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執行長親上火線拚業績!

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2021年4月號

執行長該站上銷售前線嗎?

When CEOs Make Sales Calls
諾爾.凱彭 Noel Capon , 克里斯托夫.塞恩 Christoph Senn
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插畫/那札瑞歐.加利亞諾(NAZARIO GRAZIANO)
B2B供應商的執行長和其他高層主管,可透過與策略性顧客互動,對包括公司營收的各方面,產生重大的影響。執行長應該如何與顧客互動,才能帶來豐厚的回報?

幾年前,某家全球化工企業的一名最高層主管,姑且稱他為羅伯特(Robert),決定與公司的一個主要顧客碰面。他剛加入這家公司,既不了解顧客的挑戰,也不熟悉自家公司的計畫,結果讓顧客留下不好的印象。更糟的是,他提出公司可在需求高峰期間,無限制地為那家顧客提升產能,這是他公司無法兌現的承諾。客戶經理娜丁(Nadine)在會後才從顧客的聯絡人那裡,得知那次會議和那名主管的承諾。結果是:儘管娜丁和她的團隊英勇地努力修復這個情況,但雙方的關係仍受到嚴重破壞。

大約在同一時間,製藥巨擘默克(Merck)決定把資料處理系統外包,負責挑選的經理在評估幾個潛在供應商的提案後,達成共識:合約應交給埃森哲顧問公司(Accenture)。但就在簽署合約之前不久,IBM執行長山姆.帕米沙諾(Sam Palmisano)前來拜訪默克執行長,IBM銷售團隊出身的帕米沙諾,曾經執行IBM的「整合顧客計畫」,這項計畫專門經營核心的策略性顧客。帕米沙諾充分了解培養和善用高層主管關係的好處,他的造訪讓IBM成功拿到默克的合約。

本文觀念精粹

情況:企業對企業供應商的執行長和其他最高層主管,若是與策略性顧客互動,就能對公司營收、獲利、成長、股東價值和生存能力產生重大影響。但是,這麼做帶來的結果大相逕庭。

參與的類型:領導人在策略性顧客關係中,扮演五種不同類型的角色;至於要扮演哪一種類型,取決於他們對建立關係和創造營收的重視程度。五種類型包括:共不插手、不受節制、社交訪客、交易推手,以及和支持成長。

目標:面對核心顧客,領導人應努力成為支持成長型。成功做到這一點的領導人,將為自家公司和顧客帶來豐厚的回報。

大多數高階主管都把花時間與顧客打交道,視為掌握市場脈動的一種方式,也是他們工作的一部分。企業對企業(B2B)供應商的高層領導人,透過與策略性顧客的互動,也就是與那些對自家公司的未來很重要的顧客互動,如此就能對自家公司的營收、獲利、成長、股東價值和生存能力,產生重大影響。這些領導人通常是關鍵顧客關係的高階主管贊助者,就如同他們在資訊科技計畫和其他內部工作中扮演的角色。但正如前述例子顯示,也如同我們在對全球銷售單位進行的研究和顧問工作中看到的,高層主管參與的結果大相逕庭。

為更深入研究執行長和其他領導人對銷售的影響,首先,我們與B2B企業的最高層主管,討論他們與主要顧客的接觸。其中絕大多數人表示,自己有與主要顧客進行廣泛互動,並取得正面的成果。但我們訪談相關的客戶經理時,卻得到相當不同的說法。我們發現,那些高階主管的訪談,受到強烈的自我報告偏誤影響,我們必須改用不同的方法。因此,我們從2012到2018年,分別在紐約、鹿特丹、聖加侖(瑞士)、新加坡,為515名策略性和全球性客戶經理舉辦三十場高階主管教育研討會。我們根據這些工作,找出資深高階主管在策略性顧客關係中,扮演的五種不同角色。我們將在本文討論這些角色,以及他們的回報和風險,還有每種角色對企業績效的影響。

