創新起手式:設定適當的限制

Innovation Starts with Defining the Right Constraints
費歐娜.莫瑞 Fiona Murray , 艾爾思貝思.強森 Elsbeth Johnson
瀏覽人數:1825
Arthur Debat / Getty Images
創新不只需要「自由」,還需要「限制」?這聽起來違反直覺,但研究發現,如果給予研發團隊「時間與成果」的限制,而非「預算與風險」的限制,就能激發團隊大膽思考。類似的概念是「指揮官意圖」,軍事領導人會給士兵清楚的訊息,說明必須在「何時」完成「何事」,但不會要求「我們只有幾發砲彈」或「我們一個人都不能死」,如此讓士兵「自主」決定如何完成任務。領導人如能掌握箇中訣竅,就能順利激發團隊的創新。

2012年,麻省理工學院(MIT)教授亞摩斯.溫特(Amos Winter)應邀為龐大的印度市場,開發一種重量較輕、較便宜的義肢。而且,不只是便宜「一點」:新型義肢必須比西方市場銷售的款式便宜「90%」,以符合五十多萬名截肢者的需求,他們無力負擔通常要價數萬美元,而且使用期限僅兩、三年的義肢。在這些嚴苛的限制下,溫特的團隊回歸根本,重新建構這個問題:設計並做出一種截然不同的義肢,我們能從運動科學得到什麼啟發?團隊並未採用傳統方法,試圖去模仿人類的腳,而是轉為模仿小腿的運動,專注設計一種可調整但被動式(passive)的腳。2019年,溫特的團隊推出嶄新的低成本解決方案,花費低廉,而且很容易就能依據病人的體重與身高量身訂製。這個產品在成本、設計與材質方面,都與既有產品有根本上的差異。因為最初賦予這項挑戰的限制,迫使團隊必須徹底重新思考這個問題,才得以達成這項成就。

這則故事,讓我們想起從創新研究中學到的一致心得:雖然直覺上,不受束縛的創意,「似乎」是通往新穎性的最佳途徑,但實際上,有些最創新的成果,是在創新受限的情況下產生的。

但,限制的種類與性質很重要。與我們談過的領導人(特別是公部門的領導人),通常會對他們的創新團隊設下兩種常見限制:預算與風險。他們告訴團隊,創新的成本不能超過某個金額,而這是根據有關團隊將會推出什麼類型解決方案的假設,來設定預算金額的。這也連帶向團隊傳達風險方面的限制:「別做風險太高的事,特別是不要威脅到現有業務」,或是「別失敗,因為失敗無法讓你升遷」。

可惜的是,這兩種限制在實務上效果不佳。其實,這種限制常會在無意間導致負面後果,因為這些條件,會把創新局限在經過反覆嘗試與測試的解決方案,並阻止團隊徹底重新建構待解決的問題。因此,這類限制一開始就從根本上,限制住團隊重新設想解決方案的可能性。

但在新冠肺炎危機期間,問題的急迫性,促使預算/風險的傳統限制,被另外兩種條件取代,而我們認為,這種改變有助於產生真正的創新:

1. 限制成果,例如「新的抗體檢測必須有這種水準的敏感度(sensitivity)」,或是「新的呼吸器必須有這項功能」;

接著,在達成前述這項新目標成果的條件下:

2. 限制時間,例如「第二季我們要推出一種具備足夠信度(reliable)的檢測方式」,或是「新醫院必須在一週內準備就緒」。

在幾種現有的策略概念中,已有限制成果與時間的先例。本文作者之一(強森)已有研究顯示,在策略性變革的內容當中,領導人必須設定清楚的長期成果,才能促使主管做出回應,提出實施新策略或變革的最佳構想。另一個類似的概念是「指揮官意圖」(Commander's Intent)。這是指軍事領導人會給士兵清楚的訊息,說明必須在「何時」完成「何事」,例如「我們必須在明天之前攻占那塊領土」,但留待現場人員去決定完成任務的方式。注意,指揮官的說法並不是:「你不能花費超過這個數字的經費」或「我們不能失去任何人」。相反地,聲明內容只指出成果與時間的限制,所以士兵能「自主」決定如何完成這項任務,並能因應現場情況的變化,以及敵方出現的戰術,而做出回應。

那麼,為何改用這些限制,也就是成果與時間的限制,效果會更好,以及我們如何才能最有效地運用這些限制?

