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執行長親上火線拚業績!

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2021年4月號

你真的聽「到」了嗎?領導人應及早察覺危機和商機的徵兆

Are You Really Listening?
亞當.布蘭特 Adam Bryant , 凱文.夏爾 Kevin Sharer
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攝影/安卓.札克曼(ANDREW ZUCKERMAN)
身為領導人,應該要能接觸多方溝通管道,但他們得到的資訊,經常不可靠也不完整,從而忽略危機的訊號,結果引發禍端。要如何傾聽才能增進領導力?

1992年,本文作者之一(凱文)加入安進製藥(Amgen)這家全球最大的生物科技公司,擔任總裁和營運長。在那之前,凱文的職涯起點是美國海軍,後來任職奇異(GE)和世界通訊(MCI),當時他在事業上的關鍵影響成果,都展現出領導力的某些核心原則。

他那時的同事都充滿自信,採取「指揮與控制」的領導風格,並清楚表達自己的期望。凱文自然而然就採取這種風格,並因此讓他在職涯階梯上迅速高升。他回想,「我的方法就是:『我是這裡最聰明的人。讓我立刻證明這一點。』我甚至會打斷別人講話,說出他們正要和我說的話,好節省雙方的時間,切入真正重要的事,也就是由我來告訴他們要做什麼。我這麼做沒有造成不良後果。這麼做很有效。」

直到有一天,這種做法不再有效。

本文觀念精粹

挑戰:資深領導人面臨一個矛盾:他們比任何人都能接觸到更多溝通管道,但他們得到的資訊不但不可靠,也不完整。警訊被淡化,關鍵事實遭到省略,而數據也經過美化。

見解:領導人必須創造更好的「傾聽生態系統」,才能打破他們的資訊泡泡。他們聽取資訊必須心無旁鶩,也不做評斷,純粹只是為了理解;他們也必須建立制度和流程,將傾聽提升到高度警覺狀態。

效益:領導人以焦點明確、專注而有系統的方式傾聽,就能留意危險的早期訊號、防止潛在的危機,並辨識機會的微小信號。簡單來說,領導人若變得更擅長傾聽,就能在工作上表現更好。

2000年,凱文成為安進執行長。他上任後組成一支新的領導團隊,讓公司步入營收與獲利雙雙增加的發展軌道。雜誌封面報導和其他肯定隨之而至,把他推進(事後來看)他所謂的「自負危險區」。他變得不如過去認真投入,也懶得動腦。他信任的一名副手後來告訴他,公司裡的人都在說,大家應該避免與他在下午3點後開會,因為隨著一天的工作接近尾聲,他的注意力也變弱了。

接著,一場危機來襲。在他擔任執行長第七年,有研究警示,該公司一項名為「依泊汀」(Epogen)的紅血球生成素在高劑量使用時,病患出現心臟問題的風險會略微增加。當時,這項藥物占安進大約三分之一的獲利,而且公認幾乎沒有任何副作用。美國食品藥物管理局(FDA)下令改變它的處方方式,銷售額因而大幅衰退。由於獲利縮減,凱文必須展開公司史上第一次大幅裁員,削減14%的員工。

起初,他憤怒地把這場挫敗歸咎於他人。「我完全不肯面對現實,」他回想說:「我變得急躁而傲慢,認定會有人去解決這個問題。」但有個晚上,凱文獨自坐在聖塔莫妮卡一家餐廳裡,等他的女兒及女婿和他一起吃晚飯。這個少有的安靜時刻,讓他有時間反思,從中得到頓悟。他體認到,他對依泊汀危機的處理不當,有很大一部分的原因,在於他不是個善於傾聽的人。

從那天起,凱文下定決心要做得更好。與別人會面時,他的腦海裡不再同時想著八件事,而是全神貫注在當下。他不再從交易式交流的角度處理每次對話,也不再打斷別人講話、指示別人要做什麼,而是探問事情的來龍去脈,並徵詢建議。他也致力於建立一系列定期調查、對話與回饋機制,目的是打開公司內外的溝通管道,好讓他留意到危險的早期警訊和機會的蹤影。

