組織文化注入學習能量, 翰林出版社實現文化變革

挺過人才出走危機,打造真誠組織

注入學習能量, 翰林出版社實現文化變革

注入學習能量, 翰林出版社實現文化變革

翰林出版事業營運長張彰,希望透過組織學習與文化變革,讓內部增加更坦誠的互動與理解,提升團隊戰力;葉政榮攝。

經營超過一甲子,在台灣教科書產業身居領導地位的翰林出版社,面臨組織僵化、人才出走等困境,若想化解危機,需要重塑文化,而《哈佛商業評論》全球繁體中文版的企業學習內容,就協助帶進了不一樣的風氣……

自從推動教改之後,過去由國立編譯館編定的全國公版教科書便走入歷史,開放學校和教師可以自行挑選採用坊間適合的教科書版本,促成了國內教科書出版市場百家爭鳴。

翰林出版事業公司是目前國內三大教科書品牌之一,除了國中教科書市占率第一之外,翰林推出的雲端課程TEAMS,也高居台灣線上教學測驗市占率龍頭。

成立於1959年的翰林,已有65年歷史,雖然已是業內的領先者,但內部卻仍有不少隱憂。

從改變文化做起

翰林營運長張彰,13年前與先生、也是翰林第三代,目前擔任科技長的陳威任,一同自加拿大返回台灣。剛開始他們抱著輕鬆的心情,協助規劃翰林的數位內容,對公司的未來發展並沒有太多想法。「那時想說,如果不喜歡,就再回加拿大工作,其實沒有什麼包袱。」張彰說。

然而等到實際接觸公司內部的運作後,卻發現問題叢生。從小受西方教育的張彰,行事風格明快、有話直說、不懂就問,但是很快她就發現,自己跟翰林的內部文化格格不入。

就讀電機系,之前在加拿大的電信公司工作的張彰,對出版業或企業經營一竅不通,因此剛開始在會議中就不斷提問,想不到這個習慣在公司裡引發了不小的風波。

因為在傳統的翰林文化中,提問被視為「不禮貌」跟「不尊重人」的行為,「大家還會說我不喜歡某某人,因為我對他問了很多問題。」張彰說,其實自己完全沒有那個意思,也不明白為何會遭致誤解。

後來她慢慢覺得,這種文化不利公司長遠發展,而且很多時候她提出的問題,也得不到滿意的答案,很多人還會回答她:以前幾十年都這麼做的,為什麼要拿出來討論?

但是同仁們不論是「不敢講」或「沒想過」,對翰林追求產品多元和進步是負面影響,缺少了腦力激盪後碰撞出的火花,讓張彰覺得,必須要推動變革。

然而翰林創立已超過一甲子,員工人數一千多人,要讓大船轉彎實非易事,張彰決定自「組織調整」與「人資管理創新」等面向著手,最終則要促成文化上的變革。

如何留才是首要關鍵

而改變文化背後的意涵,則與人才的選育留用相關,希望創造一個能夠留住關鍵人才的工作環境。

首先是組織調整,採取硬體和軟體同步推動。現在翰林的辦公室,用色活潑,空間設計新穎,完全看不出是60多年的企業,反而更像是新創公司。這項改變,來自於翰林在面試新人時得到的回饋,尤其是年輕人常說:來面試時,一走出電梯就不想來這家公司上班。

傳統的薪資待遇或福利制度,早已不再是年輕人唯一的考量,許多心理上的感覺,就會影響他們的選擇。所以翰林將辦公空間全面翻新,希望讓願意投入教育出版事業的年輕人,留下好的印象,提高加入翰林的意願。

硬體問題相對容易解決,但人進來之後留不留得住,又是另一回事。初期的留才關鍵可能是主管的領導風格、主管與員工的關係。若把時間軸拉長,新進同仁工作幾年後,努力是否能夠得到公司認可,能否擔負更多的責任、獲得晉升機會,更是留才的重點。

