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2021年4月號

說得動賈伯斯的說服力

Persuading The Unpersuadable
亞當.格蘭特 Adam Grant
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Eleni Kalorkoti
賈伯斯是傳奇領導人,他既固執又難相處的脾氣,同樣廣為人知。賈伯斯的成功,有一大部分歸功於,身邊環繞著知道如何說服他的人。這些人,擁有什麼與眾不同的說服技巧?

史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)的傳奇性,在於以無比強大的信念,改變了我們的生活方式。大家都說,他能有這樣偉大的成就,關鍵是能夠扭轉世界朝他的願景前進。實際情況是,蘋果公司的成就,有很大一部分是因為賈伯斯的核心團隊,不斷督促他重新思考自己的立場。如果賈伯斯沒有在自己身邊安排懂得如何勸他改變主意的人,他也許無法改變世界。

有很多年的時間,賈伯斯都堅持不想做手機。他的團隊終於說服他重新考慮之後,他禁止開放外部應用程式;團隊又花了一年,才說服他放棄這個立場。短短九個月內,App Store的下載量高達十億次;十年後,iPhone創造了一兆美元以上的營收。

幾乎每位領導人都會研究賈伯斯的才幹,但令人驚訝的是,很少有人去研究,那些有辦法影響賈伯斯的人有什麼才幹。我身為組織心理學家,曾花一些時間,跟許多曾成功促使賈伯斯重新思考的人打交道,並且分析他們所用技巧背後的心理學。壞消息是,很多領導人對自己太有信心,因而否決了別人提出的有用意見和想法,而且拒絕放棄自己的差勁想法。好消息是,即使面對的是最過度自信、最固執、最自戀、最難相處的人,還是有可能讓他敞開心胸。

有愈來愈多證據顯示,人格特質並非一成不變,有時會隨情況而改變。想一想,強勢的經理,偶爾也會順從;好勝的同事,有時變得很願意合作;做事總是拖延的人,也有提前完成計畫的時候。每位領導人都有自己的「假如……就會」特性:他們有一種行為模式,對某些情境會以特定方式反應。強勢的經理假如跟上司互動……就會顯得特別順從。好勝的同事假如跟重要客戶打交道……就會轉換到合作模式。喜歡拖延的人假如面臨重大的截止期限……就會充滿行動力。

電腦程式碼就是一串「假如……就會」指令。人類的情況則更加雜亂無章得多,但我們也有一些「假如……就會」的可預測反應。就連最死板的人,有時也會變通;即使是最開明的人,也有不聽人勸的時候。所以,你如果想跟貌似不講理的人說理,可以留意觀察他或類似的人,在什麼情況下會改變主意。下面有一些方法,可以協助你讓自以為什麼都懂的人發現,還是有可以學習的事物,讓固執的同事轉彎,讓自戀的人放下身段,或讓難相處的上司同意你的看法。

要求自以為是的人解釋事情如何行得通

要改變一個人的看法,第一道障礙就是自大。我們都曾遇到過度自信的領導人:這種人不曉得自己不知道什麼。如果你直接點出他們的無知,他們可能會變得防衛心過重。比較好的做法,是讓他們發現自己的認知盲點。

在一系列實驗中,心理學家請耶魯大學的學生,給自己對日常事物運作原理的知識評分,例如電視機和抽水馬桶。學生們信心滿滿,覺得自己懂得很多,直到被要求用文字逐步說明那些原理。他們吃力地闡述電視機如何傳輸畫面、馬桶如何沖水,那時他們的過度自信逐漸消退。他們突然發現,自己所知不多。

設法解釋某件複雜事物的過程,有可能令人發現自己的不足,即使是像賈伯斯這樣的人,也不例外。

幾年前,我認識了康寧公司(Corning)執行長魏文德(Wendell Weeks),iPhone螢幕用的玻璃是康寧製造的。這段合作關係的開始,是因為賈伯斯受不了iPhone原型的塑膠表面常會有刮痕,於是找上魏文德。賈伯斯想用堅固的玻璃來覆蓋顯示螢幕,但蘋果團隊試用了康寧的幾種玻璃,發現都太易碎。魏文德向賈伯斯說明,他可以想到三種方法,來開發更好的玻璃。他說:「我還不確定會不會幫你做這種玻璃,但我很樂意向你團隊中有足夠技術知識的人,做完整說明。」賈伯斯回答:「我的技術知識就很夠了!」