限制成果

毫不意外地,成果限制的主要特色是聚焦於最終結果。它界定一項優良的解決方案,應該為使用者、付費買家或投資人發揮什麼「作用」,而不是規定該採用什麼流程或規則,去產生解決方案。我們已經找出三種方法,領導人可用來設定「有效」的成果限制。

首先,組織可選擇只設定一個嚴格的新限制,迫使人們以徹底不同的方式,思考待解決的問題。製造比現有產品便宜90%的新義肢就是一例。

讓世界最偏遠的地區連上網際網路,是另一個例子。這是Google透過旗下「X部門」(前身為「Google X」實驗室),為「氣球計畫」(Project Loon)團隊設定以成果為基礎的挑戰。這個團隊不預設有關實行方式的假設,而是聚焦於成果,於是發展出一個構想:運用漂浮在平流層的巨大氣球來連結偏遠地區,而不是在地面鋪設電纜來連結。這個可能看似瘋狂的構想,正在付諸實行:「氣球計畫」正與多家電信公司合作,為非洲與拉丁美洲的偏遠地區提供網際網路服務。

當然,這種「要十倍成長,而不是10%成長」的計畫,不一定會成功。但即使他們產生的構想不一定全都行得通,往往也能成為全新構想的來源。這是因為擁有野心勃勃的大膽目標,就會創造出一種環境,在這種環境中,團隊必須提出「非常遠大」的新構想,才能創造出成果,所以就會得到遠大的嶄新構想。

第二種方式,是設定互相衝突的限制。也就是定下兩個或更多個看似互相衝突的成果,這些成果看似不可能同時實現,這麼做,可迫使團隊從根本上重新評估解決方案空間(solution space)。豐田汽車(Toyota)在設計後來成為凌志(Lexus)車系的產品時,總工程師鈴木一郎(Ichiro Suzuki)規定,新車必須比既有的豪華轎車更快、更輕,「而且」要更省油。這項命令充滿矛盾。製造速度更快的汽車,通常意味著引擎更大、更重;重量更輕,而又不犧牲力量,表示要捨棄在這個市場區隔中不可或缺的豪華特色。所以,凌志團隊回歸根本,重新評估他們對汽車製造的最基本假設。除了提出數十項規模較小的新構想,還設計並打造一種首創的鋁製引擎,讓汽車減輕120磅,因而改善重量問題,「而且」提升燃油效率,進而達成看似不可能達到的要求。

第三種方法,是明確規定「不允許」的成果。如果有眾多可能的解決方案,這種方法會特別有助益。例如,麻省理工學院2020年秋季開學時,研究要如何讓學生在疫情大流行的情況下返校,而該校最初的運作方式,是考慮所有可能選項。結果,進展不順利且緩慢。麻省理工學院於是決定不接受某些成果,例如,讓原定2021年畢業的學生無法如期畢業。這立即劃定了要以哪些學生為優先。如果要讓這些人來到校園裡,學校就能知道還有多少人不能返校。麻省理工學院明確指出什麼是「不可接受」的,因而縮小了問題範圍,創造出更聚焦、因此也更迅速的流程。