凱文發現,對領導人來說,傾聽的藝術有兩個重要元素。一個是傾聽時心無旁鶩,也不做評斷,純粹是為了理解情況。另一個要素是建立制度和流程,不只促進主動傾聽,也要全面提升傾聽,進入一種高度警覺的狀態。「重點不只是聽坐在你對面的人說話,」他說:「也是要對你活動所在的整個生態系統保持警覺。訊號會從不同的來源,以不同的強度傳遞給你,可能是在FDA監管人員的評論裡、與董事會的對話當中、在媒體的報導中,還有你在公司裡聽到的傳聞裡。問題在於;你是否能全部都聽到,並區分訊號和雜訊?」

困在資訊泡泡裡

許多商學院都沒有傾聽課程,但傾聽是一種基本技能,領導人可用來對抗多種力量,這些力量會誘使他們相信,自己已充分掌握有關組織當下一切情況的所有資訊。這個挑戰的核心,是高階領導人生涯裡的一個矛盾之處,尤其是執行長:一般來說,他們比其他人都能接觸到更多溝通管道,但流向他們的資訊既不可靠、也不完整。警訊被淡化,關鍵事實遭到省略,數據也經過美化。當領導人發現這種情況,就會在大半夜裡盯著天花板納悶,「我要怎麼做,才能發現我需要知道的事?」

我們投注許多時間去思考這個問題。本文作者之一的亞當,曾深入訪談超過六百位執行長和其他領導人,在訪談中,追問他們對於把工作做好,所學到的最重要心得是什麼。凱文有深厚的個人經驗可運用,不只是擔任高階主管和執行長的經驗,還有在哈佛商學院擔任策略與管理學教授、在幾家公司董事會任職董事的歷練。

我們明白,傾聽需要的心力,遠比大部分領導人了解的還多。組織內部會出現許多問題,而其中有一些若是放任不管,可能會癱瘓組織。傾聽技能雖然是防止潛在危機的關鍵,但若要確保好構想能在任何地方浮現,傾聽也同等重要。「你不知道,最好的構想會來自組織的哪個地方,」設計公司IDEO執行董事長、之前擔任該公司執行長19年的提姆.布朗(Tim Brown)說。「因此,你最好善於在最佳構想出現時推它們一把,並在它們出現時就看到;不要讓人們的職位,決定了他的構想能發揮多少影響力。」

過時的領導觀念阻擋聆聽

然而,高階主管通常讓自己陷入資訊泡泡裡,原因是他們過度自信,以及對領導力的觀念過時。就像凱文在職涯早期那樣,他們也相信自己領先所有人一步。有些執行長告訴自己,領導團隊裡的成員既然領了高薪,就要做事,包括處理問題,好讓他們的上司不必親自出馬。湯瑪士.格里塔(Thomas Gryta)和泰德.曼恩(Ted Mann)在《熄燈:奇異的自豪、幻夢與衰敗》(Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric)一書裡描述,奇異前執行長傑夫.伊梅特(Jeff Immelt)在部屬對他充滿企圖心的成長目標提出疑慮時,會如何回應。他說:「你不夠熱切想要做到。」這會造成「成功作秀」(success theater)現象,也就是員工在呈現工作成果時採取的建構內容方式,會避免對各個問題進行棘手的對話,而只會顯示一切看起來都進展順利。

行動派股東基金「透鏡」(Lens)前高級顧問妮爾.米諾(Nell Minow)在1990年代經常觀察到這種現象,當時她的公司投資了二十多家公司,包括西爾斯(Sears)、讀者文摘(Reader's Digest)和廢棄物管理(Waste Management)等公司。「我們追蹤研究的那些績效不彰的公司,每一家都有一個重要特點,」她回憶道:「那就是執行長隔絕自己,不聽取任何質疑。所有那些公司的執行長,都採取很多法,來確保沒有人可以質疑或規勸他們。」

