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2017年1月號（沒有留不住的顧客）
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2017年1月號（沒有留不住的顧客）
焦點企畫
提升復原力五大方法
你不可不知的「區塊鏈」創新
人工智慧改寫管理
對抗壓力症候群
你我眼中的人工智慧
本期目錄
本期目錄
要目精華
總編輯的話 From the Editor
在習慣與創新之間
創新
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
鄧嘉玲 鄧嘉玲
寶僑於七十年前推出的汰漬洗衣粉，現在仍是洗衣劑的領導品牌，擁有40％的市占率；樂高擁有84 年歷史，最近在玩具業普遍營收下滑之際，卻逆勢成長；2004 年創立的臉書，讓用戶嚴重上癮，甚至無法克制即時查看最新貼文。這些產品到底有什麼樣的優勢，讓它們歷久不衰。（見〈為何顧客留不住？〉） 這是因為這...
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"在習慣與創新之間"
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焦點企畫 Spotlight
為何顧客留不住？
策略
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
賴夫利 A.G. Lafley
,
羅傑．馬丁 Roger L. Martin
2016年春末，臉書（Facebook）旗下領先同業的照片分享應用程式Instagram，捨棄「傳統相機圖案」這個超過四億名用戶熟悉的原圖示，換上一個扁平的現代風格圖示。該公司設計總監表示，新圖示「讓人聯想到相機」。當時Instagram正受到Snapchat愈來愈大的威脅，設計總監這麼解釋更換圖示...
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"為何顧客留不住？"
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你不可不知的「區塊鏈」創新
技術
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
馬可．顏西提 Marco Iansiti
,
卡林．拉哈尼 Karim R. Lakhani
合約、交易及相關紀錄，是我們經濟、法律、政治體系的最關鍵結構。它們保障財產，設定組織的疆界；建立並驗證身分，按時間先後記錄事件；掌管國家、組織、社群和個人之間的互動；指引管理的與社會的行動。然而，這些重要的工具，以及為管理它們而設置的官僚機構，都未能配合經濟的數位化轉型而與時俱進，就像尖峰時刻的車陣...
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"你不可不知的「區塊鏈」創新"
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克服客服問題的關鍵
顧客服務
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
馬修．迪克森 Matthew Dixon
,
拉納．波諾瑪瑞夫 Lara Ponomareff
,
史考特．透納 Scott Turner
,
瑞克．德里西 Rick DeLisi
回想你上一次坐飛機的情況。你在辦理登機手續時，是否選擇自助報到服務，例如透過航空公司網站、應用程式或機場自助報到機台，來托運行李、選擇座位，以及列印登機證？還是在機場排隊等著和人說話？大多數人都選擇自助報到。我們的資料的確顯示，絕大部分的人偏好自助服務：在所有產業裡，有81％的顧客會想要先自己處理，...
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"克服客服問題的關鍵"
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「習慣讓我們建立連結」
策略
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
喬丹．維格．納斯托普 Jorgen Vig Knudstorp
,
採訪 ■ 大衛．錢比恩 David Champion
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：你認為人們對樂高的忠誠，是出於習慣嗎？ 喬丹．維格．納斯托普答（以下簡稱答）：我認為不只是習慣。13年前，我就任執行長時，樂高集團正逢危機，有人寫信給我說：「千萬別死。少了樂高，這個世界會變得更糟糕。」當顧客在感情上和你的品牌產生連結，他們就會努力去取得你的產...
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"「習慣讓我們建立連結」"
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習慣完敗新奇的祕密
心理
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
史考特．貝里納托 Scott Berinato
人是習慣的產物，因此對新奇視而不見。 我們的大腦使用探索和經驗，去決定某種東西是什麼，而且經常跳過某個場景裡意外或新奇的層面。神經科學家摩西．巴爾（Moshe Bar）認為，大腦「持續不斷忙於產生預測，以概略估算相關的未來」。他說：「我們在看某樣東西的時候，認為大腦在問這是什麼？其實，它問的是...
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"習慣完敗新奇的祕密"
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「打造讓人保有習慣的產品」
策略
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
史考特．庫克 Scott Cook
,
採訪 ■ 大衛．錢比恩 David Champion
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：在公司經營成功的過程中，消費者習慣扮演什麼樣的角色？ 史考特．庫克答（以下簡稱答）：我們在製作第一件產品之前，真的非常密切注意人們實際上如何管理個人財務，我們還把使用者介面設計得模仿那些例行性做法。Quicken設計得看起來像支票簿。而且，我們不只注重外觀，介...
