒有太多時間瞭解非關產品的商業模式創新。但在一個致力求新求變的組織中,擁有他那樣的才華和投入是很好的,因為他可以平衡一些不切實際的想法,引導公司朝正確方向前進。最重要的是,應在適當的層級討論解決這類爭議,讓那些工作會受到這些爭議影響的人參與討論。在尊重鮑伯和他的財務長等資深經理人的前提下,讓下屬充分思考如何解決組織的問題,這樣得到的解決方案通常比較好。



大衛﹒赫曼 David Herman

哈特曼公司總裁。哈特曼是美國生產行李箱和皮革配件歷史最悠久的公司之一。哈特曼的母公司是布朗霍曼公司, 後者的知名消費性產品品牌包括Jack Daniel's、Southern Comfort、Fetzer Wines等。


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