LinkedIn共同創辦人眼中的無限學習者。
傳統高階主管教育的落差，讓更實用的培養方法應運而生。未來將走向「個人學習雲」（PLC），提供多元的線上課程、互動平台、數位工具。這種簡單平價的方法，即將轉變領導力的培養方式。
三位現任及前任企業「學習長」，暢談公司對培養高階人才的看法轉變。
分析電郵行為，並分享最佳實務。
由於企業的供應鏈比以往更長、更脆弱，地緣政治也充滿更多不確定性，因此21世紀的政治風險複雜程度更勝以往。幸好，應對之道沒那麼困難。公司只要擁有了解、分析、減輕和因應危機等四項強大的核心能力，就能有效降低風險。
要獲得開創性的策略，企業主管需要專門為促成創意而設計的工具。它們得到的靈感，更多是來自我們思想流程運作的方式，而不是來自已建立的企業或商業模式的架構方式。因此，明智的策略人員採用四種加強創意的工具：對比、結合、限制和情境。
太多經理人忽略了在推動跨團隊方案時，一個最嚴重的威脅：引發防禦行為。為確保協作方案成功，領導人必須找出團體安全感的威脅何在，想辦法將其降至最低，同時勸阻防禦行為。這樣做之後，才可以開始聚焦流程與結果。
如何協助專案團隊克服無可避免的低效率、不確定性，以及情緒失控，是設計思維專案領導人最重要的責任。因此，那些不熟悉設計思維的人，需要領導人適當指引、支持他們走過這個過程，並有效引導他們對這個方法的反應。
提問威力強大：刺激學習、鼓勵創新、增加團隊成員的信任，甚至是發現未預見的危險。本文提出數項技巧，能增加提問的力量：多提出追問型問題、知道何時該採開放式問題、安排正確問題順序、運用正確語調、注意團隊互動。
諾基亞董事長席拉斯馬深感必須實際了解人工智慧「如何運作」。於是，他決定去上課，了解他不知道的事情。接下來，他根據自己的經驗，提出建立「人工智慧能力五步驟」，認為這可以是任何產業學習機器學習的實作範本。
到了2050年，全球六十歲以上的人口會超過二十億人（見本刊2019年2月號封面故事「打造跨世代不老企業」）。當社會的人口結構老化時，企業該如何面對員工愈來愈高齡的衝擊？ 例如，面臨大批高齡勞工在幾年內退休，技能與經驗如何傳承？中鋼四分之一員工即將在五年內退休、中油四成員工將退休，本文說明他們如何因應。
近四成員工將於五至八年內退休。
總經理李宥宏研究核心客群的消費習慣，打造超越虛實整合的「虛實融合行銷」：沒空逛街時，在線上買；有空再到實體店買。由於擴大消費基礎，讓網路銷售額從二十萬元變成二千萬元。
「功高」而自寵／受寵，而後有意識無意識的恃寵而驕，以致震主／震他人，造成主管／同事的反制，也造成組織中人與人之間的摩擦。
企業從未像現在這麼迫切需要培育領導力。因為在多變的環境中，第一線員工常需要當機立斷，領導力成為組織普遍需要的能力。但企業雖投入巨資在領導力的培訓，成效卻不彰。原因是這些課程不但無法及時提供主管當下所需技能，也無法評量學習成果。
其實，你該問的問題，是下一次經濟衰退何時會出現，而不是它會不會出現。因此，在經濟真正衰退之前，就積極執行各種戰術的企業，不管在衰退期間，還是在之後，表現都極為優異。本文要告訴你，這些贏家企業多做了什麼。
不值得熱愛一份職務或一個組織，因為它們不會愛你。但如果有個職務或組織，協助你找到值得熱愛的工作，以及值得熱愛的人，那麼它就對你有益，而且值得尊重。你該做的，是省思你學會的事情，還有你可以如何成長。
網路原生媒體femany.com面臨資金快要燒完的危機，執行長尋覓新投資人許久，找到鴻鵠資本這家創投公司，願意以六十萬美元領投，但這優越的資金注入，是有條件的：占20％股權、一席董事、董事會下設經營管理委員會。果然，在決策權恐將不保的情況下，身為另一位大股東的總編輯反彈極大，力抗創投進駐。在眼前資金問題無法解決的狀況下，犧牲自主權是否是唯一的選擇？
在巴爾的摩金鶯隊擔任明星游擊手和三壘手的二十年職涯中，瑞普肯有時與他的指導教練暨總教練，也就是他的父親老卡爾．普瑞肯（Cal Sr.），以及他擔任二壘手的哥哥比利（Billy）一起上陣。他這二十年來，締造2,632場連續出賽的空前紀錄，為他贏得了「鐵人」的稱號。在2001年退休以後，他經營一個青少年棒球組織和一個慈善基金會。
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