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"「打造讓人保有習慣的產品」"
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提升復原力五大方法
壓力
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
李奇．費南德茲 Rich Fernandez
我曾在Google、eBay和摩根大通集團（J.P. Morgan Chase）擔任學習與組織發展總監，目前是學習解決方案公司智慧實驗室（Wisdom Labs）的共同創辦人，我在這些工作當中一再看到，最有復原力的個人和團隊，並非從未失敗，而是會失敗、學習，並因而蓬勃發展的個人和團隊。遭遇挑戰，有時...
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"提升復原力五大方法"
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復原力不是一味忍耐
壓力
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
紹恩．阿克爾 Shawn Achor
,
蜜雪兒．吉倫 Michelle Gielan
我們競相把所有要在地面做的事情做好：收拾行李、通過安全檢查、臨時撥個電話談工作的事情、打電話給彼此、然後登機。接著，當我們試著在飛行期間好好做一些工作，反而什麼都沒做。更糟的是，我們一再更新電子郵件，或是一再閱讀相同的研究，後來覺得精疲力竭，等到飛機降落，我們已經累到無法繼續處理仍舊堆積的電子郵件。...
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"復原力不是一味忍耐"
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對抗壓力症候群
壓力
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
帕內特．帕爾 Parneet Pal
但他去看醫生，因為他超重約11公斤，精疲力竭、睡眠不足，而且診斷出第二型糖尿病。這項消息加重了他幾個月來感受到的焦慮和疏離。 史帝夫感到身心俱疲，這種現象稱為「燒壞了」（burnout）是有道理的，因為我們身體的細胞確實發炎了。 這情況不是一夕之間發生的，而是慢性病，是對24小時全天候「...
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"對抗壓力症候群"
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積習難改，但改得掉
策略
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
莉塔．岡瑟．麥奎斯 Rita Gunther Mcgrath
這個概念從行為科學的領域中，帶給消費者決策研究上極為需要的見解。而且，就像賴夫利（Lafley）和馬丁（Martin）說的，這對產品如何開發、品牌如何管理，具有重大的涵義。我完全同意這兩位作者所說，顧客的潛意識心智，主宰著他們的決策流程；而且，我猜想，任何公司都能因為讓他們的例行性選擇變得更容易、更...
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"積習難改，但改得掉"
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人工智慧到底會不會
分析
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
吳恩達 Andrew Ng
許多高階主管問我人工智慧（artificial intelligence, AI）可以做些什麼。他們想知道，人工智慧會怎麼瓦解他們的產業，而他們又可以如何用人工智慧重建自己的公司。然而，最近的媒體有時會為人工智慧的能力，塑造一個不切實際的形象。（也許不久的將來，它會統治這個世界！）人工智慧已改變網頁...
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"人工智慧到底會不會"
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人工智慧改寫管理
培養領導力
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
威格．寇柏瓊斯羅德 Vegard Kolbjornsrud
,
理查．艾密可 Richard Amico
,
羅伯．湯瑪士 Robert J. Thomas
從第一線主管到最高層級主管，如何在人工智慧時代取得成功？為了尋求解答，我們調查14個國家、共1,770位經理人，並訪問37位負責自家組織數位轉型的高階主管。我們用這些數據資料，找出成功經理人必須精通的五項實務。 實務1：把行政工作交給人工智慧 根據調查結果，所有層級的經理人，都把一半以上...
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"人工智慧改寫管理"
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機器智慧簡單經濟學
經濟
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
阿杰．艾格拉瓦 Ajay Agrawal
,
約書亞．甘斯 Joshua Gans
,
阿維．高德法布 Avi Goldfarb
如今，我們看到有關機器智慧的類似誇張說法。但身為經濟學家，我們再次認為有一些簡單的原則可應用。技術革命往往涉及一些變得便宜的重要活動，例如，通訊或尋找資訊的成本。本質上，機器智慧是一種預測技術（prediction technology），因此經濟上的改變，將集中在預測成本的降低。 機器智慧的...
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"機器智慧簡單經濟學"
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人工智慧搖錢樹？
技術
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
湯瑪斯．戴文波特 Thomas H. Davenport
幾位見多識廣的經理人也提到，他們預計公司會採用來自不同供應商、開放原始碼的認知軟體（cognitive software）。他們考慮採用的開放原始碼軟體供應商可不是小公司，而是Google、臉書（Facebook）、微軟（Microsoft）、亞馬遜（Amazon）和雅虎（Yahoo）等大公司。 ...
