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誰來接班?

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2006年9月號

超級業務員的科學養成法 - 衝業績不能靠奇蹟

The New Science of Sales Force Productivity
黛安.雷丁菡 Dianne Ledingham , 馬克.寇維科 Mark Kovac , 海蒂.洛克.賽蒙 Heidi Locke Simon
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愈來愈多企業使用各種資料、工具與分析方法,來提升業務人員績效,這不只能讓頂尖業務員更上層樓,也能拉抬原來業績落後的人員到一般水準。

包柏.布洛迪(Bob Brody)靠在椅背上,眉頭緊皺。公司希望他的部門今年銷售業績再成長8%,要由誰負責達成這個目標呢?唉,美好的往日時光已逝,以前他只需宣布10%的成長目標,通知他掌管的每個責任區都要達到這個目標,接下來就等著每個區域或產品線的業務代表完成使命。的確會有人無法達成目標,但總有些高手可以彌補不足之處,達成總體目標。

目前,包柏的客戶都以電腦演算公式來決定例行性採購案的供應商,如此一來,往往只考量經濟因素,人際關係的作用不大。至於比較複雜的採購案,客戶則希望供應商根據他們的需求,量身打造解決方案。不論業務代表陪客戶打過多少次高爾夫球,都無法單憑自己一個人來完成這種複雜的交易;他們通常需要一系列的產品,加上產業專家團隊的協助,當然也少不了優渥的獎勵,以及後勤單位的強力支援。

包柏不僅覺得不勝負荷,也知道自己遲早得面對這個問題:整個銷售流程已不像過去那樣單純、容易預測。8%的成長?他根本不知道從何著手。

SAP :三年成長一倍

如果你覺得這個例子聽來熟悉,那是因為現在的經理人常常面臨類似的問題。過去幾年來,我們曾與數十位處境與包柏一樣的高階主管合作,共同解決這類挑戰。雖然周遭的世界不斷變遷,但他們還是跟以前一樣把上級訂定的目標交付給屬下,照樣派更多人出去跑業務,寄望有些新的業務代表能夠達成任務。即使像奇異(General Electric, GE) 這種典範型的公司,在業務上還是一直沿用過去那種碰運氣的做法,直到不久前才開始改變。現任奇異企業金融服務事業部(GE Commercial Finance)旗下美國設備融資公司(U.S. Equipment Financing)總裁的麥可.派羅(Michael Pilot)說,22年前,他初入職場擔任奇異的業務員時,公司的做法就是指派每個人負責一個區域,然後告訴他:「祝你好運,快去完成任務。」

要提升業務代表的平均生產力,靠的不是雇用最優秀的人員,而是協助現有的業務代表增加業績。

現在,最高明的業務主管管理團隊的方式已經大不相同。他們因應新的市場環境,重擬銷售方法,擴大目標顧客的名單—— 過去根本沒人想到會增加這些新顧客。他們提高業務代表生產力,靠的不是雇用最優秀的人才,而是協助現有的業務代表提升業績。結果有些公司的成長幅度高得驚人。派羅的部門規模很大,業務屬於成熟的產業,但光是2005 年一年就增加了三億美元的營收,相當於10 %的有機成長率(organic growth,亦即靠本身業務的成長,而非靠併購)。派羅認為這是銷售流程的革新帶來的成長。同樣地,思愛普美國公司(SAP America)在執行長比爾.麥德莫特(Bill McDermott)領導下,三年內軟體授權業務成長了一倍以上,市占率提高了17個百分點。

這些業務主管的新做法有個共通點,都是用科學方法來提高業務人員的績效,也就是把銷售這門藝術系統化,不再只依賴個人的膽識與天生的推銷能力(這些是傳統超級業務員的特質),同時也借重資料、分析、流程與工具來重劃市場疆界,提高業務人員生產力。這樣做的目的不在於撤換超級業務員,而是要縮小「優秀」與「一般」的差距,讓排名前15%或20%的業務員業績與其他人不再天差地遠。

採用這類做法之後,有的公司除了超級業務員表現更好之外,原本落居最後四分之一的人員業績更是大有起色,生產力提高一倍。業務團隊的整體績效提高,公司也可以減少雇用新進業務代表的成本。在兩到三年內,採用這種做法的公司平均每位業務代表的業績增加幅度可達五成,全公司業績的增幅則約有三成。