高層參與五大類型

最高階主管與顧客的互動,有兩個核心目標:增加營收,以及培養牢固而持久的關係;高階主管參與的五種類型,為這些目標產生不同的結果。

1. 不插手或「不是我的問題」型。

資深高階主管常對銷售採取不插手政策:在我們的研究中,有28%的人採用這種方式;畢竟,他們有自己的職責;競爭壓力持續升高,大多數高階主管必須更有效率地工作。一家大型製造公司執行長告訴我們:「我通常不會去見顧客,這是銷售團隊的工作。我們的產品和解決方案是世界一流的,我們擁有產業內最強大的研發團隊之一。如果我們的客戶經理向顧客推銷我們的價值時,能表現得更好的話就好了!」也許不令人意外的是,那名執行長現在已不在那家公司任職,那家公司後來也被競爭對手收購了。

「讓銷售人員做好自己的工作」,這句口號聽起來非常有道理。人資部門應盡責地聘用最優秀的人才,來指導和管理銷售工作;銷售高階主管應確保銷售人員,擁有實現目標所需的工具和訓練。如果結果不理想,補救措施也相當明確:銷售團隊應適當地調整流程和人員。「我們並不期望行銷和營運主管插手財務,」不插手型高階主管經常這麼告訴我們:「那麼,為什麼任何職能的領導人,更不用說執行長,要參與銷售工作?」這種評論的基本假設是,在較高的層級,所有職能都同等重要。但我們與世界各地企業的合作顯示,銷售部門比其他部門更應受到同等重視。銷售扮演跨越邊界的角色,它處於供應商和顧客交接處的介面。

跨界職位本質上就要承受壓力,特點是角色模糊和衝突、工作負擔過重,以及面對顧客要求和道德要求,因此,高階主管經常選擇不插手,也不足為奇。此外,很多資深經理誤以為,自己不能為銷售工作增添更多價值,因而讓承擔應付顧客角色帶來的額外壓力,看似一種浪費時間的投資。但就像前述帕米沙諾的例子所顯示的,高層主管確實可以發揮很大的作用,而不插手的做法,可能代表錯失良機。當銷售單位表現不佳,營收就會落後,而每個人的預算都會受到影響。當最高層主管推動銷售,所有職能都會受益。

2. 不受節制型。

這類型的領導人,通常沒有先向客戶經理索取資訊或背景資料,就與主要顧客會面,而且客戶經理甚至可能不知道他們將要會面(或者是最糟糕的情況,他們已經開過會了)。前述的那名高階主管羅伯特,就是典型的例子。他完全不知道雙方公司互動的錯綜複雜情況,卻自行安排與顧客會面,並且向顧客做出承諾。

對於這類不聽取簡報或匯報,就逕自與顧客碰面的高階主管,客戶經理對他們有個稱呼:海鷗。他們飛進去,高聲喧嘩,弄得一團糟,然後飛走。

在我們的研究中,有21%的高階主管採用這種方法,而他們都沒有達成任何核心目標;他們的努力幾乎沒有增加營收,而且更有可能破壞顧客關係,而不是強化顧客關係。有家全球性科技外包公司的客戶經理告訴我們:「兩年來,我一直努力培養顧客關係,贏得對方的信任,並取得穩定的進展,卻在一夕之間瓦解。總公司某位高層主管沒有通知我,也沒有聽取任何簡報或匯報,就逕自安排與那家客戶最高層主管的會議。他不知道顧客的情況;那次會議讓我們的關係至少倒退了一年。」

客戶經理對這類高階主管有另一個稱呼:海鷗。他們飛進去,高聲喧嘩,弄得一團糟,然後飛走,也許會、也許不會再回到同一個地方。加拿大一家主要金融機構的資深高階銷售主管告訴我們:「我們沒有孤立的海鷗,而是有一大群!」

如果這樣的互動如此有害,為什麼會如此盛行?我們的研討會顯示,不受節制型高階主管,通常認為自己在幫忙,自認打開了通往顧客高階主管的大門。原則上是如此,但要真正有幫助,他們必須與客戶經理建立牢固的工作關係,尋求他們協助,為拜訪顧客預做準備。

