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2016/5/20

【精選專題】新領導人的關鍵Day 1

上任初期:新領導人的關鍵時刻!

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一個剛接任的領導人,即將轉換到更重要的職務、負起更大的責任,但是他們幾乎沒有任何等待時間,就必須融入新職中,而上任的初期就是關鍵時刻。


評估情勢迎接挑戰

領導人要評估接掌的組織,進而調整領導策略、因應全新的企業環境。「STARS架構」可以協助他們釐清即將面臨的情勢及挑戰:

新創事業(Start-up):創立新企業或推動新計畫
徹底改造(Turnaround):挽救岌岌可危的企業或計畫
加速成長(Accelerated growth):因應企業的快速擴張
調整重組(Realignment):帶領過去優異、如今出現問題的企業重振雄風
保持卓越(Sustaining success):從一位成就非凡的前任領導人接下重任
(詳見〈新官上任就上手〉)


提升格局轉換角色

剛上任的領導人,思維要從主管變為領導人,就必須歷經「七大轉變」。他們必須學習從專才變為通才、從分析師變為整合者、從戰術家變為策略家、從砌磚匠變為建築師、從問題解決者變為任務制定者、從戰士變為外交官、從支援班底變為領導角色。

 (詳見〈從經理人變領導人〉)


駕馭管理掌握領導

「領導」和「管理」是兩個相異又相輔的行動系統:領導因應的是變動,管理則是處理複雜狀況。例如,領導的任務是設定方向,而管理是規畫和編列預算;領導人是校準人員,而管理人是組織和配置人員;領導人有激勵人們的職責,而管理人職司控制與解決問題。
 (詳見〈領導人真正該做的事〉)


任命人事扶植新秀

新領導人在宣布人事任命時,如果能清楚解釋為什麼要這麼做,以及選中的人為何適合擔任這個職務,就能化解疑慮或陰謀論,以及協助新上任的人選獲致成功。

他們在任命時,必須為4個基本的問題,擬定妥善的答案:
1. 這個人事任命打算傳達何種訊息?
2. 這個人為什麼是擔任這個職務的適當人選?
3. 必須先告知組織裡的哪些人?
4. 要在何時、告訴他們什麼?

若領導人想透過任命意想不到的人選,來促使整個組織注意到有必要進行改革,就必須有事實能證明確實有改革的必要。
 (詳見〈打造最佳領導起點〉)


部屬團隊調整管控

新上任的領導人特別會擔起寬廣的職責,希望從各高階部屬中得到匯報,因為他們力求了解全盤局勢,但是過度擴張控制幅度的後果,會造成無法負荷,領導無方。

如果從5個面向來評估,領導人就更容易調整自己對直屬團隊、對組織的控制幅度:
1.由時間點,階段性地評量團隊人數
2.評估跨組織合作程度
3.思考時間分配
4.思考自己該扮演的角色範圍
5.思考團隊組合
 (詳見〈你把執行長變小了嗎?〉)

  • 《哈佛商業評論》英文版創立於1922年,為國際商業世界最具影響力的刊物。八十餘年來孕育出許多先進的管理觀念,對全球的管理實務產生了深遠的影響。許多著名學者和專家常常先在《哈佛商業評論》上發表原創性的文章,等待迴響,然後改寫成書,如杜拉克、波特、韓第、蓋瑞‧哈默爾、大前研一的著作
 

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