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2021年8月號

別讓創辦人光環形成接班人陰影!家族企業傳承須避免的負面效應

When an Iconic Founder Overshadows the Family Business
瑪麗安.麥卡倫.漢普頓 Marion McCollom Hampton , 班.方索瓦 Ben Francois
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一家成功的家族企業,通常會有一位標誌性的創辦人,在群眾眼中,具備完美強大的形象。但創辦人的光環如果過於耀眼,會對接班人產生不利的影響。家族企業應如何從創辦人的強權,以及接班人的培育中,取得平衡?

有時候,創辦人的公眾形象與他創辦的公司緊密結合,因此很少有人會問:「那是誰?」少數幾位公司創辦人更超越公司,成為「標誌性」人物,像是肯德基的桑德斯上校(Colonel Sanders)、亨利.福特(Henry Ford),以及雷夫.羅倫(Ralph Lauren)。

對許多家族企業來說,擁有一位標誌性的創辦人大有好處。在建立個人品牌的同時,也建立公司的品牌。隨著公司愈成功,這位標誌性的創辦人變得更有名,更加被他的員工及家族成員理想化。這沒什麼不好吧?

情況顯示,有個強大的標誌性創辦人(或領導人),對公司的永續健全發展未必一定是好事。雖然有位標誌性創辦人掌舵數年,或許有好處,但也可能會造成創辦人以外的家族領導人,面臨更多挑戰。畢竟,一位真正具有「標誌性」、又已被誇大性格的創辦人形象,既代表個人,又代表公司,而且沒有人的缺點,還有誰能符合這樣的形象?

創辦人成為等同公司本身的非凡標誌性人物時,他們的光芒,會讓周遭的人、事、物相形失色。更糟的是,標誌性創辦人自己可能會開始相信這種浮誇的形象,於是以不可能達成的標準,來要求下一代領導人。他們可能會創造一群抗拒新領導團隊的「忠心」員工,甚至可能導致家族成員離開公司。諷刺的是,極為成功的標誌性創辦人,可能會不經意地導致自己深愛的公司,在未來世代的接班人手中失敗。

然而,身在一個有標誌性創辦人的企業,只要家族成員能在「尊重創辦人已建立的基礎」,與「發揮自己對公司的影響力,以協助確保公司持續蓬勃發展」這兩者之間取得平衡,就不見得會讓下一代失敗。

標誌性創辦人會犯什麼錯

我們常見到,有些家族企業創辦人(或是下一代的家族領導人)所扮演的公開角色非常鮮明,因而成為標誌性人物,也就是說,他們的個性埋藏在一個公開形象之下,這個公開形象被塑造成包含了智慧、良善、英勇、大方、靈性,以及/或者其他許多理想的特質。這個形象向外呈現給更廣泛的大眾(往往不只是公司的顧客),公司員工及家族成員都小心翼翼維護這個形象。這個保護「品牌」的過程,可能會有重大缺點。創辦人的個人特質愈強烈,家族與公司維持創辦人高人一等形象的壓力就愈大。

有時候,個別創業家實際上正如所塑造的形象那樣睿智與良善。但更常見的情況是,那個人真正的樣貌就是凡夫俗子。成功的企業領導人,不論是不是標誌性人物,都會在事業上與個人生活中犯錯。更糟的是,我們見過標誌性創辦人開始相信自己的大眾魅力,一直選擇要提升自身的形象,而不是幫助他人展現光采。有時候,這些創辦人會以極高的標準(那些他們自認能反映他們自己「完美形象」的標準),來要求子女,因此下一代家族成員覺得不可能達到這些要求(會有這種想法很合理)。

標誌性創辦人常無法以同理心看待他人(家人與員工)做出的犧牲。他們常用單一視角來看事情,導致他們推動了企業成長與個人知名度,卻以犧牲其他所有優先要務為代價。當家族成員尋求標誌性創辦人的認可時,他或她會更加強力推廣超人的形象。那些最親近創辦人的人,發現很難在公司或家族等任何情境下挑戰創辦人,擔心創辦人會忽視自己,所以最好順從創辦人的意見,持續受到他喜愛,而不是在對抗之後遭到排拒。

我們曾見過,標誌性創辦人家族裡各種困難情況的演變發展。當標誌性創辦人提出不理性要求,或是做出刻薄的評論時,眾人立刻附和照辦,沒人提出不同意見。家族成員(往往還有員工與同事)與標誌性創辦人的不愉快經驗,就此隱忍下來,因為訴說自己的苦楚或批評,就是不忠。標誌性創辦人的缺失(其中有些是重大缺失),仍隱而不顯。

最後,標誌性創辦人不僅持續影響自己的家族成員,更會壓抑公司未來的成長。標誌性創辦人會培養、留下一個「過時團隊」,而長期效忠的員工,優先採取標誌性創辦人偏好的管理方法,扼殺新的構想。他們會培養出一種文化,當中都是唯唯諾諾的人,而不是能夠獨立思考的人,也會迫使有創意的下一代家族成員離開公司,從事他們自己想做的事情,擁有較多的掌控。

標誌性家族領導人四大狀況

我們認識這麼一位標誌性創辦人,他能言善道、魅力十足,以推銷小型廚房用具起家。戴爾(化名)開發自己的專業烹飪用具產品線,把這項事業擴大成長為一個具高品質名聲的全國性品牌。他成為知名的電視人物,不僅出現在自家產品的廣告中,也在受歡迎的烹飪節目中露臉。他常和名廚交往,也數次受邀成為白宮的座上賓。