好消息是,在我們的研究中,那些表示內部有不受節制行為的企業多半表示,已實施一些流程來減少這類行為,並取得一定的成功。最有效的方法包括:策略性顧客管理,由訓練有素的高階主管監督關鍵顧客;明確界定各個角色和職責,並設立流程,為打算拜訪顧客的高階主管做簡報和匯報;為將會與重要顧客接觸的人,安排高階主管贊助者。羅伯特的公司,從他差勁的顧客拜訪結果學到了重要教訓:目前,公司禁止最高層主管單獨拜訪顧客,除非在特殊情況下,而且在會前和會後,客戶經理都必須適當參與。該公司還設置中央追蹤系統,以確保所有的資深高階主管拜訪顧客時,都有事先評估替代方案,並掌握所有拜訪的結果,供之後的顧客會議使用。

3. 社交訪客型。

這類型的高階主管(占我們研究對象的19%),設法與顧客建立個人關係,而不是直接創造營收。他們聚焦在展示自家企業的投入和建立信任。他們擅長會面交流,形式常包括安排在顧客的場所舉辦教育活動、在商展上舉辦雞尾酒會,以及參加大型運動賽事之類的活動。這類型的高階主管能讓賓主盡歡,但幾乎不會深入進行實質的商務討論;的確,他們的配偶經常也會參加這類主要是社交性質的聚會。

雖然社交訪客型高階主管的破壞力,遠不及不受節制型,但也有風險,他們的影響範圍介於輕微正面和輕微負面之間。顧客通常期待參加那些規畫好的活動,並帶著愉悅的心情離開,所以一般來說,這類互動會增進個人關係。但如果顧客認為,高階主管只對閒聊或在重大交易簽約時合影感興趣,他們可能會因缺乏深層關係而感到失望,尤其若是競爭對手與他們進行更有意義的互動。

總部位於歐洲的一家工程公司的執行長,經常在商展和社交活動上與顧客碰面。一段時間後,他接受邀請去拜一家客戶在美國的總部;表面上看來,這是個很有用的舉動。雖然他有徵詢客戶經理對於這次拜訪的意見,但最終仍決定獨自前往。那家客戶的執行長已習慣表現出色的供應商來訪,帶來很大的成效,因此他帶著自家公司的創新領導人、物流專家和採購經理,等待那家工程公司的執行長到來。客戶公司的執行長見到他時顯然很驚訝,問道:「很高興見到你,但你的客戶經理和她的團隊到底在哪裡?」對這家客戶的執行長,還有我們交談過的許多其他人來說,沒有客戶經理參與的純粹社交關係,是不夠的。

而且,如果表現得太過隨意,社交訪客型的做法,很快就會變成不受節制型的情況。一家飲料產業供應商有一名新的高階主管贊助者上任時,公司已經與某個重要顧客保持長期合作關係。客戶經理安排那名新的高階主管贊助者與客戶的最高層主管開會,要向客戶介紹他。但那名新來的高階主管贊助者以一些小事為由,三度延後會議。那家客戶在失望之餘,轉向另一家更花心思的競爭對手,與對方開始討論下一代的包裝設計,導致原本那家供應商損失龐大的營收。

4. 交易推手型。

這類型的高階主管非常關注營收,而對建立關係只是略微關注。在我們的研究中,有18%的高階主管屬於這一類。IBM的山姆.帕米沙諾代表一種極端形式的交易推手行為;讓我們來看一個更典型的例子。

一家全球性的塗料系統製造商,與德國一家頂尖汽車公司簽訂合約,供應節省成本的環保生產技術。雖然這項技術在實驗室和現場測試中表現良好,但這家供應商無法讓它在顧客的主要生產線上,有穩定的表現,而且,合約裡雙方同意的上線期限已迫在眉睫。於是這家供應商的執行長與客戶經理溝通之後,拜訪了客戶的總部和生產工廠,爭取到延期。由於獲得額外的時間,該公司得以解決現場問題,成功挽救這項交易。