設定清楚的成果限制後,領導人現在可將注意力轉向第二項替代限制條件。

限制時間範圍

第二項有用的限制是截止期限。時間壓力與績效之間的關係已獲得確認:耶基斯–多德森定律(Yerkes-Dodson Law)自1908年以來就存在。只要人們相信,沒有趕上截止期限會造成嚴重後果,當然,我們都知道真假期限之間的差別,而且,這種壓力不至於太沉重,並不會引發緊張與其他扼殺績效的反應,人們就能因為承受「一些」壓力而受益,因為壓力能讓他們集中注意力,工作更迅速。

但為何對創新人員來說,時間限制比預算限制更有效?很大一個原因在於,人們內心更能「感受」到時間的流逝,甚於感受到預算逐漸消耗,後者是因為第一線主管通常不清楚專案的現金狀況,而且預算超支的責任歸屬不見得很清楚。

關鍵在於,針對提出創新設定的時間範圍,應該要適當配合你之前設定的成果目標。這與普遍的習慣做法相反;普遍的做法,習慣將時間限制連結到企業的內部運作節奏,例如年度規畫流程、預算編制週期等。相反地,「適當」的時間長度必須夠長,足以產生真正的創新,通常需要走過投資J曲線(J-curve),但這個時間範圍也應該夠短,足以讓人們產生急迫感,必須盡快產出成果,並盡速經歷多個學習迴圈。

那麼,要如何設定「恰到好處」的時間範圍?有時候,一些事件或競爭對手會幫你解決這個問題,但通常還是由領導人來設定內部期限。我們發現,有三種方法特別有效。

第一個選項,是設定整體時限,然後再細分,把應交付的整體成果,建構成一連串的工作流(workstream)。例如,為構想發想階段設定一個時限,讓團隊在這段時間內探索待解決的問題。結束腦力激盪、選出兩個最佳構想之後,接著,領導人會為工作的下一個階段設定第二個時限,將這些構想發展成可運作(也就是可供測試)的提案。

比專案更適合組織的另一個選項,是由領導人設定大規模、橫跨多年的策略目標,例如,某個特定的市占率或成本比率,然後把目標分拆成每季的里程碑(階段性目標),以衡量進展情況。結合長期目標與短期的階段性目標,就能取得這兩種做法各自的最大好處:給予夠遠大的目標足夠長的時間,可促成徹底的變革,但又設有定期的階段性目標,因而能讓這個任務的大小與規模感覺更易於管理,任務期限也更接近現在。這賦予這項工作更緊急的迫切感(因為有短期的階段性目標),同時,也讓主管有機會接下更大型、風險更高、需要反覆測試改善的專案,因為長期目標讓他們有空間可以這麼做。

第三種方法,就是直接問「我們在一週/一個月/一年內能完成什麼?」例如,敏捷法常會專注於可在某一段特定時間內,加入多少新功能與要素,而不是在開始工作之前,投入時間與精力設定更多小目標。在急迫性勝過所有其他優先事項的環境中,這個選項最突出,是領導人降低團隊運作自由度的另一種方式,因而能強調團隊必須以什麼速度,推出可行的解決方案。這種方法若要發揮效力,各個領導人就必須對需要交付的成果有大致共識,但只須根據可用的時間來界定任務範圍,就能將精力集中於可以快速完成的工作。

結合成果與時間範圍

成果限制與時間限制,雖然都「各自」勝過預算限制與風險限制,但我們主張,結合兩者的成效最大。

我們已在開發新冠肺炎疫苗的過程中見到這點。疫苗有清楚的成果要求:保護你不受病毒傷害,而且對你的傷害不會大於效益。時間範圍也很清楚:盡快。法規與測試規範提供有關成果限制的指示,但急迫性迫使人們用不同方式思考,要如何進行測試與評估。

設定這兩項限制的順序也很重要。通常,一旦對成果達成共識,時限就能發揮最佳效果。美國國防部國防先進研究計畫署(DARPA)開發自動駕駛汽車,就是「結合」成果與時間限制的好案例。目標成果是打造一種能行駛三哩的自動駕駛汽車,而DARPA指明,必須在某個特定日期前完成原型車。加上截止期限(就像DARPA所有的截止期限一樣,很短),就表示探索工作必須迅速完成,以保留時間開發原型車;而這原本是可以無止盡持續進行的。像這樣結合遠大的成果限制與時間限制,就表示參與人員必須迅速推出真正創新的原型。

