說故事能力決定領導成敗

Storytelling Can Make or Break Your Leadership
傑夫.高瑟夫 Jeff Gothelf
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對領導人來說,講一個具說服力的故事,是為自己與自己的構想建立可信度的方式,也是激勵聽眾與領導組織的方法。若你必須贏得他人支持,有效的說故事技巧便是關鍵。本文提供五個具體的做法,協助領導人以自己的構想為核心,建構具說服力的故事。多多練習,讓一個好故事,為你的職涯帶來重大影響。

「這是一個全新的目標設定架構。」這是我一個大型企業客戶在推出「目標與關鍵結果」架構(OKRs)時,嘗試制定的鼓舞人心戰鬥口號。正如你可能預料到的,這沒有受到很大的歡迎:「為什麼我們需要一個新的目標設定系統?」經理人與員工抗議說:「這對我的績效評估有什麼影響?我還在升遷的軌道上嗎?」

這其中的問題並不是提案本身,相反地,問題在於高階主管缺乏說故事的能力。講一個具說服力的故事,就能讓你為自己與自己的構想建立可信度。你可以透過這種方式來激勵聽眾、領導組織。無論你必須贏得的支持,是來自同事、團隊、高階主管、招募人員,還是會議全體聽眾,有效的說故事技巧都是關鍵。我身為演講人、出版者,以及四本書與數十篇文章的作者,發現我撰寫過最有效果的故事,都有以下五個特點:

1. 針對特定群眾而寫

這聽起來可能很基本,但如果你想知道自己的目標聽眾對什麼有興趣,對什麼感到擔憂,以及什麼東西能激發他們行動,那麼一系列快速、非正式的對話,往往是弄清楚這些答案的最有效方法。然後,你可以在你的故事裡,加入一些針對聽眾的特定焦慮或擔憂事項的字彙,同時避免使用讓人覺得乏味的陳腔爛調。

這是我的客戶在進行OKR宣告時,犯的第一個錯誤:他們假定同樣的訊息,對全部一萬名員工都會有效。但這些聽眾包括主管與個人貢獻者、資深員工與新進員工,已經知道OKR架構的人和從未聽過這架構的人。此外,群眾之所以會特別關心,是因為這項宣告,可能會影響所有這些不同群體接受評估與升遷的方式。更好的方法,應該是針對組織裡每個次群體的具體疑問與關切事項,撰寫數種不同的宣告文案。

2. 將你的故事情境化

推出OKR的另一個主要問題是,各種不同的相關公告都沒有說明,為什麼現在是做出這項改變的正確時機。對許多員工來說,這似乎是另一種隨意、由上自下的管理方案。如果有關推出OKR的故事,有說明OKR如何契合公司更廣泛的願景、背景,以及未來的策略,就能協助人們了解這些改變從何而來,以及為什麼很重要。舉例來說,領導人原本可以提供這樣的聲明:

我們根植於工業製造,向來使用的目標設定架構,是為了在這個領域產生成效所設計。隨著我們現在轉型成一家數位、軟體賦能的公司,這些架構就不再有意義。在過去五年間,我們投資各式各樣的專案,來提升我們的數位能力,而那些新的工作方式,需要新的目標設定方式。

3. 讓你的故事人性化

一則個人軼事既能讓氣氛輕鬆,也能更有效地闡明你的觀點,協助你的聽眾減少懷疑,更願意接受你的構想。舉例來說,我與我的領導力客戶談話時,常提到自己曾花了六個月跟馬戲團一起旅行。雖然這似乎與當前的商業情境完全無關,但我與人肉砲彈表演者打交道的故事總能引人發笑,更重要的是,我處理陌生的新情況、建立關係、了解新文化、經常失敗,以及最終成功融入全新世界的經驗,已證明對我的客戶極為重要。

同樣的,負責宣布OKRs的高階主管,也可以先從講述一則個人故事開始推動:

你們當中有些人知道,我喜歡跳傘。有人說,當你從飛機上跳下來,腦中會一片空白。但上週末,我在12,000呎的高空踏出艙門時,突然意識到,自己有個清楚的目標:維持工作與生活的平衡,這時常提醒我,為什麼這兩者都很重要。我的關鍵結果是什麼?嗯,至少其中一個結果,是我每一次跳傘都完全沒有受到重大傷害。如你所見,到目前為止都還不錯!我希望為公司新OKR架構達成的,就是如此清晰的目標。

4. 讓故事以行動為導向

明確性可以降低焦慮。如果你給聽眾實用的建議與明確的方向,就賦予他們力量去採取行動,並讓你的故事成為他們自己的故事。

一開始,我的客戶用令人印象深刻,但最終用處不大的陳腔爛調,描述OKR的推出:「它將改變我們工作的方式。它會重新定義公司的成功。它會讓我們更接近顧客,」他們宣稱。這些都沒錯。但這些話沒辦法讓人們了解,在他們開始設定新目標,並努力達成這些目標的過程中,這些改變對他們每天工作的真正意義是什麼。

相反地,一個更有效的方法,是聚焦在人們究竟必須做出哪些改變:

我們將不再仰賴一個有固定的計畫與產品功能發布日期的路線圖,而是要設定季度的查核日,來評估我們在顧客指標上的進展,像是顧客保留率、平均訂單價值,以及顧客獲取成本等指標。這意味著高階主管與中階主管將不再指示產品團隊要怎麼做,相反地,團隊要負責制定自己的計畫,以最有效的方式達成這些目標。此外,我們將提供訓練課程與長期指導給各團隊,在他們過渡到新架構時提供支持。如果你有興趣,可以直接聯繫你的經理,他們會協助你開始行動。

5. 保持謙虛

一想到要在同事、會議聽眾,或是招募人員前暴露自己的失敗,就會退縮,這是很正常的。但真正的謙虛,是要展現成長與學習的能力。這在你的故事裡建立了信任,正是因為這顯示你沒有聲稱自己知道所有的答案,而且願意學習,並在需要時調整路線。根據我的經驗,沒有什麼比你承認自己需要仰賴別人,更能讓你與聽眾建立起緊密的連結,而且,你也無法每次都把所有事情都做對。

在宣布OKR的例子裡,謙虛的態度可能看起來像這樣:

你們當中許多人可能記得,上一次我們試著更新目標設定系統的情況。我當時是營運長,是推動那次變革的主要推手之一。你們很多人應該也記得,那次計畫失敗得多麼慘。那是我的失誤。我推動變革的速度太快,沒有清楚了解如何幫助組織走過這段轉換期。我從那次經驗學到很多,我會繼續期待你們所有人的珍貴建議與支持,來確保這次能成功推行OKR。

講故事可以成就或摧毀任何新計畫。即使是最好的構想,差勁的說故事人也能扼殺它們,而優秀的說故事人,可以帶著關懷與同情,向他們的觀眾呈現令人畏懼的概念。這需要練習,但故事如果說得好,會對你的團隊、組織,以及你的整個職涯帶來重大影響。

(王怡棻譯)



傑夫.高瑟夫 Jeff Gothelf

協助組織打造更好的產品,並協助高階主管建立可打造更優良產品的文化。他與人合著獲獎書籍《精實使用者體驗》(Lean UX)與《感知與回應》(Sense & Respond, HBR Press)。他擔任教練、顧問、主題演講人,協助企業弭平企業敏捷度、數位轉型、產品管理、以人為本設計之間的鴻溝。他的最新著作是《恆常就業力》(Forever Employable, June 2020)。


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