換句話說,他們身處於一個讓他們無法好好傾聽的泡泡裡。

七大實用步驟

那麼,領導人要如何打破這個資訊泡泡?以下是一些務實的執行長智慧,有助於學習如何更有效地傾聽:

1.防範盲點。

安永(Ernst & Young)美國區董事長與管理合夥人、美洲區管理合夥人凱莉.葛利爾(Kelly Grier)長久以來養成一個習慣,就是告訴她的團隊成員,一定要讓她知情。她說:「如果你沒有建立一個文化或環境,讓大家能放心挑戰你這個領導人,你就會身處嚴峻的險境,因為你會有盲點。」葛利爾不斷傳達這個訊息,不只對她的直屬部屬,也對她的董事會傳達。「你們有責任幫助我積極消除盲點,」她告訴他們:「你們必須告訴我實話。我們必須有那種程度的信任。」

2.不強調階層。

2001到2015年間,馬克.坦伯頓(Mark Templeton)擔任思杰系統(Citrix)總裁兼執行長,當時他採取的一條守則就是,確保員工不會因為頭銜或層級而畏怯。「許多組織會出問題,是因為把一個人在組織階層中所在的位置,與他應該得到的尊重混為一談,」他說:「階層是管理複雜事物的必要之惡,但絕對不該和你對一個人的尊重有任何關係。我在思杰一再重申這點,而我發現,公司裡的每個人,無論是什麼頭銜,都因此能自在地隨時發電郵給我,或是隨時來找我,告訴我一些事情。」

3.允許別人說出壞消息。

自2013到2017年擔任美國商務部長的潘妮.普利茨克(Penny Pritzker),會在她與應徵者第一次見面時,就直率地與對方談到不讓她知道問題的危險。「我會告訴他們,」她說:「如果你想被開除,只需要做以下這些事:首先,是說謊、欺騙或偷竊。但另一件會讓你被炒魷魚的事情就是,遇到問題卻不說出來。人們常常就是不會告訴你全部事實,因為他們不想說你不想聽到的事。這讓我非常憂心。你必須容許別人告訴你壞消息。」

4.建立早期警報系統。

愛拉科技(Aira Technologies)執行長阿南德.錢德拉塞克(Anand Chandrasekher)要求他的團隊,遵守一條簡單的原則:如果你有壞消息,傳訊息給我;如果是好消息,當面告訴我。「報喜不報憂是人的天性,」他說:「如果能讓團隊或組織不害怕壞消息,無論是傳達或接收壞消息都不怕,你就可以建立一個早期警報系統。早點得知壞消息,就能迅速反應,而反應時間很寶貴。」

5.體認進步,以鼓勵解決問題。

大英糖業(British Sugar)執行董事保羅.肯沃(Paul Kenward)與員工團體會面時,有時會問他們,在之前五年做了哪些真正感到自豪的事情。「他們會告訴我答案,」他說:「然後我會說,『現在想像我們一起走到五年後。現在有哪些事會讓我們感到自豪?你真正想達成哪些事,或是想要公司有什麼改變?』」肯沃說,這些問題讓大家更容易以正向方式談論他們現在看到的問題。「這個方法雖然簡單,卻很巧妙:要先問別人感到自豪的成就。如果不去深思『我們能改變事物』這個事實,人們會在開始之前就放棄。實際上,大部分組織都改變了相當多的事情。你只需幫助人們體認到這點就好。」

6.傾聽時不做評斷與盤算。

捷藍航空(JetBlue Airways)前董事長、彼得森投資公司(Peterson Partners)創辦人喬爾.彼得森(Joel Peterson)表示,資深高階主管可能會覺得,在會議中保持全神貫注,是一項挑戰,因為他們腦海裡隨時有十件事情在打轉。但他認為,你必須保持專注,才能讓別人暢所欲言,而且,你必須傾聽以產生理解,同時不做評斷。「你不能有自己的盤算。」彼得森說:「你在聽別人說話時,如果心裡有盤算,就會去構思要怎麼回應,而不是消化對方說的話。你必須真正完全投入。如果你有其他的需求動機,例如炫耀自己,或是想要別人聽你說話等等,多少會壓制傾聽的過程。」領導人若要避開這種危險,可以在傾聽時,用一個簡單的縮寫提醒自己:WAIT,意指「為什麼是我在說話?」(Why Am I Talking?)