魏文德飛到蘋果公司總部庫帕提諾(Cupertino)後,賈伯斯想告訴他怎麼製作自己心目中的玻璃。魏文德沒有跟賈伯斯爭辯,任由他說明自認可行的方法,可以怎麼解決問題。賈伯斯開始說明之後,兩人逐漸發現,他並不完全了解如何設計不易碎的玻璃。這就是魏文德需要的缺口。他走到白板前,向賈伯斯說:「我來教你一點相關科學吧。這樣我們才能好好討論。」賈伯斯同意了,魏文德在白板上畫出玻璃的結構,加上分子構造,以及鈉離子和鉀離子的交換。最後,他們決定按照魏文德建議的方式來做。iPhone上市當天,魏文德收到賈伯斯的訊息,如今裱起來掛在他的辦公室,上面寫著:「沒有你,我們絕對做不到。」

讓固執的人掌握主導權

改變別人意見的第二道障礙是固執。倔強的人喜歡堅守原則,確定的事就不想改變,認為這是美德。他們一旦打定主意,心意就像刻進石頭裡那樣堅定。但你如果交給他們一把鑿子,他們的想法就比較容易被改造。

有愈來愈多證據顯示,人格特質並非一成不變,有時會隨情況而改變。

在一項經典的實驗中,心理學家以學生為對象,調查他們對掌控權的信念:他們認為自己的成功或失敗,主要是由努力和選擇等內在力量決定,還是由運氣和命運等外在力量主導?固執的人通常相信內在控制的力量:他們認為意志可以決定結果。接下來,那些學生要評估一項對他們所就讀大學評分制度的改革建議。其中,三分之一的學生會讀到溫和遊說的論點,指出建議的新評分制度已被其他學校廣為採納,看來是迄今最好的評分制度之一。另外三分之一的學生,讀到較強力遊說的論點,強調這個制度實在太好了,請學生務必給予高評價。最後三分之一的學生沒有讀到遊說的說法。然後,全部學生以一(非常差)到十(非常好)給新制度評分。

那些學生的反應,取決於他們對掌控權的信念。在相信外在控制力量的學生中,溫和及強力的遊說都使學生對新制度反應熱烈。面對外部影響,他們並不排斥改變自己的想法。相信內在控制力量的學生則不為溫和遊說所動,而強力遊說更適得其反。換句話說,如果有人很努力想改變他們的想法,他們就會像橡皮筋一樣反彈。

這個問題的解決辦法,來自一項針對好萊塢編劇的研究。那些從一開始就向電影公司主管提出完整概念的編劇,構想通常很難獲得青睞。相較之下,成功的編劇了解,好萊塢主管喜歡決定故事的發展,因此把提案當作一場接球遊戲,先丟出一個想法,讓主管接過去增刪調整,再丟回來給他們。

不久前,有人介紹我認識曾在蘋果公司擔任工程師的麥可.貝爾(Mike Bell),他懂得如何跟賈伯斯玩接球遊戲。1990年代末的某一天,貝爾正在用蘋果電腦聽音樂,想到要在屋子裡走動,得把電腦帶來帶去,就覺得很煩。他向賈伯斯建議,發明一種單獨的盒子來串流傳輸線上音樂,賈伯斯嗤之以鼻。貝爾建議讓這種盒子也能串流傳送線上影片,賈伯斯反擊說:「去他X的誰會想從網路串流影片啊?」

貝爾告訴我,賈伯斯評估別人的構想時,反應通常是打回票,以確保他的掌控權。但如果提出構想的是他自己,他就比較能敞開心胸,考慮各種不同的做法。貝爾學會找時機種下新概念的種子,希望能引起賈伯斯的興趣,給種子灑下一點陽光。

研究顯示,提問題比給答案更能讓人們卸下心防。你不是在告訴上司該怎麼想或怎麼做,而是讓上司有機會對你們的談話有些掌控權,並邀請上司說出看法。提出類似「如果……會如何?」或「我們可不可以……」等問題,可以引發大家對各種可能性的好奇心,進而激發創意。

