你必須打破的11個決策迷思

11 Myths About Decision-Making
雪若.史特勞斯.艾霍恩 Cheryl Strauss Einhorn
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Klaus Vedfelt/Getty Images
有賴科技的進步,我們對某些事情的決策速度變快,因此逐漸認為,快速對某事做出回應就是高效率。這當中可能隱藏著許多陷阱,讓你做出錯誤判斷,其中最常見的決策迷思有11種,我們不得不慎。克服決策迷思與偏誤的良方之一,就是「暫停一下」。策略性的暫停,讓我們有時間停下來,了解整體情況,省思我們正在經歷的事情,這反而會增進效能。

你可以想像自己的生活中沒有智慧型手機嗎?

我們許多人都無法想像。我們有很多事都依賴手機,從指引路徑、告訴我們戶外的氣溫,到追蹤我們每天走了幾步和心率等,全都仰賴手機。我們習以為常地使用「嘿,Siri」,讓我們以為速度就相當於效率和效能;而這一點,正在改變我們處理資訊的方式。我們的大腦已經受到制約,對手機和電腦提供的各種提醒鈴聲感到愉悅。

雖然在我們極度想品嘗義大利美食,希望有人能幫我們找到餐廳時,Siri、Alexa和Google的成效很棒,但在做出複雜決策方面,它們就沒那麼棒,甚至還不適合。其實,這些系統會導致出現一連串會帶來反效果的想法,以及被動反應式的行為,實際上,會損害你做出明智決定的能力。

舉個你要買車的例子。比方說你在比較Prius和Crosstrek這兩種車型。Siri和Google可以提供你各式各樣的資訊,像是燃油效率或目前的車貸利率。不過,搜尋引擎不會知道你為什麼要買車、你打算如何用車,或是買車對你的預算會產生什麼影響。你的決定,終究需要你清楚了解自己的需求、價值觀和目標,而搜尋引擎的演算法無法取得這些資訊。

有關決策的11個迷思

我研究決策已有二十多年,發現有好幾項根深柢固、會造成反效果的迷思,損害了我們的決策能力。在這些迷思當中,最常見的有下列11個:

1.我喜歡有效率。

我們許多人認為,效率代表立即投入,做出決定。但若要真正有效能,我們必須清楚知道自己要解決什麼問題。倉促行事可能會讓你根據錯誤的因素做出決定,最後導致遺憾。例如,你走進一家汽車經銷商,購買你看到的第一輛車,這可能會讓你覺得有效率,但這也可能代表你買到的是銷售人員想要脫手的車,而不是最符合你需求和預算的車。

2.我太忙了;我沒時間做這個決定。

延後做決定,這本身就是一個決定。不過,刻意放慢速度,以釐清你要解決的問題,其實會加快你的效能。你目前投入足夠時間思考,以免日後必須重新考量這個決定,這樣就能在日後節省時間。例如,你先花一點時間研究車價,然後再去汽車經銷商,更有助於你協商車價。

3.目前我只需要解決這個問題。

這是「見樹不見林」的典型例子。我們的問題,受到環境脈絡的影響。關注焦點如果過於狹隘,就可能會解決錯誤的問題,或是只解決了部分的問題。如果你的車子突然拋錨,你就急著要買新車,那麼你會考慮到目前考量以外的需求嗎?

4.這是我一個人的決定;我不需要其他人參與。

我們的重要決定「確實」會涉及其他的利害關係人。如果我們沒有以更寬廣的觀點,看出還有誰會受到這個決定的影響,那麼,在最好的情況下,也只能解決部分的問題,最糟的情況下,還可能讓問題惡化。舉例來說,如果你的配偶或孩子不會開手排車,萬一發生緊急情況,家裡沒有任何人能開車離開,那麼,你真的還要買手排車嗎?

5.我知道我是對的;我只想要一些數據或意見,來證實我自己的想法。

這種決策缺點被稱為「確認偏誤」(confirmation bias),而一連串惡名昭彰的失敗,背後的原因都是確認偏誤,像是豬玀灣事件、次級貸款市場崩盤、美國航太總署挑戰者號太空梭爆炸、深水地平線(Deepwater Horizon)鑽油平台環境災難等失敗案例。在上述的每個案例中,都可以取得一些無法證實假設為真的數據,應該早已引起人們顧慮,但因為出現團體迷思(groupthink),沒有人想提出警告。若要更清楚了解和界定出你自認已知事物的局限,你就應尋找相反的例子,並評估彼此對立的解釋。這些技巧可以防止「架構盲點」(frame blindness),以免你只看到你想看到的事物,而沒看到可能存在的事物。例如,或許你在搜尋汽車時看中Crosstrek,但你決定無論如何還是多看看。你對Crosstrek的偏好,是否會影響你評估其他車型的方式?你會不會只是想確認自己傾向的選擇,而不是購買最符合自己需求的汽車?如果你要探究自己廣大的內在認知,就應先考慮自己的需求,然後再尋找符合這些特性的汽車。

6.我相信我的直覺。

挑選早餐穀物片時,依靠自己的直覺相當合適。但對於更重大、涉及更高利害關係的決策,我們若只仰賴自己的直覺,就是在仰賴認知偏誤和錯誤的記憶。探究自己廣大的內在認知,接收新的資訊和見解,會有益於做出重要決策。你可能心意已定,想要買Subaru Outback,因為多年前家人有過這輛車,讓你擁有美好回憶,但有些駕駛發現,這款車的駕駛座不怎麼舒適。如果你沒有試駕這款車,就可能買到一輛不適合長途駕駛的汽車。

