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家族企業永續的祕密

家族企業永續的祕密

2021年2月號

談出下一個職涯高峰

Negotiating Your Next Job
漢娜.瑞利.鮑爾斯 Hannah Riley Bowles , 芭比.湯瑪森 Bobbi Thomason
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為工作進行談判,不應只著眼於薪資,更應該把目光放在職涯發展上。應該如何談判,才能確定自己在與適當的對象溝通,並避免出現誤解,同時確保自己的職涯願景?

我們請專業人士描述「職涯談判」時,許多人最先想到的,就是與聘雇主管談判整體待遇方案。會立即想到這種情境,也許是因為談判待遇特別令人感到壓力大和難堪,因此在腦海留下深刻印象。

本文觀念精粹

問題

專業人士進行職涯談判時,太常聚焦在薪資和福利,未能更廣泛地考慮當前的機會,是否能配合他們的長期職涯目標。

如何開始

從職涯目標倒過來推想,確定接下來你應採取哪些步驟。注意你是要提出標準要求、為自己尋求特別安排,或是提供能改變組織的構想。

談判

確定你擁有所有必要的資訊,而且不是根據錯誤的假設來進行。說明你的要求為何也符合對方的利益。向可能幫得上忙的人徵求想法和回饋意見,並爭取盟友支持你的提議。

雖然就薪資和福利達成協議很重要,但若未能廣泛考慮職涯,可能失去寶貴的晉升機會。例如,女性日益受到敦促,應談判更高的薪資,以縮小待遇上的性別差異。但研究顯示,女性的平均待遇只有男性的八成,主要是因為男女職涯發展軌跡不同,而不是因為同工不同酬。我們的研究和指導高階主管的經驗都顯示,針對你的角色(職權範圍和發展機會)進行談判,可能比談判薪資和福利,更有利於你的職涯。在工作與生活發生衝突時,進行有關工作量和影響工作量的條件(包括職責、工作地點和出差要求)的談判,可能對保有充實的有薪工作和未來職涯發展非常重要。

就像其他談判一樣,職涯談判不應只求盡可能為自己爭取最大利益。談判高手通常會藉由共同解決問題和發揮創意來交換利益,以及折衷妥協,以達到對彼此有利的解決辦法。此外,有關職涯發展方向的談判,通常會涉及許多利害關係人,包括私人生活中和工作圈內的人。

我們建議專業人士採取策略思維,不只考慮談「什麼」,還有「如何」談判。這表示你不僅要規畫在談判時說什麼,還要隨時謹記更重大的目標,確保你與適當的對象協商適當的議題,並避免因為你提出的要求或提案是非傳統的或可能具開創性,而引發誤會,因而損害到你的要求和提案。

在新冠病毒肆虐時,正是改善職涯談判技能的最佳時機。許多人正在改變自己的工作方式(例如,改成遠距上班或彈性工作)、工作內容(調職或因應新的優先計畫)、共事人員(以新的方式跨部門和跨地域合作)。工作生活轉型也日益與私人生活轉型互相連結,像是調職決定、有些時段必須密集工作,或是調整照顧家人的需求激增的情況。

我們的一項研究專案收集了數千個故事,內容是關於全球七個地區近年的專業學校畢業生,以及中階和高階主管,如何在職涯轉向的關鍵時刻獲得升遷。我們根據這項研究,為如何準備職涯談判,提出四個步驟。這些步驟以合理的次序進展,不過你可能會根據你對情況的分析,返回前面的步驟。例如,你當初可能有意談判爭取某個類型的機會,卻發現談判爭取另一種機會更好。或者,你最初可能擬定一套準備向上司提出的建議案,但後來發現他並非你必須說服的關鍵利害關係人。尤其針對長時間的複雜談判,你更需要根據新獲得的資訊,持續修改你對情況的分析。

1. 從職涯目標起步

根據我們的經驗,人們開始做談判的準備工作時,太常會聚焦在眼前的機會,例如獲得新的工作,而不是自己期望的終極工作和生活目標。隨著你的職涯進入改變期,你應該思考自己的短期和長期目標,然後從那些目標倒推你接下來應採取哪些步驟。在考慮事業發展時,別忘了把生活品質也納入考量。如果暫時犧牲一些享受,有助於達到你的終極目標,你就必須準備好做這些犧牲。