有一天,貝爾不經意地提到,沒有人會在每個房間都裝一部蘋果電腦,所以在別的裝置上串流傳輸影音,將會是一筆大生意。接著,他沒有強力推銷自己的論點,而是問:「如果我們發明一種可以播放內容的盒子,會如何?」賈伯斯仍有疑慮,但隨著他開始想像各種可能性,於是漸漸對這個主意掌握了一些主導權,最後他同意貝爾的提議。「他開始和我辯論,並且提議我曾向他推薦過的專案,那時我就知道自己成功了。」貝爾回憶道:「到最後,反而是他叫別人不要阻擋我。」那項專案奠定了蘋果電視(Apple TV)的基礎。

找對方法讚美自戀的人

自戀是改變別人想法的第三道阻礙。自戀的領導人優越感很強,認為自己很特別,而且很難虛心接受別人指出他們的錯誤。但只要謹慎措詞,你還是可以誘導他們承認自己有缺點或犯了錯。

我們常說,霸道或自戀的人,自尊感受很低。但研究結果顯示並非如此:實際上,自戀的人自尊感很高,但很不穩定。他們渴望社會地位和別人的認可,一旦脆弱的自我受到威脅,也就是被侮辱、拒絕或覺得丟臉的時候,就會充滿敵意。若要緩和自戀的人把不同意見當做批評、本能地一概拒絕的傾向,你可以訴諸他們想要被欽佩的渴望。的確,不管是在美國還是中國,研究都顯示,自戀的領導人有能力展現謙虛的態度:他們可以一方面自認才華出眾,同時也承認自己不完美。若要輕輕引導他們到這個方向,你可以明確表達對他們的尊敬。

1997年,賈伯斯回任蘋果公司執行長後不久,在一場蘋果全球開發者大會上談論一套新技術。演講結束後的提問時間,一位觀眾毫不客氣地批評那套軟體和賈伯斯本人。他說:「很遺憾,好幾次你在談這套軟體的時候,顯然根本不知道自己在說什麼。」(哎喲!)

你也許以為賈伯斯會反擊,為自己辯護,甚至可能把那人趕出去。他沒有這樣做,反而很謙虛地說:「推動變革最困難的一件事,就是像這位先生這樣的人,有些地方說得並沒有錯。」他大聲接著說:「我願意承認人生中有很多事情,我根本不知道自己在說什麼。這點我要向大家道歉……我們會把錯誤找出來,一一修改好。」說完,全場歡聲雷動。

為什麼那位觀眾讓賈伯斯心平氣和地接受批評?因為他先用讚美來做開場白:「賈伯斯先生,你是個很聰明、很有影響力的人。」在觀眾的笑聲中,賈伯斯回應:「(重點)要來了。」

這個事件顯示,一點點的讚美,就可以成為化解自戀人士不安全感的良藥。不過,並不是只要表示尊敬就會奏效,如果在批評前後都提出讚美,對事情不會有幫助。這種夾心式的回饋意見三明治,看起來美味,吃起來卻不怎麼樣。我們通常比較容易記得開頭和結尾,中間的內容較難留下印象,而自戀的人,特別有可能完全忽略批評。

關鍵在於,讚美的領域必須有別於你希望對方改變的領域。你如果想讓自戀的領導人重新考慮一個差勁的選擇,就不該說你欣賞他的決策技能,稱讚他的創意會比較好。每個人都有多種特質,當我們對自己的某項長處有信心,就會比較樂於接受其他方面的缺點。心理學家發現,自戀的人在被人提醒他們很有運動細胞,或是很風趣之後,往往變得不那麼爭強好勝,也比較不自私。

蘋果開發者大會上的那位觀眾,似乎直覺地知道,自戀的賈伯斯有「假如……就會」特性。他先讚揚賈伯斯的聰明和重要性,讓賈伯斯坦然承認自己對電腦軟體並非什麼都懂。

懂得和好爭辯的人意見不合

說服別人的最後一道阻礙就是不尋求認同、難相處(disagreeableness)的人格特質,這種特質通常表現為好爭辯。有這種人格特質的人,決心要擊垮所有競爭者,而你如果建議他們重新評估自己的策略,這就會是你的下場。然而,如果你能勇敢地堅持立場,不放棄、不退縮,有時反而能占上風。