7.主動徵詢意見。

光是強調別人應該有話直說還不夠。你也應該投入時間和精神,在大廳走動、前往製造工廠和自家門市、定期舉辦員工大會,並與來自各部門和層級的小型團體會面。(當然,在疫情大流行結束之前,大部分的聯繫活動都必須在線上進行。)這麼做可能要花很多時間,但這是你身為領導人職責的一個核心部分。如果陷入象牙塔的心態,你的認知會和公司的真實情況愈來愈脫節,而這可能會減緩動能,並讓公司流失最好的人才。

與更廣泛員工團體的會議與問答時間,有助於提醒大家你的策略,也有利於澄清任何誤解。但領導人也可以運用這些時段,留意是否有什麼訊號顯示,有問題和機會正在成形,然後部署有效的提問管道,鼓勵員工說出心裡的想法。

傾聽生態系統

領導人更善於傾聽的一個關鍵,就是為自己創造「傾聽生態系統」。這就是凱文在任職安進後期做的事。他的團隊會給他季度報告,說明來自競爭者的相關新聞,讓他從他們正在面對的挑戰中學習;然後,他會提出問題,詢問安進如何因應這些挑戰。他擴大他在公司內部的資訊來源網,也納入安進與其首要主管機關(也就是FDA)之間關係的負責人。針對與這位負責人的會議,他研擬了一系列結構化的問題:「我們是否有達成我們的承諾?」「FDA有任何人對我們有負面意見嗎?」「下一個重大的FDA事件是什麼?」「你還想告訴我任何其他事情嗎?」凱文定期與負責法規遵循事務的副總開會,確保安進銷售人員和醫生的談話,只限於安進藥物的臨床效果,而不觸及對醫生執業營利的效益。他與工廠主管建立關係,經常拜訪他們。他也會陪銷售人員外出拜訪,在兩次拜訪之間的空檔,問他們有沒有任何顧慮的事。

凱文確保自己所有的傾聽工作,不僅聚焦在危險的訊號,也注意機會的訊號。例如,在安進度過依泊汀危機,並再次展現穩健的成長之後,安進的股票並沒有什麼波動,部分原因是生醫產業的熱度已過。安進的領導人和大股東相信,公司股價被嚴重低估。

在一次漫長的對話裡,一名主要投資人問凱文,這個產業裡,為什麼有這麼多公司的負債這麼低。要是在以前,凱文可能很容易就不理會那個問題,因為常識就是:公司必須有穩健的資產負債表,才能因應專利到期或安進剛經歷過的危機之類的動盪。但那一次,凱文把對方的話聽進去,而那些話促使他後來做了一些粗略的計算,評估公司借款買回大量公司股票的成本。當時利率不高,而且他發現,公司仍有很多資金可應付不時之需。「這個訊號出乎意料,」他說:「我必須對它保持開放態度,並願意冒一點險,才能採取行動。」

他確實採取行動。他以六十美元一股的價格,買回公司許多股份,而股價自那時起上漲四倍多。當然,股票買回不是萬靈丹;除了耗盡現金達成一時的股價拉升,這麼做往往沒有什麼其他效益。但在這個例子裡,事實證明,那次買回是在對的時機點做對的事。許多其他藥廠最後也仿效安進的做法。