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"人工智慧搖錢樹？"
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你我眼中的人工智慧
技術
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
萊思莉．蓋恩斯–羅斯 Leslie Gaines-Ross
這種關注只增不減。就在今年9月，五家最大的科技公司合作創立一個聯盟：有益人類社會的人工智慧合作伙伴（Partnership on Artificial Intelligence to Benefit People and Society），向人們保證人工智慧不是在打造機器人殺手。10月初，在歐巴馬（...
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"你我眼中的人工智慧"
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台灣聚焦 Taiwan Spotlight
消費者保護優先的金融科技
金融服務
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
鄭貞茂 Cheng, Cheng-Mount
,
採訪整理■李郁怡 採訪整理■李郁怡
金融產業面對的轉型壓力，就像過去大眾傳播媒體受到社群媒體衝擊、實體零售市場受到電子商務侵蝕一樣。而過往華爾街金童手上的金飯碗，未來可能會捧在穿著T-shirt和牛仔褲，擅長利用科技顛覆既有產業的矽谷專家手上。 世界經濟論壇（World Economic Forum）在2015年6月發表的《金融...
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"消費者保護優先的金融科技"
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金融科技創新與監理的平衡
金融服務
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
臧正運 臧正運
金融科技方興未艾，除了帶動經濟的轉型與變革，同時也為金融體系帶來新的風險來源，以及新的風險傳遞途徑。沒有人確知，透過新科技進行的金融服務，在實現跨時空、跨維度的價值交換的同時，會在何時、何處產生風險。而這對於監管者與受監管的業者而言，都是極為巨大的挑戰。 全球課題要有在地解答 在此前提之...
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"金融科技創新與監理的平衡"
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你有所不知的「區塊鏈」
技術
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
廖世偉 Shih-wei Liao
欲了解「區塊鏈」，必須先領悟TCP/IP（傳輸控制協定/網際網路協定）的本質精神。第一代網際網路（Internet）始於1972年的TCP/IP，至今已44年。相較之下，筆者是在近四年前才獻身區塊鏈研究，不及44年的十分之一。 四年前，我是這樣教學生區塊鏈革命的：「四十年前的TCP/IP打破地...
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"你有所不知的「區塊鏈」"
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實戰作為 How I Did It
靠批評對手攻下市場
競爭策略
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
約翰．雷傑 John Legere
2011年，在擔任「全球穿越」（Global Crossing）執行長十年之後，我賣掉公司，離開那個職位。這是我成年之後第一次放下全職工作，結果就在賣掉公司的那個月，我也離婚了。那是我人生中很不一樣的階段。我休息了一段時間，讀完《當下的力量》（The Power of Now）這本書，嘗試「自我實現...
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"靠批評對手攻下市場"
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哈佛個案研究 HBR Case Study
哈佛個案研究：新官推不動變革？
領導之人員管理
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
保羅．希利 Paul Healy
塞娜．艾斯蘭（Sena Aslan）希望從安卡拉機場到FDM銀行土耳其最大分行的車程，能稍微長一些。 她剛接任這家銀行的執行長，上任之後的優先要務就是實地視察。透過實地視察，她才能觀察第一線員工承受她之前領導推動變革的情況，也能藉此物色已準備好擔任較高職位的年輕經理人。 但這次塞娜不是單...
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"哈佛個案研究：新官推不動變革？"
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哈佛個案研究評論篇：新官推不動變革？
領導之人員管理
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
米契．克雷伯斯 Mitch Krebs
,
派納．阿貝 Pinar Abay
評論一：先找支持再啟動變革 塞娜試著靠自己獨力推動所有的改變，這麼做是錯的。她必須放慢速度、重組，然後重新定位，以免策略變革被當成「塞娜的計畫」，而被當成公司的計畫，至少是團隊的計畫。 我在2011年接任科爾礦業的執行長時，公司也需要轉型。為支援和管理我們在之前三年經歷的大幅成長，並為未...