這種人格特質的人,遇到衝突就精神煥發,他們未必希望你馬上順從他們的意思,反而很想要和你一較高下。有一些研究人員探討,企業執行長如何決定提名哪些高階主管擔任其他公司董事,結果發現那些習慣在贊同上司的決定之前先爭論一番的人,更容易獲得青睞。這顯示他們不是唯唯諾諾的人,會為了自己的想法據理力爭,也願意改變自己的想法。在1980年代,蘋果公司Mac電腦團隊的領導人,每年頒獎給一位斗膽挑戰賈伯斯的員工。後來,每位得獎人都被賈伯斯擢升為公司重要事業部的負責人。

難相處的人格特質,遇到衝突就精神煥發,他們未必希望你馬上順從他們的意思,反而很想要和你一較高下。

最近有一項研究,分析一支醫療團隊裡由基層員工建議的構想,其中絕大部分構想起初都遭到高層反對。有24%的構想最後得以實施,原因是主張這些想法的人,調整改進自己的說詞,並且一再提出,而且承認並處理弱點,提出證據說明概念可行,並爭取其他人支持。

當蘋果公司的工程師提出製造手機的想法,賈伯斯列了一長串行不通的原因。其中一個原因是:智慧型手機是那種會用口袋護套的怪胎才會用的東西。蘋果工程師先是同意,然後反問賈伯斯:如果蘋果公司要做手機,會設計得多漂亮、多高雅?工程師們也訴諸賈伯斯心中與微軟競爭的能量:微軟終究會出Windows手機吧?賈伯斯的興趣被勾起來,但還是沒有被說服。iPod發明者、也參與發明iPhone的托尼.法戴爾(Tony Fadell)告訴我:「大家必須以團隊的方式一起努力,不只開一次會,很可能要花好幾個星期,才能讓他改變想法,或從另一個角度看事情。」以iPhone來說,這種來回辯論持續了好幾個月。法戴爾和他的工程師,暗中打造最早的iPhone原型,向賈伯斯示範如何操作,並不斷改良設計,藉以逐漸化解反對意見。

最後,剩下一個主要反對意見:電信業者控制了網路,會脅迫蘋果生產劣等的產品。工程師團隊再一次訴諸賈伯斯不尋求認同的特質:他可能讓電信業者按照他的方式進行嗎?法戴爾說:「假如我們能做出一款夠強大的裝置,他就可以讓電信業者同意所有條件,消除所有這些障礙。」賈伯斯看到這個可能性,於是同意這個想法,最終贏得那一仗。前Palm執行長暨Handspring共同創辦人唐娜.杜賓斯基(Donna Dubinsky)告訴我:「賈伯斯徹底改變了和電信業者的關係,我一直覺得這是他最大的成就。」

勇於改變他人的想法

賈伯斯曾主導推出一些技術上令人驚豔,但銷售慘敗的產品,在1985年被迫離開自己創辦的公司。他在2005年曾這麼說:「這劑藥很苦,但我想病人很需要它。」他領悟到,無論自己的願景有多強大,有時還是必須重新思考自己堅信不移的事情。他重返蘋果公司擔任執行長時,不僅帶著新培養的開放態度,也有更大的決心要聘請不怕挑戰他的員工,幫助他克服自己最糟的直覺。這奠定蘋果公司重新崛起的基礎。

組織需要像賈伯斯這樣能力強、有願景的高階主管。但組織也需要有像法戴爾和貝爾這樣的員工、像魏文德這樣的供應商,以及像蘋果開發者大會上站出來抱怨的觀眾這種利害關係人;這些人懂得如何有效地對抗過度自信、固執、自戀或不尋求認同的上司和同事。在這個變動不定的世界裡,成功不僅取決於認知能力,還取決於認知的彈性。當領導人缺乏質疑自身信念的智慧,追隨者就必須有勇氣去說服他們改變想法。

(張靖之譯自“Persuading the Unpersuadable” HBR, March - April 2021)



亞當.格蘭特 Adam Grant

華頓商學院(Wharton)組織心理學家,著有《再思考:反思的力量》(Think Again: The Power of Knowing What You Don't Know ,Viking, 2021)。


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