向大家證明「我在聽」

凱文還採取其他措施建立傾聽生態系統。他要求當時的人資長布萊恩.麥克納米(Brian McNamee),定期對領導團隊進行調查,了解他們對他的表現有何想法。他想問的問題包括「我做的哪些事,你希望我繼續保持?」「有哪些事我應該不再做,或該大幅調整?」「有哪些事我應該開始做或做更多?」以及「你是否還有任何事想告訴我?」為鼓勵坦率,麥克納米會把所有答案整合成一份報告給凱文,然後,凱文會把它交給董事會自行討論。(凱文的執行長朋友們認為,他瘋了才這麼做。)

此外,對所有安進員工進行的年度調查,會包括以下這個問題:「你認為凱文在他的職位上表現如何?」這個問題得到數百個答案,凱文會在晚上讀,通常有酒精飲料在側,幫助他接納有時很直率的回饋意見。他得知,許多員工認為他是距離遙遠的領導人,因此,他開始走出辦公室,花更多時間和同事在走道和餐廳閒聊,並舉行更多員工會議。「創造傾聽系統不只是被動接收訊息,」他說:「你也必須建立結構,讓人們知道你想聽到他們的心聲。」

這表示要向大家證明,你有在聽他們說話,而凱文決心要做到這點。例如,在與安進董事會進行重要會議或討論之後,他常會寫下談話內容的摘要、感謝董事會提供意見,並列出他接下來打算採取的措施。他會把這份文件發送給所有董事,證明他有傾聽他們的發言、他尊重並理解他們的發言內容,而且也有清楚的行動計畫做為回應。

凱文發現,這個做法能增進他與董事會的關係。「他們以後絕對不會說你沒有聽他們說,」他說:「你也有機會確認事情的實際經過,清楚說明接下來的步驟,以便給他們機會表達異議,或是澄清他們的意見。」

凱文也改變傾聽的方式,而努力表現得比他在依泊汀危機之前更加專注,也更注意理解肢體語言。「我放慢速度,」他說:「我撥時間傾聽。」他努力的作為之一,就是把他的辦公室設計得像客廳,在一對一會議時,他也會坐在遠離辦公桌的椅子上。「我想創造一種環境,讓我的直屬部屬信任我,相信他們不會因為告訴我壞消息而遭殃,」他說:「你必須把你的直屬部屬視為伙伴,而不是部屬。伙伴可以一起談論棘手議題,並合力想出最佳回應。我只要問『最近怎麼樣?』就能開啟和他們的定期對話。我不會匆忙快速地談。我會用顧問和教練的方法來談,而不是用法官的方式。」

培養豐富細膩的理解

傾聽是多面向的做法。它需要努力和持續專注,領導人必須學習這個基本課題,才能在工作上表現稱職或蓬勃發展。但即使他們確實在傾聽,還是應記住,他們看到的訊號無論是好是壞,都不能只從表面去解讀。相反地,他們必須專注而系統化地傾聽,以便豐富而細膩地理解他們組織的本質、它的複雜動態,以及在自家組織裡工作的感受。

就像凱文說的:「如果你只是到處走動,看到一堆微笑的臉孔,然後對自己說,『哇,每個人看起來都很開心』,那你就是沒有在傾聽。」

(周宜芳譯自“Are You Really Listening?” HBR, March - April 2021)


亞當.布蘭特及凱文.夏爾兩人合著有《執行長測試:駕馭攸關所有領導人成敗的挑戰》(The CEO Test: Master the Challenges That Make or Break All Leaders, HBR Press, 2021),本文改寫自該書內容。



亞當.布蘭特 Adam Bryant

高階主管指導與領導力發展顧問公司默瑞克(Merryck & Co.)常務董事。他曾訪談超過六百位執行長和其他領導人,其中有些訪談是為他在《紐約時報》的每週專欄「角落辦公室」(Corner Office)進行的。


凱文.夏爾 Kevin Sharer

全球最大生技公司安進製藥(Amgen)前執行長兼董事長,2012到2020年在哈佛商學院任教。


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