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"哈佛個案研究評論篇：新官推不動變革？"
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構想觀察 Idea Watch
投資也走極簡風？
商業模式
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
貝瑞．李伯特 Barry Libert
,
梅肯．貝克 Megan Beck
,
約瑞姆．（傑瑞）．溫德 Yoram（Jerry）Wind
在家的時候，我們跟收納達人近藤麻理惠（Marie Kondo）一樣走向極簡主義，我們購買的是使用體驗，而不是實體的東西；我們使用服務，像是線上影片服務網飛（Netflix）、串流音樂服務Spotify、叫車服務優步（Uber），而不擁有實體資產如電影、音樂和汽車。這類公司提供這些服務，讓我們得以分享...
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"投資也走極簡風？"
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看GDP就落伍了？
經濟
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
貝瑞．李伯特 Barry Libert
,
梅肯．貝克 Megan Beck
當然有理由說，我們正墜入一個深淵之中。我們的教育和專業訓練體系，無法跟上時代的步伐。許多已經相當資深的勞工發現，製造和運輸「物品」的勞動技能，已經不像過去那麼重要和有價值了。而職業生涯剛起步的新勞工則發現，他們所受的教育，已不足以應付今日由科技驅動的生活當中的許多領域。 許多人把這歸咎於成長緩...
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"看GDP就落伍了？"
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中國政府是創新推手或阻力？
創新
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
阿尼爾．古普塔 Anil Gupta
,
王海燕 Haiyan Wang
由於中國的意識形態傾向，它正像是在從事一項獨特實驗，看看國家權力是否能促使經濟變得更創新。我們的分析顯示，到目前為止，這項實驗的結果好壞參半。在一些重要層面，政府顯然扮演重大的推手角色，但在其他層面，政府不自覺阻礙了中國成為科技巨擘。 政府要推動創新，最重要的角色，是針對創新積極增加投入要素。...
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"中國政府是創新推手或阻力？"
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為何顧客留不住？
策略
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
賴夫利 A.G. Lafley
,
羅傑．馬丁 Roger L. Martin
本期的「焦點企畫」系列文章，探討促使消費者選擇這項商品，而不是別種商品的真正理由。答案是習慣，而不是許多人假定的商品魅力或顧客忠誠度。 為什麼公司總免不了想要重塑品牌？賴夫利（A.G. Lafley）和羅傑．馬丁（Roger L. Martin）在〈為何顧客留不住？〉（Customer Loyalty Is Overrated）中指出，答案在於人們嚴重誤解競爭優勢的本質，以為企業必須持續更新商業模式、策略和傳播方式，以便即時提供愈來愈精明的消費者所需的大量選擇。 研究顯示，要建立真正可持續的競爭優勢，有賴於企業協助顧客，讓他不必再作一次選擇。消費者選擇市場上的領先品牌，主要是因為這是最輕鬆的事。他們每次選擇領先品牌，這個品牌相對於其他品牌的優勢將會擴大，最終產生所謂的累積優勢（cumulative advantage）。 賴夫利和馬丁提出建立累積優勢的基本原則：及早成為流行品牌。1946 年，寶僑在美國為了推銷汰漬洗衣粉，設法為每一部售出的洗衣機，贈送一包汰漬。 為習慣而設計。寶僑推出Febreze除臭噴霧劑後，發現消費者喜歡該產品的功能，但不常用它。原來，部分原因在於Febreze 的包裝像玻璃清潔劑，許多消費者因此覺得它應該放在洗滌槽下方。寶僑最後重新設計了包裝，誘使消費者將Febreze 放在較容易注意到的櫃子裡。這麼做，提高了Febreze 的用量。 在品牌之內創新。「重新推出」品牌有時可能破壞顧客的使用習慣。改變產品功能時，應設法留住產品的累積優勢。對顧客來說，「改良版」令人安心得多，沒有「新」那麼令人擔心。 訊息要簡單。聰明的廣告或許能得獎，但如果訊息太複雜，效果可能適得其反。
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"為何顧客留不住？"
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你不可不知的「區塊鏈」創新
技術
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
馬可．顏西提 Marco Iansiti
,
卡林．拉哈尼 Karim R. Lakhani