以往翰林的升遷過於重視年資、輩份,而非能力和實際表現。因此應該重新制定升遷的考核標準,為每個人設定職涯路徑,且是多重選擇,視個人的志趣和能力,劃分為資深專業路線或行政管理等等。更重要的是要明訂各個職務所需要的能力和條件,做為拔擢準則。

這些事情說起來簡單,但要具體推動談何容易?想不到2017年一場危機,促成翰林的加速轉變。

當時教育部公布了新版的108課綱,在教科書產業造成很大的衝擊,以前的內容要全部捨棄,重新設計新的版本。就在大家都還在摸索時,一家同業發動了大規模挖角,最高峰時翰林一天有15個人離職,最後總共被挖走了近50人,而且大多是很有經驗的資深同仁。

大規模離職已經很頭痛了,更可怕的是部分員工還「帶槍投靠」,像是竊取數位產品的原始碼,帶到新公司使用。當時新聞鬧上了社會版,有媒體甚至以電影《無間道》,來形容這些跳槽員工的內鬼行徑。

此事對翰林當然是一記重擊,但也讓上下都體會到,公司確實到了需要改變的時刻。尤其最讓管理階層感到痛心的是,為什麼這麼多資深同仁會輕易地出賣待了這麼久的公司?公司又為什麼留不住他們?

這個危機也讓原本慣性極強的內部文化出現鬆動,大家開始願意傾聽、討論,共同找出度過危機的方法;創造出一個啟動轉型和變革的絕佳時機,尤其是之前最難改變的企業文化。

吹進學習新風

為了重塑企業文化,翰林選擇了《哈佛商業評論》全球繁體中文版(後文簡稱HBR)的企業學習方案,透過「學習」來推動思考模式的改變和擴散,首先就是與HBR合作設計主題式讀書分享會。

張彰希望透過這個活動,讓同仁可以更了解她是誰?她如何思考?她為什麼希望公司改變?同時也可反向了解同仁如何思考?期望未來公司的樣貌是什麼?只有彼此了解,才能產生更好的討論,找到團隊溝通與合作的最佳模式。

翰林與HBR合作的讀書會最大特色,是跳脫了「讀書」「分享」「報告」等傳統模式,而是藉由特別設計的主題,創造一個氛圍,讓大家把心裡的話說出來,挖掘出每個人的深層想法。

在這幾年的課程裡,翰林發現在讀書會中讓大家講述「真誠的個人故事」,具有非常強大的力量,遠比講大道理更能啟發思考,深植人心。

張彰印象最深刻的一次是在「失敗與挫折」的主題中,有一位經理分享了他在團隊會議裡,被一位即將要離職的年輕員工指著鼻子公開羞辱的過程。

要把這種事情在眾人面前分享,非常難堪,但當讀書會已經塑造出一個溫暖、療癒的氛圍時,大家就會放下心防,這也是翰林期望的成果。

但讀書分享會針對的是高階主管,每場僅約15人,許多基層主管,無法採取這種深入互動的教育訓練模式,需要一些外部助力,協助他們提升自我的能力,尤其是如何跨出自己專業範圍的思維。

因為要編出一本好的教科書,本身就是跨領域的工程。張彰認為,翰林過去的產品缺乏「統整性」,因為大家只負責自己的領域,對別人的工作並不了解;若想創造更動人的產品,就不能自我設限。例如,文編不能只想編輯文字、下下標題而已,還要學習和作者討論架構,也要了解美編、排版等相關工作,甚至要了解使用者的感受等等,為此更陸續展開各種專業性教育及分享會。

這也是翰林導入HBR企業學習課程的主要原因,期望透過最精煉的管理知識,為企業從內到外創造轉型的契機。

張彰深信,企業的文化改變是讓員工相信自己的工作價值,大家才會真心投入,形成發自內心的積極動力,努力把事情做好,這才是最難以取代的核心競爭力。