陳佳文讓中信卸下西裝革履，彈性作風創造轉型文化

台灣第一大民營銀行中國信託，建構CRM（客戶關係管理）系統超過二十年，近幾年積極導入人工智慧、區塊鏈和雲端運算等科技，展現快速轉型的決心。數位轉型成果已展現在經營績效上。自2017到2020年，營收增加14％，獲利增幅更高達24％。在首屆《哈佛商業評論》全球繁體中文版舉辦的「數位轉型鼎革獎」，獲得評審團高度肯定，認為中信銀解決許多客戶的痛點；而且，是從商業服務和客戶體驗的角度推動，而非純粹的技術應用。更重要的是，以場景金融為目標，串接不同生態圈，做法創新。

中信銀轉型的關鍵人物，是接任總經理剛滿十年的陳佳文。陳佳文設定兩項願景：第一是點對點的數位化（Digital End-to-End），強調以客戶旅程（customer journey）為考量角度，改造作業流程。目前已完成七個主要旅程的重新設計，2023年前將再完成21個，屆時將涵蓋七成以上的人力。

第二項願景，是強調場景金融無遠弗屆的服務（Banking Everywhere）。「無感融入」消費者日常生活的各種場景，客戶不需要去銀行，就可以享受到銀行提供的各項服務，使消費者更願意與銀行深度接觸。

為了達成這兩項轉型目標，中信銀行在內部設立科技金融整合團隊「科技金融發展中心」，組織包括「數據暨科技研發處」、「數位金融處」，及「全球資訊管理處」，由陳佳文親自管控數位創新的進度。

另外，由於數位轉型投資金額龐大，光以2020年起執行，以雲端運算為主體的「銀行IT核心現代化及科技轉型專案」，投入金額就超過76億元，做為樞紐角色的陳佳文，需要積極與董事會溝通，尋求認同及支持。

就像絕大多數的金融業總經理一樣，陳佳文不是理工或科技背景，他如何驅動中信銀全球超過260個據點、員工數超過1萬2,000人的航空母艦轉型？

數位轉型是「人」的議題

最大關鍵就是處理「人」。中信銀不但人多，組織也很多元，前台有法金、個金，中台有風險管理、法遵、法務，後台又有財務、人資等。「我的角色就是讓大家協作，為共同目標奮鬥，」陳佳文說。

為了數位轉型，中信銀行從外面引進很多「不一樣的人」，尤其是資訊及數據工程師。但轉投金融業的科技人才，剛進銀行業都會「水土不服」。因為科技人常覺得，銀行裡有極大量的數據，是可以大展身手的地方，但一開始就碰到的問題是：「銀行的作業流程怎麼那麼長？」一個案子要通過，總要經過層層關卡、審核。

再者，金融是高度監理行業，很多資料不是想用就可以用。這些工程師常覺得在這個寶庫裡，寶藏（數據資料）看得到卻挖不到。

不僅如此，有時新進科技人才從技術角度出發，提出一個他們認為很棒的點子，但業務部門卻認為應用場景不足，不願意採納。再者，要測試任何新業務，都要動到整體的IT資源，導致科技人與金融人初期有很多摩擦。

最高領導人是關鍵角色

這時候，最需要領導人擔任仲裁的角色，尤其是建立可行的新制度。為了讓技術和業務同仁盡快磨合，陳佳文成立許多任務編組，讓資深業務同仁與技術部門協作，協助工程師解決行政流程、IT資源分配，或是應用場景等問題。

另外，就是導入敏捷開發，以專案為單位，讓不同部門的人員，在同一個辦公室工作，有什麼困難可以直接溝通，碰到問題也可以馬上解決。

外界常以為大企業資源豐富，推動數位轉型應該易如反掌；殊不知大企業反而有很多先天上的限制。以中信銀來說，公司裡所有的資訊都存在一個巨大的核心系統，「穩定」是這個系統的最高指導原則，但數位轉型需要經常隨市場及客戶反應而「改變」，這兩件事本就互相衝突。

舉例來說，網路銀行需要改版，卻可能造成匯款系統當機。所以任何數位方案想要上路，都要反覆測試，審慎分配IT資源，這也都需要溝通。

文化轉型，不再穿西裝

除了工作融合，文化的融合更不可或缺，有些長期建立的制度、文化，也得調整。例如，之前中信銀找到一個市場上評估前三名的AI高手，原本在科技業服務。在面談時，陳佳文問他有沒有問題？「結果這位博士，既不問待遇，也不問福利，只問未來上班可不可以不要穿西裝？」陳佳文覺得意外又好笑，但更體會到科技人的工作習性和人格特質，與金融人相當不同。

但在金融業，西裝領帶的服裝規範已是文化底蘊，中外皆然，可不能說改就改。為此，陳佳文特地向董事會報告，取得共識後，才讓不需要直接面對客戶的單位，可以不用穿西裝，「Polo衫也可以，只要不要穿短褲來上班就好。」

這個彈性也應用在人事升遷。為吸引科技人才，中信銀設立多元晉升管道。有些技術人才不擅長處理行政事務，也不喜歡管人，所以不一定要像過往，要先歷練部長才能升副總，或是擔任過課長才能升協理，可以改採技術層面的評鑑做為升遷標準，為科技人才保留更大彈性。

經過組織和文化的多方調整，已有愈來愈多數位人才，願意從科技業轉投金融業。目前中信數據團隊已有近百人，很多是來自科技業的博士。

從逐步磨合到完美契合

近幾年來，中信銀很多創新做法，都是藉由團隊合作創造出來的，例如名為「小C」的智能客服系統。四年前剛推出時，只有簡單的搜尋功能，但經過不斷優化，如今已可和客戶進行簡單對話，引導客戶找到需要的服務等。

另外，像是精準行銷，也都要靠不斷學習客戶的行為模式，才能愈來愈聰明。如果消費者突然在臉書上貼小孩照片，可能是家裡有了新成員，就會有育兒相關的儲蓄、保險等需求；或是客戶進到中信銀官網後，都在查房貸利率，這個客戶很可能想買房子。

由於AI的精準率不斷提高，業務部門對科技的信賴和依存度也迅速提升。過去是技術部門拿著點子希望業務單位埋單，現在則是業務單位主動要求技術支援，雙方的步調愈來愈契合，管理階層也樂見如此的改變。

數位轉型推動至今，目前中信銀行的分行業務已經有九成可以透過線上辦理，許多客戶也都轉向數位化，過去兩年，行動銀行的客戶增長率高達47％，會員數已突破五百萬。數位化的優勢是邊際成本很低，不需要增加大量的第一線人力，還可以讓原有員工轉向更高附加價值的工作。

即便目前數位轉型已有相當成效，但陳佳文認為，其實中信銀的數位轉型還有十倍以上的成長空間，未來要讓服務、行銷更精準，同時成為有溫度的金融業。

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