合約、交易及相關紀錄，是我們經濟體系的重要結構，然而，它們跟不上全球數位化轉型的腳步，就像尖峰時刻的車陣，困住了一級方程式賽車。區塊鏈可望解決這個問題。 作為比特幣背後的技術，區塊鏈是一個開放、分散的分類帳，能安全、永久、有效率地記錄交易。例如，目前股票移轉最長可能需要一星期，但區塊鏈幾秒鐘就可完成。區塊鏈可大幅削減交易成本，並消除律師、銀行等中介者，讓經濟轉型。然而，就像許多網路科技的採行過程一樣，採行區塊鏈也需要廣泛的協調，耗費多年時間。 本文描述區塊鏈發展可能依循的路徑，並說明公司應如何思考對區塊鏈的投資。
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"你不可不知的「區塊鏈」創新"
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克服客服問題的關鍵
顧客服務
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
馬修．迪克森 Matthew Dixon
,
拉納．波諾瑪瑞夫 Lara Ponomareff
,
史考特．透納 Scott Turner
,
瑞克．德里西 Rick DeLisi
為何消費者對客服中心的服務品質愈來愈不滿意？作者進行調查與訪談後發現，公司並未雇用適當的第一線客服代表，也沒有適當地訓練他們。 作者表示，客服代表都可被歸為七種類型之一。支持型的「共鳴者」是其中最大的族群，而經理人也偏好他們。但掌控一切的「控制者」，才是在解決顧客問題上表現最優異的。若想提升績效，企業必須採取新的雇用方式，也應該調整訓練實務，以協助所有類型的銷售人員表現得更像控制者。 另一個關鍵步驟，是建立一個重視與獎勵控制者的企業文化。這可能意味著在評估銷售代表時，要看他有沒有好的判斷力，而不是看他能不能遵循既定腳本，而企業也要徵求銷售代表的想法來改善組織。
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積習難改，但改得掉
策略
｜
雜誌文章
｜
2017年1月號
莉塔．岡瑟．麥奎斯 Rita Gunther Mcgrath
本文作者不全然同意「累積優勢」這種思維。她表示，雖然累積優勢理論在可預測的產業中講得通，但那種狀況在許多公司都已不再適用。習慣和其他環境元素一樣，是可以轉變的。以一元刮鬍俱樂部的訂用模式，如何從吉列手中搶走市占率為例，麥奎斯指出，高階主管必須保有累積優勢的好處，同時在需要時更新他們所用的方法。他們可以利用的一種戰術，是以新的格式，善用組織的核心技能或能力；就像戴頓哈得森轉型改名標靶百貨時所做的那樣。高階主管了解潛意識選擇背後的動機愈多，愈有可能成功培養顧客的習慣性行為；而且同樣重要的是，他們更能觀察那些習慣可能如何改變。
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"積習難改，但改得掉"
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「習慣讓我們建立連結」
策略
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2017年1月號
喬丹．維格．納斯托普 Jorgen Vig Knudstorp
,
採訪 ■ 大衛．錢比恩 David Champion
樂高集團（Lego Group）執行長喬丹．維格．納斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）藉由探究許多人和彩色積木產生的感情連結，建立公司的累積優勢。「如果你能使品牌成為一種價值觀，成為某些人身分認同的一部分，你就真的擁有十分強大的競爭優勢，」他說。「但是一切起於使你的品牌成為一種習慣。」
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「打造讓人保有習慣的產品」
策略
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｜
2017年1月號
史考特．庫克 Scott Cook
,
採訪 ■ 大衛．錢比恩 David Champion
累積優勢理論在寶僑之外的公司，運作得如何？ 財捷公司（Intuit）董事長史考特．庫克（Scott Cook）能成功經營公司，一大部分歸功於早年把個人理財軟體Quicken，設計得看起來和操作起來都像是支票簿。庫克表示，Quicken 是「讓人們保有原來習慣的產品」。
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靠批評對手攻下市場
競爭策略
｜
雜誌文章
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2017年1月號
約翰．雷傑 John Legere
雷傑在2012 年9 月剛加入TMobile的時候，最重要的一項體認並不限於T-Mobile，而是適用於整個無線通訊產業：人們討厭這個產業。當時他清楚體認到，想在這一行成功，就應該盡可能採取與其他業者不同的做法，必須反其道而行。 T-Mobile 廢除長約，以透明的收費模式取代；讓顧客更容易升級新款智慧型手機；國際漫遊不再收費。雷傑也開始批評威訊（Verizon）與AT&T Wireless 兩家對手，在記者會與推特（Twitter）上稱它們是「阿呆與阿瓜」（dumb and dumber）。 結果就是：T-Mobile 的用戶在雷傑剛上任時是3,300 萬人，到2016 年第3 季時，已增加到將近6,900 萬人。
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"靠批評對手攻下市場"
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