假如真像某位業務主管所說,「未來的業務是根據規畫來銷售,而非靠運氣行事」,那麼負責創造營收的人都必須採用這種新的科學方法。

與其添人力,不如求戰力

如果用科學方法提升業務人員績效,或許可以畫出一條如圖所示的「成長曲線」。

下圖這家虛構的全球性製造商,設定五年營收增加11億美元的目標,並運用下列三種途徑達成目標:

1. 改善生產力。

2. 增加人力。

3. 兼採兩種措施。

由下圖分析,最省錢也最有效的方法,往往是利用四大工具提升生產力;其次才是考慮增加人手。針對這方面,管理階層的挑戰,就在於如何切實讓業務單位採用科學方法,以提高生產力。

奇異:少了一萬名遺珠

派羅明白,有時革新的幅度會很大。一直到1990 年代中期之前,奇異公司都還是由業務團隊自行建立各自責任區內潛在客戶名單的資料庫,依重要性將客戶分類。公司在各地區的銷售經理甚至以人工方式,把資料庫內所有的客戶區分為「高優先」與「低優先」。派羅回憶說:「我們靠蒐集電話簿、報紙、路上卡車車身上的公司標幟,或建築物上的公司名稱,來建立潛在客戶名單。」但到了2004 年,派羅認為奇異企業金融服務事業部必須改採科學方法來做事。

派羅的第一步是修改客戶的分類方法,採用的分類標準包括公司過去的交易紀錄。新的資料庫有四碼標準產業分類碼、租賃設備類型等資訊。接下來派羅要求業務經理列出潛在客戶的特性,利用這些特性來分辨哪些潛在客戶最有可能跟他們作生意。他們共列出14項特性,與所有交易資料進行回歸分析,結果發現其中六項特性和交易成功的關聯性最高。如果某個潛在客戶在這六項指標上的表現很好,那麼奇異跟他們作成生意的可能性就比較高,這些指標包括預期資本支出、申請新業務交易融資的件數等。

他們根據這六項指標為所有潛在客戶評分,得到很有趣的結果。派羅經過一段時間的研究之後,發現「排名前30%的潛在客戶跟我們交易的機率,比後面70%高三倍。」也就是說,如果排名在前三分之一,就是最優先的潛在客戶,但若是按照舊的分類法,這些最優先客戶大約只有一半會名列高優先客戶群;公司發掘了一萬個原本可能成為遺珠的高優先潛在客戶。

這些新資訊除了可以增加潛在客戶之外,也協助派羅重新規畫業務人力。例如,他可以重畫責任區,每一個責任區都有很多商機。有時他會依據客戶潛力而縮小指派的區域,或者重新評估責任區,甚至創造新的責任區。派羅指出,如果以這種科學方法來評估市場,「你就不可能明知有些區域先天機會不佳,還把它納入責任區。」

在績效管理方面,這類資料可以協助缺乏經驗的新人更快進入狀況。他說:「指引新進人員正確的目標,就能大幅提高他們的生產力。」

派羅也利用這些資訊,提供新的工具與流程來支援業務人員,例如針對特定目標客戶規畫的行銷活動。現在每一件業務都可以搭配特定的行銷活動。派羅指出:「用科學方法就可以知道哪些做法有效,哪些無效;行銷方面應該在什麼地方加碼投資,爭取更高的回收。」

要提升業務代表的平均生產力,靠的不是雇用最優秀的人員,而是協助現有的業務代表增加業績。

派羅的公司在2005年增加了三億美元的新業務,這表示除了銷售額有成長之外,業務成交率也提高了19%。派羅認為,「採用新方法,我們才會接觸到一批過去我們根本不會去拜訪的客戶,新增的營收就是來自這批新客戶。歸根結柢,採用新方法就是要以客戶為尊,設法幫助他們成長。」

思科:預測僅1%到2%誤差

訂定銷售計畫的第一步就是設定年度業績目標。傳統的做法是,業務主管根據上級對公司營運的展望來設定業務部門業績目標。這些目標代表股東的期望,不能掉以輕心。然而業務主管往往只是直接將這些目標用在每個地區和每一種類型的客戶,並沒有蒐集市場資訊與競爭情勢的資料,無法根據這些資料來調整目標,使業績目標更切合實際。各地區和各類型的客戶可能不盡相同,主管指定業務代表的業績目標往往不符合實際狀況,過高或過低的目標都可能打擊業務團隊的士氣。

