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2017/2/17

若你無權決定人員的薪水,要如何讓他們合作

How to Get People to Collaborate When You Don’t Control Their Salary

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大多數人認為,若想改變人們的行為,就必須改變誘因。

例如,在我發表關於專業服務公司如何協力工作的研究與建議後,有許多人寫信問我這類問題:「也許那在合夥企業行得通,如法律事務所或顧問公司,但在我們公司,員工不是企業主,不能改變規則,我們該怎麼做呢?」在各種不同行業,例如商用房地產、製藥業、生物科技新創公司、避險基金和公立學校,人們會擔心,如何在他們沒有能力兼顧財務報酬,也無法影響晉升決定的情況下,改變競爭激烈、由明星員工驅動的文化,轉變成協作的文化。

為了繼續研究這個議題,我挑選了一個新的情境來研究,那個情境裡的獎勵制度受到很多限制,職涯階梯(career ladder)也是如此。我們打算調查領導人如何在不改變薪酬或晉升制度的情況下,促進各自為政的單位攜手合作,也許我們可以藉此發現一些經驗教訓,適用於人們不太能夠改變組織結構的公司。

處理受限制環境中的協作

位於美國波士頓的丹耐法伯癌症研究所(Dana-Farber Cancer Institute)是全球頂尖的成人與兒科醫院之一。在這個環境下,協作很有必要,也很難辦到。與商業知識的情況一樣,科學知識的變化非常快速,因此丹耐法伯的醫生研究員,必須迅速從通才轉變為專家,專注於癌症檢測與治療領域裡的某個高度專業化的次領域。然而,治療癌症需要多門學科的努力,從疾病生物學到人口監測都包括在內。研究工作不能專注於應用由深而窄的研究產生的結果,而必須成為較廣泛、較整合的計畫裡的一部分。

丹耐法伯的困難之處(許多公司也面臨這種挑戰),在於績效頂尖的人並非很自然地就會與別人合作,而且制度的設計似乎總是不利於團隊合作。組織的明星人才有極大的自主權,可作出關鍵的工作決策。軟體工程師把程式碼存在自己的大腦裡,律師事務所合夥人掌控與重要客戶的關係,同樣地,丹耐法伯的科學家們若是離職,會帶走他們的智慧財產和爭取研究經費的實力,這種威脅的可能性確實存在。這和商業的相似之處很明顯:明星人才是創新與競爭優勢的重要來源,但也許也是很脆弱的來源。

對領導人來說很矛盾的是,他們在促進聰明的協作時,也必須維持丹耐法伯的既有做法,用富有創業精神的方式來進行研究。他們還面臨很大的限制,因為那些研究人員是哈佛大學的教師,丹耐法伯的領導人不能影響他們的升遷標準,也無法透過薪酬,給予研究人員不同的獎勵。

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  • 哈佛法學院法律專業中心(Center on the Legal Profession)傑出研究員,哈佛法學院加速領導計畫(Accelerated Leadership Program)教師主席。本文取材自她的著作《智慧協作》(Smart Collaboration:How Professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos, HBRP, 2017)當中的研究。
 

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