這種接觸對完成交易可能是必要的。顧客正在考慮是否簽訂合約時,攸關成敗的議題,往往不在於客戶經理提出的價值主張,而在於供應商是否有可能履行承諾。客戶經理的承諾是有限的保證;只有資深高階主管才能夠完全投入公司的資源去履行合約,有時甚至只有執行長一人能夠做到。對於要做出購買決定的顧客來說,情況通常也是如此:中階主管進行交易談判,並提出建議,但高階主管對選擇哪家供應商有最終決定權(回想一下,默克公司執行長是如何推翻建議,與IBM簽約)。我們曾觀察到,在一些案例中,顧客的最高層主管介入採購過程,推翻中階主管的決定,甚至寧願接受罰款,以取消原本與高階主管並不屬意的供應商已簽訂的合約。

但交易推手的方法,同樣伴隨著風險。如果談判頻繁升級到高階主管層級,「向上分派任務」可能會成為常態,這種經營方式無法長久維持。雖然在完成特別棘手的或關鍵的交易時,資深高階主管團隊無疑扮演非常重要的角色,但顧客可能會因大量「緊急」會議要求而感到失望。

要妥善扮演交易推手的角色,內部協調極為重要。然而,交易推手只關注營收而不是關係,因此,他可能會忽略與自家公司內部關鍵人士的溝通,這有時會導致代價昂貴的錯誤。例如,某家塗料產業的全球性材料製造商裡,某個事業單位的交易推手型領導人,終止與顧客合作進行的研發專案,因為他認為,那項專案可能創造的三十萬歐元營收並不夠多。但他這麼做的時候,並沒有考慮到,那個專案可望為另一個事業單位創造兩千萬歐元的營收。

插畫/那札瑞歐.加利亞諾(NAZARIO GRAZIANO)

交易推手型領導人,必須與客戶經理持續溝通,並在這個流程中保護他們的角色。交易推手型領導人熱切努力確保交易時,有時會提供過多優惠。顧客若是猜想更高階主管可能提供更大折扣,可能就會繞過客戶經理,或是要求交易推手型領導人參與每次的談判。例如,某位客戶經理在他的事業部總裁決定陪同他完成一筆重要交易時,採取一項極端措施。「會議開始不久後,顧客便要求我們大幅降價,」那名客戶經理告訴我們:「事業部總裁一心想拿到這筆交易,因此幾乎就要同意了,但這會讓我們的獲利減少超過兩百萬美元。我不知道要如何阻止他,只好假裝心臟病發作。會議結束了,幾個星期後,我談到一個更好的價格。」

5. 支持成長型。

這個角色展現了最具成效的顧客互動行為。這類型領導人非常專注於經營關係和創造營收;他們在解鎖成長機會時,成為組織中其他人的榜樣。遺憾的是,在我們的研究中,符合這個類型特質的高階主管比率最低,只有14%。

多年來,思科(Cisco)執行長約翰.錢伯斯(John Chambers)一直是該公司的支持成長型領導人,他在升任執行長之前,曾擔任IBM銷售代表和思科全球銷售與營運資深副總裁,他在這兩個職位上學到與顧客互動的精髓。他經常陪同客戶經理拜訪顧客,並會立即徵求回饋意見,了解應改善哪些地方,以提升自己為顧客提供的價值。他也善用自家公司的科技,與客戶透過網路互動,早在新冠肺炎疫情使得視訊會議普及之前,他就已經這麼做了。

要成為高成效的支持成長型領導人,供應商的高階主管必須在日常工作需求之外,直接與策略性顧客接觸,而且必須站在顧客的立場思考,甚至參加顧客的策略會議。支持成長型領導人支持以改善企業績效為目標的流程,像是使用顧客獲利能力指標和最佳實務制度。也許最重要的是,他們為文化變革掃除阻礙:組織裡其他人把支持成長型領導人的行為當成榜樣,往往因此而變得更以顧客為中心。

支持成長型領導人願意為了追求長期的顧客成功,打破內部障礙(有時是打破一些實際的規則)。IBM在一次重大的縮編行動中,資遣一位經驗豐富的工程師,他為重要顧客提供關鍵技術。客戶經理明白,若失去這個團隊成員,會嚴重削弱IBM在顧客那裡的分量,因此,他聯繫自己的「高階主管伙伴」,這是IBM對高階主管贊助者的稱呼。那名高階主管伙伴不能撤銷裁員,但他同意讓那名工程師以顧問的身分留任,並確保取得這麼做所需的資金。那名工程師以這種身分服務了12年,提升來自多個策略性顧客的營收。