要了解如何用科學方法設定目標,且看看思科系統(Cisco Systems)如何運用科技來預測銷售業績。思科設立一個網站,讓經理人可以登入,觀看即時銷售績效,績效按區域、產品線等方式來區分。這個網站也包括業務代表的潛在客戶資料,例如每一個商機的金額、客戶需要的技術類型、競爭者是誰等等。經理人定期檢視這些資料,每週根據相關資料提出新的預測,再將這些數字彙整為每週、每月與每季的預測。思科全球銷售策略與規畫副總裁英德.席德胡(Inder Sidhu)說:「我們每季業績預測的誤差往往在正負1%到2%之間。」

不過思科公司也會應變。去年公司發給業務代表最先進的個人數位助理器(PDA),目前正在設計與客戶有關的應用軟體,以提升生產力。其中一個程式可以加速資料輸入,另一個程式讓業務代表查核客戶最近的動態(例如是否訂購零件或支付某筆帳款)。思科也設置線上個人薪酬計算器,以激勵業務代表。席德胡指出:「你真的可以上線看到自己目前的表現。這套軟體可以清楚顯示每項交易可以為你帶來多少獎金。」

打敗超級業務員的T.O.P.S.

面對今日的銷售環境,光靠超級業務員是不夠的。每一個想提高生產力的業務單位,不如運用T.O.P.S.的「科學銷售法」,建構超強的業務團隊(編按:科學銷售法四大工具的第一個英文字母組合起來,就是TOPS;加上「銷售」這個字的英文sales後,就成為TOP Sales——「超級業務員」了)。

T:Targeted offerings,量身打造

● 提供的每一種產品,都能滿足每一類型客戶的需要。

● 業務代表必須銷售最符合客戶需求的產品。

O:Optimized automation, tools, andprocedures,善用自動化、工具和流程

● 良好的業務管理流程,搭配科技工具,例如詳細討論業務計畫。

● 根據標準化的原則,有系統地檢討客戶和責任區計畫。

● 以電子儀表板,呈現業務代表與責任區的銷售狀況。

P:Performance management,績效管理

● 評量並管理各項投入因素,如潛在客戶指標以及預期目標。

● 業務代表的薪酬應根據成果來決定。

● 估算新業務代表何時可以開始創造營收,將這項因素納入銷售規畫。

● 提供新人訓練與工具,以縮短新人養成期。

● 薪酬制度應納入評量指標、激勵措施和技能培養,以獎勵高績效的業務代表。

S:Sales force deployment,人力配置

● 有系統地分配業務人力資源,根據每一類型客戶的需求來決定銷售方式和管道。

● 組成團隊專責處理複雜的業務,提供業務代表所需的資源,協助他們發揮最高生產力。

艾格瑞科北美公司(Aggreko North America)兩年前採用科學方法來設定目標,成效良好:2005年銷售額成長29%,業務人員的生產力提高90%。公司總裁喬治.華克(George Walker)說,這套新方法起初是由上而下進行。主管先蒐集各地區垂直市場裡所有關鍵性產業面指標的資料,像是煉油桶數、住宅興建數等,然後計算公司在每一個市場的占有率,設定成長目標。接下來是由下而上的部分:有了上述資料,區域業務經理把潛在市場規模乘以每一個市場的目標占有率,就可以針對每一位業務代表的責任區、客戶與業績配額訂定完整的規畫。地方業務代表與高階主管一再溝通,好讓每一個業務代表的期望目標符合公司的整體目標。

