多年來，大家都鼓勵經理人，只要是員工做的事，幾乎都要給予讚美，或是提出建設性的批評。但要幫助員工茁壯成長、出類拔萃，有更好的方法。經理人必須明白指出，員工目前的哪些做法是有效的，他們才能據以更上層樓。
我們把大部分的工作時間，都用來解決問題和滿足需求，因此，在工作時和工作之餘，應該參與一些讓你感覺良好的活動。作者建議，減少對專案的關注，更聚焦在流程上，用珍惜現在的心態，來取代「接下來是什麼？」的心態。
變革領導人若能運用一個簡單的思考架構，凝聚內部對變革轉型策略、組織結構調整、管理模式的優化，乃至核心價值觀與行為形塑的共同認識，將有助於變革轉型的持續推動。
福特汽車走在降低複雜性的半路上：專訪執行長吉姆．哈克特（Jim Hackett）
當新創公司成長為更大的企業，往往會傾向安全的漸進式創新，而非風險高、但有突破潛力的創新。領導人通常認為，推動大膽創新的關鍵是文化。但其實，組織結構的調整，也可以幫助成長中的公司，避免轉變為漸進式創新。
成功推動雙重目的、把創造經濟和社會價值納入公司核心活動的「混合組織」，有四個管理做法：訂定和監督並行的社會目標和財務目標、組織結構能同時支持這兩種目標、雇用和動員員工接受這兩種目標、實施雙重心態領導。
想展現領導力，必須掌握三項關鍵動態情況：一是領導人要不斷展現創造營收的能力。二是同儕必須相信領導人是為了他們的利益。三是在行使自己的控制權和賦予同儕自主權之間達成平衡。這些動態相互關聯，領導人必須管理它們。
顧客若是與營運作業隔絕，就無法充分了解藏在幕後進行的工作，因而對提供的產品或服務賦予較低的價值。因此，經理人應嘗試為組織營運作業設計向內與向外的窗口，這會讓顧客更願意付錢，也更忠誠，同時也讓員工更滿意。
公司停車場的一場大火，讓Traeger執行長意識到企業文化出現了大問題：同事間缺乏信任、態度負面、頑固地拒絕合作。於是，他決定從零開始，全面改造這家企業。在短短五年內，公司銷售額便從七千萬美元成長到近四億美元。
宏遠興業總經理葉清來認為，只要透過提升差異化和競爭力，就可以根留台灣。而他的做法，是數位轉型。透過與外部資源合作，這家傳統的紡織業者邁向智慧製造，有了不一樣的進展。
依自然的人性及自己獨特的個性來發現自己「天命」的三個關鍵條件。
今年號稱「5G＋AI」落地元年，亦即人工智慧物聯網（AIOT）之普及實現；AI藉由IoT廣集數據進行深度學習之訓練，而IoT則依據AI建構之思維邏輯做出普及運算（ubiquitous computing）下之最適決策。
拓凱董事長沈文振有三個經營基調：分享、互相幫助，不用拚得你死我活；創造多元化機會；追求三倍以上的創新價值。這使得拓凱在包括網球拍等五項產品上，都取得世界第一的地位。
這家電動自行車製造商，原本只在自家網站開賣，但現在它們推出較便宜的入門款，希望吸引更多消費者，而有了在亞馬遜上架的想法。只是在亞馬遜上架固然獲利可期，卻有難以預期的風險。行銷長權衡利弊得失，陷入苦思。
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