支持成長型主管需具備什麼條件

我們根據自己的研究,勾勒出一些基本特性的輪廓,組織可用來在內部找出具備這些特性的領導人。

1. 相處融洽:領導人本身與顧客的高階主管和自家的客戶經理很合得來。

2. 可取得性:迅速回應顧客、客戶經理和銷售團隊;沒有任何推托。

3. 主動性:願意付出額外努力,從顧客角度出發,以及打破內部壁壘,以追求長 期的顧客成功。

4. 知識:深入了解公司和顧客的策略與能力。

5. 溝通技能:能與顧客、銷售團隊和職能專家「對話」。

6. 人際交往能力:致力於團隊合作、提供指導和傾聽。

7. 結果導向:擁有達到或超過目標的績效紀錄。

避免微觀管理

然而,支持成長型主管也有缺點:他們很容易出現高高在上的行為和微觀管理,而若是他們本身曾擔任銷售主管或客戶經理,就更是如此。例如,一家日本資訊科技公司的一名最高層主管,熱中於支持負責某一家客戶的客戶經理和他的團隊,每週安排電話會議來監控進度和驅動成長。這些行動為客戶經理帶來巨大的壓力,他半開玩笑地告訴我們:「有這樣一位認真投入的高階主管實在太好了,一切都很好,但我一直很期待他什麼時候要休假!」

為避開這類陷阱,公司應制定明確的參與規則,清楚說明客戶經理、銷售團隊成員、高階主管贊助者和長字輩高階主管,各應扮演什麼角色和職責。我們還建議公司,定期徵求支持長型領導人的深入見解,並根據企業策略來評估那些見解,以及查核實際狀況;這些見解可能顯示公司必須修正方向。一家歐洲製藥公司很努力地透過一項行動方案,想要更進一步接近顧客,那項方案指派高層主管親自支持針對策略性顧客的行動。在進行管理檢討時,負責前十大客戶的客戶經理,報告了那項方案產生的見解,內容顯示公司的企業策略與顧客的實際情況脫節。執行長說:「我們聽到的報告是,十家客戶裡,有九家要追求與我們產品完全不一致的策略。」他問道:「誰必須改變?我們還是他們?」這家公司大幅調整自身的策略(以及制定策略的流程),結果得以大幅成長。

找到合適的角色

確定最高層主管參與的五種類型後,我們試圖了解每種類型對財務績效的影響。我們利用美國證券交易委員會(SEC)的文件,以及其他可公開取得的資料庫,為我們研究中的每家公司編制五年的銷售和獲利成長率。當然,執行長與顧客打交道的風格,只是影響成長的變數之一,但在擁有放手型和不受節制型高階主管的企業裡,銷售和獲利大致是持平的;社交訪客型和交易推手型高階主管帶來的平均成長率,是放手型和不受節制型主管的二至三倍,而支持成長型主管推動的成長速度,是社交訪客型和交易推手型主管的兩倍,讓支持成長型主管成為最具成效的類型。

這是否意味每位高階主管在與主要顧客的每一次互動中,都應採取支持成長型的行動?不一定。供應商應該在任何可行的情況下,為策略性顧客建立支持成長型的角色,但如果顧客排斥這種協作,供應商的高階主管就應採取交易推手型或社交訪客型的做法,並聚焦在充分發揮那個角色的作用。

供應商高階主管在決定採取哪種方法之前,應該先考量背景情境。他們應該考慮每個顧客的行為、顧客對供應商的重要性、供應商對顧客的重要性,以及顧客採購流程的特點。如果顧客展現純粹的交易行為,那麼花心力培養支持成長關係,可能確實是在浪費資源;在這種情況下,交易推手型主管,就可能在短期內達到相同或更好的結果,即使是組織中較低層級主管來擔任交易推手,也能達到。某些顧客可能更適用社交訪客型的機會主義方法。但從長遠來看,把顧客關係提升到更高層次,對大多數供應商都有好處。我們認識一些最成功的高階主管,他們的顧客互動歷程一開始是採取社交訪客型或交易推手型做法,最終演變發展為支持成長型。我們合作過的對象中,也有人是在最重要的顧客關係中,扮演支持成長型的角色,而對其他顧客扮演社交訪客或交易推手的角色。