業務經理一直以為,如果想要業績大幅成長,就得先考量潛在市場的規模以及新進人員需時多久才能發揮戰力,然後參考前一年績效來估算應該新增幾名業務人員。

四大工具:提升戰力

採用科學方法的公司卻不一樣,他們的重點在於提升個別業務人員的生產力。他們學會了增進生產力的妙方:利用四種工具來提高生產力,整個過程可以預測、也可以管理。

1. 針對目標,精準設計產品。

多數企業都知道如何蒐集相關資料以區隔顧客群,不過採用科學方法提高生產力的公司更進一步,根據顧客潛在價值、荷包占有率(share of wallet,顧客購買一家產品的金額占顧客全部可支配金額比例)、垂直市場、產品類型與銷售類型,有系統地將顧客分類。這些公司界定業務代表的角色,根據這一點來設計激勵方案,協助業務代表為產品定位,銷售最適合每一個市場區隔的產品。業務代表必須深入了解自己負責的市場,同一套產品與服務不可能適合所有客戶。現在單憑個人往往無法完成銷售案,所以這些公司仔細規畫架構,謹慎管理,以支援團隊的運作。

花旗集團(Citigroup)以身價兩千五百萬美元以上的人士為對象,精準設計符合他們需求的產品,在私人銀行業務上大放異彩。他們的客戶包括企業主、不動產開發商、律師、職業運動員與其他專業人士,各有特殊的需求與挑戰。花旗全球財富管理事業部執行長陶德.湯姆森(Todd Thomson)說:「15年來,這個產業的變化很大。過去不外是銷售股票、債券、共同基金等,大多以買賣金融商品為主。」但是現在花旗集團不再像過去那麼注重銷售投資性商品,因為這類商品到處都可以買賣,現在的重心是提供財富管理服務與諮詢,建議客戶如何達成短、中、長期目標。金融商品仍然重要,卻已落居次要地位。

這些以科學方法提升業務人力效率的公司發現,不僅頂尖人才的業績改善了,原本落居最後四分之一的人員業績更是大有起色,生產力提高一倍。

為了順利轉型,花旗集團著重兩件事。首先,除了增加理財顧問和理財專家以外,還致力提升人員與平台的專業水準,例如聘請企管名校的教授為個人理財專家講授財務與商業課程。其次,花旗集團將客戶分門別類,針對每一類型客戶組成專屬團隊,滿足各類型客戶的需求。湯姆森說:「我們針對不動產開發商設計了一組產品,其中包括風險管理工具。我們的個人理財專家和團隊拜訪這類開發商客戶時,比競爭對手更了解客戶的需求,更知道哪些產品可以滿足客戶。」花旗鼓勵個人理財專家提升銀行專業管理的能力,包括處理股票、固定收益、信託管理,甚至為新創公司提供現金管理的服務。湯姆森指出:「過去一年,我們鼓勵員工思考如何解決客戶的問題,也看到這些客戶的資產巨幅成長。」結果花旗在美國的個人理財專家平均每人創造五百五十萬美元營收,優於其他同業的四百萬美元。

2.從設目標到算績效,全面自動化。

「業務人力自動化」近年來已成為風行一時的名詞,也有不少公司運用以資訊科技為基礎的工具來提高業務人員生產力。艾格瑞科北美公司採用客戶關係管理(CRM)軟體,業務代表可以用這套軟體裡面的「獲利預測器」來計算獲利率,如果獲利率不理想,就調整產品。奇異企業金融服務事業部通常在星期一上午召開業務會議,經理人利用「數位駕駛艙」(digital cockpit)來了解業務代表的業務進展。思科公司的網路銷售工具很有名,他們深知必須要有良好的業務管理流程,由科技來搭配補強, 才能真正發揮科技的效每一個業務代表的業務計畫至少益, 這些管理流程包括: 充分了有一半應該指定給願意與SAP 合解業務流程各階段的特性, 有系作完成銷售案的企業伙伴。統地提供相關訊息給業務代表,然而, 不能只設立目標,然後定期詳細檢討業務進展。

SAP美國公司大幅轉型的例子,特別能說明系統化流程有多重要。

麥德莫特於2002年出掌SAP美國公司時,第一項行動就是參考市場潛力,為每一位業務代表訂定業績標準:下一年度的第一季50萬美元,第二季75萬美元,以此類推。單是設立每季目標這件事就足以讓許多人的想法徹底改觀,因為以往SAP 的業務代表總是仰賴第四季的好業績來支撐全年的表現。