7.決策是線性的。

其實,良好的決策是循環的;當我們蒐集資訊、分析和思考時,需要一個回饋迴路。有時候,我們必須回頭去尋找自己先前不太重視的資訊、蒐集新的資訊,或是進行不同類型的分析。例如,在買車時,你可能會認為,先自行研究,然後去經銷商看車並談價格,這樣就夠了。但經銷商有許多家,每家都有不同的議價空間,因此,到處多看車和比較報價,可能會讓你拿到更好的價格。

8.我可以在心裡把想法都整理好。

大的決策是由許多較小的決策組成。我們如果試圖將所有這些變動的部分,都牢記在心,最後就會依靠缺失不全的記憶和注意力分散的心智。我們的情緒也會妨礙我們,導致偏頗的思考。做紀錄是思考和分析的重要部分;愛因斯坦(Albert Einstein)和達文西(Leonardo da Vinci)都有記筆記的習慣。我們或許永遠不可能像這兩位偉大的思想家那麼聰明和有創意,但我們可以仿效他們記筆記的方法,把想法寫下來,記錄我們的想法和工作。

9.我有我需要的所有資訊。

儘管我們可能想勇往直前,但如果我們花一點心力做研究,用證據來檢驗假設,就可以改善我們的決策,也會感到更滿意。你最好的朋友,可能很喜歡她自己的車子,但這並不表示這款車適合你,尤其是這輛車可能裝不下你女兒的曲棍球裝備。不妨參考進行實質研究的專家意見,比方說《消費者報告》(Consumer Reports),有助於你做出也適合自己的明智決定。

10.我可以做出理性的決定。

阿莫斯.特弗斯基(Amos Tversky)和丹尼爾.康納曼(Daniel Kahneman)等各領域的心理學家都已證明,不管我們有多想相信自己是理性的,但其實,我們沒有任何人是完全理性的。所有人的言行舉止,都受到過往經驗和感受的偏誤影響。你可能以為自己不會受汽車經銷商的影響,但他們是專業的銷售人員,知道如何引發情緒反應。

11.只有一種方法可以做到。

不論是該如何鋪床、要遵循哪種飲食習慣,還是要如何劃分你的退休帳戶,永遠都有不只一種方法可以辦到。我們都受到制約,無法傾聽其他意見,孤立我們的資訊、環境和社群(媒體)圈。不過,如果你能突破例行的做法和模式,就會對事物有不同看法。你可能向來都是去經銷商展示間買車,但愈來愈多的人開始在線上,以及透過簡訊和電郵,議價購車。

暫停一下

這些決策迷思的根源在於,對我們沒有好處,卻相當普遍的三個想法:首先,忙碌的我們不需要花時間做出明智決定。第二,我們是理性的人,能思慮周詳地解決我們腦中攸關重大的棘手問題。第三,決策是個人的事,不需要其他任何人參與。

所有這三個假設都是錯的,而且會給清晰的思考和分析帶來問題。我們並不是電腦。我們是在社群中運作的社會人。我們需要時間進行省思,這種能力可以處理我們未能意識到的認知偏誤,或是讓我們更寬廣地思考整體情勢。

克服這些偏誤的一種方法,是在我們思考時設立減速丘(speed bump),也就是策略性的暫停,讓我們有時間暫停一下,了解整體情況,省思我們正在經歷的事情。放慢速度,可以讓我們擺脫對這些決策迷思和反射式行為的依賴,有助於提高效能。

我把這些策略性暫停稱為「獵豹暫停」(cheetah pause)。我想出這個詞,是因為我得知獵豹傑出的狩獵技能,其實並不是來自牠們的速度。相反地,獵豹之所以是令人畏懼的掠食者,原因正在於迅速減速的能力。獵豹通常會以接近每小時六十哩的速度追逐獵物,卻能在一大步之間,把速度減少至每小時九哩。這讓他們可以急轉彎、向側面跳躍,以及改變方向。

同樣地,決策時,若能有一些時段進行深思熟慮的減速,也有助於讓思考的品質更佳。這些深思熟慮的停頓,讓你能檢查和挑戰自己的偏誤、整合自己的知識、讓其他人參與,並讓你有能力決定,是要轉向朝新方向發展,還是維持現有路線,然後再度加速前進。

在這些「獵豹暫停」期間,請問問自己下列五個問題:

1.我依靠哪些決策迷思,做了這個決定?

2.這個決定會如何讓我朝自己的人生目標邁進?

3.我跟這個決定有關的感受,是根據實際發生的事情而產生,還是反映我學到的行為模式?

4.世界上有哪些資訊可以幫助我改善這個決定?

5.我如何能更清楚理解,與這項決策有關的其他人的看法和觀點?

當你下一次急著要做出決策,讓「獵豹暫停」提醒你採取策略性停頓的價值。這個生動的提示,可以協助你不受到決策迷思「樹」的影響,並突破這些迷思依賴的偏誤「森林」,進而改善你的決策技能。「適合你」的複雜決策結果,就在外面那片叢林之中,而你(不是你的智慧型手機)擁有一些工具,可以找到那個結果。

(蘇偉信譯)



雪若.史特勞斯.艾霍恩 Cheryl Strauss Einhorn

決策科學公司Decisive創辦人暨執行長,這家公司運用她的「AREA方法」決策系統,協助個人、公司與非營利組織解決複雜的問題。Decisive提供數位工具,以及面對面的訓練、工作坊、個人指導和顧問服務。雪若在美國哥倫比亞商學院(Columbia Business School)和康乃爾大學(Cornell)任教多年。她的調查新聞報導,為她贏得數個新聞獎項。她著有兩本有關解決複雜問題的著作,包括針對個人決策與專業決策的《問題解決》(Problem Solved)和有關商業、金融與投資決策的《投資金融研究》(Investing In Financial Research)。目前,她正撰寫一本有關不同決策方法的著作,書名為《你如何決定》(How You Decide)。


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