然而,回到家情況就沒那麼舒服自在了。戴爾的太太很厭惡他對公司及個人形象的偏執專注;他不工作時,也經常缺席家庭活動。

戴爾與四名子女的關係緊張。其中兩名子女在他的公司任職,努力想爭取戴爾的認可,但都不成功。戴爾常常告訴他們,這個行業太「複雜」,他們無法了解,而他們不具備領導所需的「宏偉想像」。另外兩名較年輕的子女,選擇住在美國的另一端,不參與公司與家庭事務。

這個家庭的狀況,正是對霸氣主導型標誌性創辦人的典型反應。家族企業中,有四種與標誌性創辦人相關的常見狀況:

第一種反應是,下一代成員往往不斷評斷他人。

戴爾兩個在公司任職的子女,不斷批評彼此對管理與董事會議的想法。重要的高階主管與外部董事,私下表示這兩位手足似乎企圖「勝過」父親。戴爾本人很少聽取別人的想法,只顧著談論他自己的下一個大計畫。這兩位手足,似乎無法把支持或賞識,擴及到重要幹部或董事會成員身上,或許是因為他們的父親,也從未把支持或賞識擴及到他們一樣。

第二個常見的家族反應,就是抽離。

在這個案例中,戴爾兩位較年輕的子女搬到國內離家很遠的地方,在完全不相關的領域工作。朋友們常說,他們的才能對家族企業會很有助益,但他們都不想和家族企業有任何關係。同時,他們在和他人討論父親時,總是小心翼翼,即使只是他們彼此間的討論也一樣。沒有哪個地方能讓他們安心訴說,在他們的孩提時代,因為父親的自我中心,而帶給他們那種被拋棄與空虛的感受。

最終,標誌性創辦人殘疾或過世時,會產生一種癱瘓性的影響:家族企業所有人及企業領導人會停止做決策,使公司停滯不前。

當戴爾的失智狀況已相當明顯,並且退出公開活動時,無人能挑起他的決策中心角色。那兩位在公司任職的手足成為共同執行長,但大多數時候,兩人的意見不合。兩人彼此抨擊,說對方沒有領導人必須具備的「宏偉想像」,也「難望戴爾項背」。

最後一個影響,是讓企業停滯不前。

在這個案例中,管理階層與董事會成員無助地看著企業受挫。在公司長期任職、過得不錯的非家族成員經理人,正是那些對戴爾唯唯諾諾、無法或沒興趣提出新想法的人。年資較淺、較有才幹的高階主管,很快就因為無法達成目標而感到沮喪,不久就離開公司。公司沒有辦法讓員工或公司品牌逐漸發展成長。

接班人三點守則

家族成員體認到,公司有一位真正標誌性創辦人的複雜性時,會有受困的感覺。不過,你可以採取以下幾個步驟,避免標誌性創辦人抹煞下一代家族成員,在家族企業裡自我成長發展的機會。

首先,應承認並感激創辦人的貢獻,但別讓自己活在他們的陰影下。要承認創辦人是活力十足的人,他為個人職涯與公司承擔風險。請把創辦人當成啟發,而不是限制。不論是在家族企業裡或外部,你應根據你的技能與熱情,來開創自己的職涯。請克制住,不要模仿複製標誌性創辦人。

請把創辦人當成啟發,而非限制。你應根據你的技能與熱情,來開創自己的職涯,不要模仿複製標誌性創辦人。

其次,往前看,別向後看。你們應承認自己這一代必須找到自己的路。身為下一代的家族成員,你們或許尚未接手經營,但做為未來的公司所有權人,你可以開始溝通、會面、建立互信,並決定你們要如何集體擁有這家事業。你不必受制於創辦人對家族企業應如何運作的願景。

最後,準備好持續演變發展。你必須承認標誌性創辦人對家族與事業的影響,並有勇氣說:「我們得用不同的方法來做這件事。」能成功擺脫標誌性創辦人陰影的家族,會更新公司的策略,並推動企業演變發展。在家族中,他們讓創辦人的標誌性淡化,改為認可他是位既有才幹也有缺點的親人。

第三代或能帶來希望

在後戴爾時代,戴爾的家族經歷一段難過的日子,尤其是從未有效共事過的第二代。幸好,在家族企業任職的那兩名子女,至少維繫了公司不墜,並讓第三代成員帶來煥然一新的企業觀點。儘管那些堂兄弟,因為他們父母之間的手足感情不睦,而抽離家族企業,彼此少有往來,但他們仍感受到,自己與標誌性創辦人所遺留成就的連結。他們開始詢問一些問題,包括戴爾是怎麼樣的人,並且開始有興趣更深入了解彼此與自家的事業。

要擺脫標誌性創辦人的強大影響力,或許得等到第三代,前提是他們能夠不受父母情緒包袱所影響。他們具備新的眼光與熱誠,因而能夠聚焦在家族企業需要些什麼,才能向前邁進。即使在標誌性創辦人凋零後,家族企業仍可以存活,並繁榮興旺。

(潘東傑譯自2021年5月20日HBR.org數位版文章)



瑪麗安.麥卡倫.漢普頓 Marion McCollom Hampton

班揚全球家族企業顧問公司(Banyan Global Family Business Advisors)共同創辦人與資深合夥人,她在家族企業顧問領域居於領導地位已超過三十年,與人合著有《代代相傳:家族企業的生命週期》(Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business)一書。


班.方索瓦 Ben Francois

班揚全球家族企業顧問公司高級顧問,專長為家族企業所有權策略。


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