如果責任區制的業務代表總是挑容易的業務來做,而不去爭取真正有利可圖的大業務,那麼公司的資源配置就會有問題,因為資源並沒有用在能產生最大收益的地方。

為了讓業務代表不再到了年底才忙著衝刺年度目標,麥德莫特設定一項潛在客源標準,要求業務代表的潛在客戶預定銷售額,應該是年度業績目標的三倍,而且必須逐季調整。SAP有一些合作伙伴,例如IBM全球服務部(IBM Global Services)和埃森哲(Accenture)等,他們為客戶規畫硬體設備,然後安裝SAP的軟體。麥德莫特為了確保這些企業伙伴繼續跟SAP合作,決定每一個業務代表的業務計畫至少有一半應該指定給願意與SAP合作完成銷售案的企業伙伴。

然而,不能只設立目標,還要搭配管理流程、業務相關資料,以及測量各項指標與成效的自動化工具,才能夠預測執行目標的成效。舉例來說,業務代表會定期收到資訊,了解關鍵的產業趨勢,以及SAP當年度有哪些產品最適合某一類型客戶,對客戶最有價值。

3. 績效管理,為人才規畫成功之路。

大多數公司都會分析他們的業務代表的業績,想了解未來他們是否能達成業績目標,根據這份資料,公司就能預期業務人才可能流失的情況。有些公司還會進行更深入的績效分析,因此業務代表的生產力更容易預測,也更容易管理。例如,SAP分析負責每一種客戶的業務代表,以了解新業務代表需要多久時間才開始創造營收,以及生產力提升的情況;同時,公司也會知道資深業務代表的平均生產力。如此一來,經理人就能更有效地分配業務人力,也能更迅速地發現有哪些新進人員無法達到標準。麥德莫特解釋:「新人通常會在12個月後達到生產力的高峰,否則就永遠無法達到目標。我們約有10%的新進人員達不到目標。」

留住人才的關鍵是為他們規畫成功之路。成功不該靠運氣,應該根據資料進行規畫而達到成功。我們研究過一些成功的公司,他們除了評量成果外,也評量投入因素,以協助業務代表全盤掌握狀況,投入因素包括業務代表的潛在客戶、開發潛在客戶的時間或是拜訪了多少潛在客戶。麥德莫特說:「如果你不注意流程指標,只看結果,就無法掌握未來。」

最好的公司會提供發展機會給成功的業務代表。湯姆森也負責花旗集團子公司美邦(Smith Barney)的財富管理業務,他發現,成功的財務顧問不僅能夠得到較高的佣金,也可以強化專業水準,加強自己的財富管理技巧。

倚重資料的公司會針對攸關業務代表獎金的行為來設計激勵方案,例如調整計算式與佣金,讓資深人員不能單靠過去撐業績,現在卻不努力;或是配合業務類別而制定不同的薪酬制度。例如,艾格瑞科北美公司有項業務稱為「艾格瑞科流程服務」,服務對象是向艾格瑞科租賃控溫設備的煉油業者,艾格瑞科另外提供他們工程設計服務。銷售這種服務項目往往耗時費事,所以不適用單純的佣金制,而是領取相當優渥的薪水,加上達成目標的紅利。如果負責推銷的租賃服務比較不那麼複雜,例如客戶是建築業者,那麼佣金占業務代表薪酬的比率就較高。

4. 配置業務人力,不靠直覺靠資料。

銷售流程很重要的一環就是:公司如何打入市場,也就是說,如何組織並部署業務代表,以及各種銷售、支援、行銷與送貨的資源配置。如果責任區制的業務代表總是挑容易的業務來做,而不去爭取真正有利可圖的大業務,那麼公司的資源配置就會有問題,因為資源並沒有用在能產生最大收益的地方。

有個解決資源配置問題的簡單方法,就是根據各個市場區隔的資訊製作一張市場需求地圖,然後與人力配置地圖相對照。這麼做是為了以具體資料取代直覺感受,找出最佳潛力客戶在哪裡,讓業務代表拜訪這些客戶。

此外,卓越的公司通常還會檢討是否針對不同客戶,採取最恰當的銷售方式。例如,大多數公司採用多元銷售通路:與企業客戶直接交易,或其他直銷方式、內部銷售、網際網路、經銷商或加值經銷商等。業務主管如果能夠了解某一類型客戶的採購行為和獲利性,取得相關資訊,甚至將各類型再細分之後的客戶資訊,就可以決定該如何將各種資源做最佳配置。以艾格瑞科北美公司為例,大眾商品化的設備租賃透過網路來處理,或者由電話銷售人員完成交易;大型顧問案則由專業的業務代表來處理。華克表示,艾格瑞科營建業租賃業務最理想的業務人員不必是營建專家,而應該是「知道如何一星期做50次業務拜訪」的人,還要能迅速完成交易。

