2015年時，這個高度連結的世界已不像2007年全球化最高峰時期那麼緊密相連，而且連結降低的速度飛快。2008年經濟哀退以來，全球各種流動的量逐漸回升，但全球分布的廣度持續下降，抵消了流動量的回升。
策略「規畫容易，執行困難」，似乎是普遍的共識。的確，難以落實卓越的策略，已成了許多企業的難題。但策略執行是否真的成功不易，也不盡然。其實，只要培養跨單位協調，以及靈活應變的能力，便能更有效地執行策略。
為追求持續成長，企業必須要能創造並掌握新市場。不過，儘管投入許多資源，成效卻不大。作者發現，這是因為經理人根據既有經驗建立的心智模式，破壞了創造市場的策略。因此，本文據此提出經理人應該避免的六大陷阱。
對專業服務公司來說，處理客戶複雜課題的方式，就是讓專家跨越自身專業的界線，共同合作。這種做法，對公司取得競爭優勢很有利，困難之處在於如何促成這些高階經理人協力合作。但其實，不論個人或公司，都有辦法促成這類合作。
孟加拉鄉村銀行創辦人、2006年諾貝爾和平獎得主尤努斯，講述法國達能食品、依視路眼鏡、建築業巨擘布伊格、SFR電信、雷諾汽車等五大公司，採用非營利企業的模式，為該國金字塔最底層的消費者服務，並獲致了良好的成果。
許多公司舉辦的領導高峰會，只是一連串令人昏昏欲睡的報告。其實，既然要付出相當的時間和金錢，為什麼不妥善執行這個公司高階領導人的年度聚會？本文因而提出運用會前、會中、會後的技巧，讓高峰會得到應有的成果。
要成功做到公司治理，必須回歸最基本的原則，而不是以迂迴的方式追求「最佳實務」。本文提出董事會的三大原則：董事會應有權利基於長遠利益來管理公司、應確保公司能延攬最好的人才出任董事、應允許股東依程序表達意見。
現在，要完成企業對企業（B2B）的銷售，不只要讓一個決策者點頭，而必須說服一群決策者。因此，讓客戶採購團隊的每一個決策者站在同一陣線，變成銷售人員最關鍵的任務。本文認為行銷和銷售應該攜手，共創有效的銷售策略。
索迪斯萬通執行長藍道運用了四項基本法則，來決定要在哪些地方，提供哪些服務。其中，最重要的目標，是改善人們的生活，不論他們是為客戶的公司工作，還是為公司服務。而這麼做，讓他得以成功管理公司的多角化經營。
社會、時間、空間、經驗等四種心理距離，往往會讓我們的目標變得遙不可及。因此，不管是談判、時間管理、領導，還是開發產品，如果無法拉近這樣的心理距離，成功機率就會大大降低。換句話說，這是每個經理人必須克服的挑戰。
「歷史揭露的悲劇中，最可怕的，莫過於英國手搖織布機的織工逐漸消失，」馬克思在1867年寫道。他舉目所見，都是人被「快速和持續進步的機器」取代的情況。一個半世紀後， 新科技使人失業的可能性，再度讓我們憂心忡忡。
新的研究發現，許多產業疏於滿足消費者感官的需求。
專業人士若想在職涯上更精進，配偶的支持是非常重要的。何種類型的配偶，最能助你更上一層樓？在「五大」人格特質中，唯一對人們職場表現重要的配偶特徵，就是「認真嚴謹」，這一點可用來預測收入、升遷次數、工作滿意度。
與消費市場相較，企業對企業的數位行銷發展速度，要慢上好幾拍。研華科技作為全球市占率最高的工業電腦品牌與智慧系統領導業者，試圖作一個先行者。
數位革命重塑商業競爭環境，企業決策者與經理人近年格外感受到壓力。
台灣過去成功的心智模式哪裡錯了？我們容易掉入的〈紅海陷阱〉，可從三個角度切入：一，企業主認為客戶導向、利基市場，就是藍海策略；二，誤以為市場創造等同於科技創新或破壞性創新；三，誤以為必須在差異化與低成本策略二擇一。
企業固守舊有市場，而忽略了開發新市場，日後的發展差異有多大呢？如果我們把蘋果公司和微軟相比，就可發現最終差異之大。
台灣企業面對數位行銷最大的挑戰是什麼？雅虎奇摩是台灣到達率排行第一的網域，同時也是企業投放網路廣告支出最多的數位平台；雅虎台灣董事總經理暨媒體業務事業群副總裁王興觀察台灣企業運用數位行銷的迷思，直指問題出在指標上。
兩個事業單位即將合併，但它們各自使用多年、成效良好的營收模式，在合併之後，也面臨了該不該擇一採行的問題。畢竟，一個單位有兩套做法，可能會讓公司陷入混亂；但另一方面，捨棄原本的做法，也可能因而流失生意。
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