啟動變革力抗疫

受到疫情最大衝擊的，恐怕是航空業了。但我們來看看達美航空。它在去年航空業達到最低點、85％的航班都取消時，做出一個決定，就是不出售中間的座位，保持距離，讓旅客感到安全，即使這麼做的成本高昂。但當他們列出要達成此目標的工作清單，從調整數位網站，到新政策的內、外部溝通，竟有數百個代辦事項。達美將這些措施整合為一場系統性的變革，在短時間內發揮強大效果，最後，它的營收比美國航空、聯合航空、西南航空加總平均的營收高了12％。

許多領導人豔羨這樣的成功變革，但對於自家企業的變革應該多大、多快、多久，感到困惑。要回答這個問題，你需要一套能衡量自己有多少變革量能的工具。本期提供一個包含各種成功變革因素的量表，讓你了解自己在各項因素上的優劣勢，補強變革所需的能力，進行像達美航空一般充分發揮量能的變革（見〈公司化身變革高手〉）。

許多企業都在談「循環經濟」，希望能將使用過的產品回收，再創造價值，並藉以縮小環境足跡。但並非一種循環商業模式即可適用於所有企業。例如，全錄選擇將印表機和影印機出租、而不賣斷的方式；戶外服裝製造商巴塔哥尼亞（Patagonia）選擇延長產品壽命，回收並修補二手服裝後再販售；愛迪達與環保...