那麼,領導人該怎麼做,才能讓自己與團隊運用這種方法以創造效益?他們應該開始檢視自己的工作風格。我們已找出領導人應培養的一些基本技能組合與心態。

• 不是針對預算/風險,而是針對成果/時間來做決定,如此領導人就必須改變使用「自己時間」的方式。若要變得更注重未來,領導人必須投注更多時間接觸組織內外的技術、營運人員,以及聚焦於未來的人員。要做到這點,他們必須重新分配時間,減少用於控制公司內部風險或預算的時間。這可能需要領導人重新設計自己進行規畫與制定預算的週期。

• 若要設定有效的成果限制,領導人必須針對未來的可能發展形成一種觀點。與我們合作過,且發展出這種觀點的領導人,通常在說明策略時的開場白會是:「我們認為未來將會(請填空),所以我們會鎖定這項特定的技術、市場或客群。」接著,他們在這種情境條件之下,制定明確的假設,每項假設都對應到這些目標成果,並用這些假設,來測試與改進他們最初的觀點。例如,莫德納製藥公司(Moderna)早期投資人之一努拔.艾飛揚〔Noubar Afeyan,也是我們在麻省理工史隆管理學院(MIT Sloan)的前同事〕,曾說明他如何先設想幾種可能的未來情景,在這些情景中,科學或技術能解決一項未滿足的需求。然後,他會在達成目標的可能性,與這麼做之後可能造成的影響之間,做出權衡取捨,接著選出要優先完成的目標。選出要追求的優先目標後,就能制定與嘗試各種可達成那個目標的途徑。

• 為形成更優良的成果導向決策,領導人必須培養並獎勵建構情境的能力,並體認到這與「規畫」技能不同。很多時候,聚焦於未來的情境,與市場或營運現況的差別不大,這有很大部分是因為設想這些情境的人是「規畫人員」,而非「未來學家」(futurist)。這可能表示你必須聘請專家顧問,來進行這部分的流程,但如果他們能產生一些截然不同的情境,那就非常值得。

• 有關趨勢的數據資料總是相互矛盾,訊號與噪音之間很少有明顯區別,因此,團隊必須能在不會感到害怕或尷尬的情況下,盡情反覆推敲自己的觀點。這就需要團隊營造足夠的心理安全感,好讓他們進行有益的爭論,討論那些互相矛盾的數據傳達什麼訊息,以及在眾多選項中應該選擇推動哪一種。

• 若要設定有效的截止期限,需要勇氣才能做到。特別是,領導人必須做好準備,明白投注心力發許多構想到最後可能是浪費,因為一開始就投入太多時間構思或精煉一些構想,會縮短你將構想推出到市場上的籌備時間。時間有限,所以必須設法做出取捨。

我們認為,若是採用兩種另類的限制條件,也就是成果限制與時間限制,組織就能變得更加創新。如此一來,組織就能放鬆對預算和風險這兩種傳統的限制,這主要是因為設下明確的成果與時間限制,有助於提出更「有價值」的創新(畢竟,這就是限制預算的目的),而且風險會更低。在你創新團隊裡的成員會告訴你,這對真正的創新來說是大好消息;而情況確實是如此。

(游樂融譯)



費歐娜.莫瑞 Fiona Murray

麻省理工史隆管理學院(MIT Sloan School of Management)創業學講座教授,也是負責創新與包容性的副院長。


艾爾思貝思.強森 Elsbeth Johnson

曾任保誠集團(Prudential PLC)亞洲業務策略總監,麻省理工史隆管理學院資深講師,也是SystemShift顧問公司創辦人。


本篇文章主題創新