最重要的是,那些不願在策略性顧客關係中擔任支持成長型角色的執行長,會讓自家公司處於不利地位。如果顧客尋求的協作互動,不僅止於社交訪客型或交易推手型的討論,而供應商未能配合,顧客很可能會轉向競爭對手,來塑造自己的未來。

讓成長策略發揮作用

我們建議,企業應該針對每個策略性顧客關係進行年度檢討,並根據客戶的長期業務潛力,而非根據當前的採購行為,來指派支持成長型領導人。高階主管團隊成員必須跨出自己的舒適區,承擔不熟悉的責任,並協助整個公司的主管也都這樣做。以總部位於德國的消費性包裝產品製造商漢高(Henkel)為例。漢高陷入與寶僑(P&G)、聯合利華(Unilever)的激烈競爭,而漢高孤立的品牌策略,限制它與自家產品組合裡所有產品的顧客互動的能力。卡斯伯.羅斯泰德(Kasper Rørsted)接任執行長不久後,就為所有品牌的最高層主管制定「會見顧客」計畫。他還推動資深高階主管之間的競爭,追蹤他們以顧客為焦點的活動。顧客互動報告,很快就成為主管會議的例行議程項目,而資深高階主管拜訪顧客的次數和成效也大幅提升。

供應商企業也應該設立高階主管贊助者計畫。這些計畫可以採取許多不同的形式:有些是高度結構化,由指標驅動;另外一些是最高層主管與銷售部門之間的非正式安排。但最有效的計畫都有一些相同的假設:這些計畫把高階主管贊助者視為優先事項,而不是可選擇是否進行的活動;贊助者的任期應該是二至三年,以確保計畫的一致性和深度;贊助者並不是顧客關係的主要負責人,因此必須在拜訪顧客前後諮詢客戶經理。這類計畫不該一成不變,而應隨著顧客需求或供應商自身優先事項的變化,進行評估和調整。例如,隨著小型供應商發展成中型或大型企業,而且關係管理議題的複雜度和數量加倍,高階主管贊助者計畫的集中管理和協調,可能會變得更重要。

我們對研討會參與者進行意見調查,從中得知,設有高階主管贊助者計畫的企業裡,最高層主管中支持成長型主管的比率(26%),大幅高於沒有這種計畫的企業(僅4%)。前者也表示,更了解最高層主管參與顧客互動的重要性,並且採取更有系統的方法,來策略性應用最具成效的高階主管類型。

最後一項建議:企業應該記住,不是所有的資深高階主管都能成為優秀的高階主管贊助者。例如,物流巨頭DHL就發現,強大的配對組合很重要;客戶經理如果與高階主管贊助者的互動不理想,只要能提出堅實的理由,就可以要求更換高階主管贊助者。

贏得顧客的心

最高層主管參與B2B顧客關係,可以為供應商及顧客帶來龐大的效益。我們的一位研討會參與者,簡明扼要地總結這個挑戰。他告訴我們:「客戶經理和他們的團隊,有責任要妥善管理顧客對營收的貢獻。高階主管的作用,是贏得顧客的心。」變得更以顧客為中心,不只是最高層主管待辦事項清單中的另一個專案,更是成長的一個重要構成部分,也是推動成功的一個基本要素。

(劉純佑譯自 “When CEOs Make Sales Calls,” HBR, March-April 2021)



諾爾.凱彭 Noel Capon

美國哥倫比亞大學商學院(Columbia Business School)國際行銷講座教授,也是策略性客戶管理協會(Strategic Account Management Association)董事。


克里斯托夫.塞恩 Christoph Senn

歐洲工商管理學院(INSEAD)行銷學兼任教授,以及該校卓越行銷與銷售計畫的聯合主任。


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