長於銷售的公司還會問另一個問題:業務代表是否盡量把時間花在銷售上?統計一下,就會發現業務代表大約有一半的時間並非與客戶在一起。有很多工具可以協助業務主管解決這類問題。他們可以把業務代表的一些行政工作轉給後勤支援人員,或是調整責任區範圍以縮短交通時間。幾年前,思科的業務主管決定要增加業務代表用於銷售的時間,這項任務由資訊科技部門負責。結果為公司增加數億美元的營收。

業務老鳥的新任務:當老師

高績效業務代表向來對業務貢獻卓著,但他們在其他方面也有貢獻嗎?我們認為,在擬定重要的市場區隔策略、流程、工具與誘因時,公司往往沒有讓頂尖業務員充分發揮效益。

但這種情況正在改變。今天,人際關係銷售術(relationship sales)顧問,如安德魯.索貝爾(Andrew Sobel)與提姆.雷許曼(Tim Leishman),都引用認知科學來說明,超級業務員的本領可以傳承下去。

據我們所知,一些傑出的公司正朝這個目標努力,而不是急著發掘新的明星。這些公司賦與超級業務員一個新角色,擔任同僚的導師,把他們看似與生俱來的人際關係技巧傳授給後進。公司也要求超級業務員教導新進人員如何運用個人特質來爭取顧客。

一家藥品服務公司採取的正是這種方式,公司制定三步驟訓練方案,把明星業務員(公司營收約有一半靠他們)與新進人員配對。

1.「學步」階段:

明星業務員負責教導新手市場知識,並在拜訪客戶時帶他們一起去,讓他們就近觀察前輩高手如何行事。

2.「起步」階段:

新進人員開始拜訪客戶,但須由明星業務員陪同在旁,並提供訣竅和意見。

3.「開課」費:

一年期間內,明星業務員定期與新進人員碰面,討論進度並分享觀念。這個做法不僅善用高績效人員與人分享本身專長的渴望,也滿足他們增加收入的期盼:這一年,新人「學生」創造的所有營收,「導師」都可以分到1%的佣金。

績效最差的:進步最多

以上四種工具都有助於提升業務人員生產力,不過特別值得注意的是,這些工具似乎對績效落後者的作用最顯著,縮小了頂尖業務代表和其他同事之間的差距。我們曾經研究南韓一家大型金融服務業者旗下分支機構實施業務人力效能計畫的成效,結果發現:實施這項計畫的分支機構,每週業務量成長44%,未實施的分支機構卻下跌6%。此外,績效排名前25% 的業務代表,業績提高6%;排名在25%到50%之間的,提高59%;50%到75%之間的,提高77%;而績效最差的25%,業績竟然增加149%。

發掘、吸引並留住業務高手愈來愈困難。公司也不能再像過去那樣倚重他們。湯姆森說:「從競爭者手中挖走傑出人才的代價已經高得離譜。」要維持公司穩定而持久的成長,單靠一小群高手的說服力或人際關係是絕對不夠的。

幸運的是,只要用科學方法來提升業務人員效能,整個業務團隊表現就能大幅改善。不過和任何科學一樣,這門科學仍持續演進。

本文所提及的工具與流程雖然是目前最先進的做法,但幾年後勢必會變成標準作業程序,任何希望在全球市場脫穎而出的公司都該採行。

(李振昌譯自”The New Science of Sales Force Productivity,” HBR, September 2006)



黛安.雷丁菡 Dianne Ledingham

任職貝恩管理顧問公司。雷丁菡是貝恩公司波士頓分部合夥人也是貝恩公司「全球績效改善」作業的領導人。


馬克.寇維科 Mark Kovac

任職貝恩管理顧問公司。寇維科是貝恩公司達拉斯分部合夥人也是貝恩公司「全球績效改善」作業的領導人。


海蒂.洛克.賽蒙 Heidi Locke Simon

任職貝恩管理顧問公司。賽蒙是貝恩公司舊金山分部合夥人也是貝恩公司「全球績效改善」作業的領導人。


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