別為了追求一時的成長而忽略長期發展。在如今愈發不穩定的大環境中, 領導人需要全新策略來打造持續成長的引擎,才能在動盪的競爭中領先對手,脫穎而出。
不同於過去30年,我們如今已經進入多變的時代。機會和風險具有不同於過去的面貌。企業領導人如果想在這個時代繼續成長,就需要大膽整合並投資3大能力:預測、適應力、韌性。
大多數公司既希望短期內快速成長,也希望維持長期成長,但最後的結果,往往是成長速率超出能力範圍,失去長期成長的可能性。領導人應如何衡量,才能制定成功的長期成長策略?
大多數公司既希望短期內快速成長,也希望維持長期成長,結果往往是成長速率超出能力範圍,失去長期成長的可能性。領導人應如何衡量,才能制定成功的長期成長策略?
迅光工業專注於傳統車燈的代工製造,一直被母公司施壓要提高獲利。在車燈已然進入LED世代之際,總經理楊至浩原本冀望從新開發的大客戶AOKI身上大幅提升獲利,卻被LED模組中間製造廠奪走報價主導權,導致獲利難以提升。迅光應如何轉型,以掌握高科技零組件技術,開闢出未來的路?
著名的已故管理學者普拉哈認為,最貧窮的人口組成了「金字塔底層」(BoP),企業開發這塊市場,不僅能改善貧窮問題,也能大發利市。但這種只注重收入的框架,忽略了因身分問題(例如,性別、種族等等)而被邊緣化的群體。本文提出「金字塔側邊」(SoP)以及六項步驟,幫助企業制定策略,把握被忽略的商機。
Slack和Dropbox等SaaS公司表現亮眼,他們採用的並非傳統商業模式,而是「產品驅動型成長」(PLG)。這種模式最初通常成效卓越,但隨著公司規模擴大,很容易陷入停滯。本文建議PLG公司必須執行3項活動,才能在成長趨緩前,無縫發展為「PLG +企業客戶型」公司。
被譽為「晶圓女王」的環球晶圓董事長徐秀蘭,雖然遭遇併購破局的挫折,但她很快調整策略,改以擴廠取代併購;而她帶領環球晶長期進行「全球在地化」的布局,更獲得了「安永世界企業家大獎」肯定。
「縱橫點」是全世界十字弓的第三大代工廠,主要市場在北美,近年也成立接觸消費者的平台,經營通路與媒合功能,小有斬獲。目前大環境進入低價紅海,縱橫點需要第二成長動能。平台具有潛力,能搶攻北美消費者未被滿足的需求,但原是大客戶的一間品牌商突然主動上門求售,有機會讓縱橫點直接拿下一大塊成熟市場。執行長張偉宜該選擇射出哪一支箭,做為海外布局的策略?
印度2010年至2019年的實質GDP成長率為6.9%,在全球名第二,是已開發國家的三倍多;多國籍企業的印度子公司,股價淨值比也遠超母公司。這都顯示,沒有印度策略的跨國公司,將錯失成長和獲利的良機。本文提供3項建議,幫助企業把握未來最大的消費市場。
【#95-5】本集邀請Youtube頻道《文森說書》主持人文森分享他的時間管理哲學。雖然這是哈POD第一次邀請文森蒞臨,但他與遠見天下文化事業群其實很有緣。原來當年文森開始跨入「說書界」,所談的第一本書就是由天下文化出版的《最有生產力的一年》,而內容概念更恰好與本週要談的時間管理密切相關。
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