開始做談判的準備工作時,人們太常聚焦在眼前的機會,而不是他們期望的終極工作和生活目標。

安雅的故事,顯示審慎行事的必要(「安雅」和本文討論的其他人物,都是由我們研究的個案人物綜合而成)。她拿到企管碩士學位後,評估兩個工作機會:一個是在顧問業,這是她之前從事數年的領域;另一個是在科技業展開新的職涯,而她真的很想要這種工作(在兩個產業之間舉棋不定,是找工作時常見的事)。顧問公司提供的待遇和地位都優於科技公司;這不令人意外,因為她當顧問駕輕就熟,科技工作的經驗卻很有限(只有一次暑期實習)。安雅為談判做準備時,把重點放在待遇,並琢磨要是科技公司不提供與顧問公司同樣的待遇,她是否要拒絕。

將職涯目標作為談判重點

把薪酬當成決定因素,可能是個錯誤。如果我們為安雅提供指導,會鼓勵她首先著眼於自己的職涯目標:從顧問業轉換到科技業。我們會鼓勵她,不只要比較兩家公司提供的待遇,也要與她想在畢業五年後達到的願景做比較。接著,我們可能詢問:「若要改善科技公司提供的待遇,你要如何談判,才能實現你追求科技業職涯的夢想?」畢竟,她如果轉向蓬勃發展的科技業,終生總收入的潛力可能超過顧問業。她或許可以接受較低的薪酬,但談判爭取加速升遷。科技公司可能會接受這種條件,因為這麼做,並不需要偏離招收企管碩士的薪資標準。

這種著眼於較長期的思考,經常是很值得的。鮑瑞思.葛羅伊斯堡(Boris Groysberg)在《追星行動》(Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance)一書中指出,那些在跳槽到新公司之後,最有可能保留明星地位的金融分析師,眼光會超越薪資,並仔細研究新公司能否提供組織資源,以確保他們能維持卓越表現。他們知道能在一個環境成功,並不保證在另一個環境也能成功,因此,薪酬方案只是考慮新工作的一個層面。我們建議,一開始先決定你最想達到的成就(不論是成為業界頂尖人物、賺很多錢,或是達到某種理想),並在談判過程謹記這個目標。

2. 知道自己在談判爭取什麼

職涯談判可分成三類。「要求」性質的談判,是提出合乎自己角色或層級的標準條件。「彎曲」性質的談判,要求的是給予破例,或是違背組織一般實務或常規做法的特殊安排(例如遠距上班,或是提拔你擔任你缺乏傳統資格的職務)。「塑造」性質的談判,是提議讓你參與改變組織環境,或是創造新計畫(例如改造某個專案的運作方式,或是成立新的事業單位)。你應根據你是要進行「要求」、「彎曲」或「塑造」談判,來改變說詞,以贏得對方的支持。

你必須根據你要進行的是「要求」、「彎曲」或「塑造」性質的談判,而改變說詞。

進行「合理的」要求

在要求性質的情況中,你必須顯示你的要求或提議是合理的,因為這符合現行實務或常規做法;例如,面對外界挖角時必然要加薪,或是你應該獲得晉升或發展機會,因為與你有同樣資歷或經驗的其他員工,已獲得這種獎勵。要求性質的談判,經常出現在有關分派角色的例行談話中。例如,公司要你去做一些背離你職涯目標的工作時,你最好看看有沒有談判空間。例如,你或許可以說明,為什麼改變你的角色不符合雇主利益:像是那可能損害你團隊的績效,或是破壞與重要客戶的關係。另一個選項,是為了組織的需要而接受這項職務,以交換其他促進職涯的機會。例如,你可以說:「我願意接受這個任務,讓我們脫離當前的危機,但我希望兩年後,調到擔負更多盈虧責任的職位。」

進行「破格的」要求

如果進行彎曲性質的談判,也就是尋求某種特例或特權,你就必須防止對方輕易地一口回絕,像是宣稱:「不行,這不是我們這裡的做法。」如果你要求對方冒風險為你破例,像是讓你擔任你缺乏傳統資格的職務,就更應該要為這項要求提供充分理由。

以下是貝拉的例子:她任職的公司推動數位轉型時,她想從財務工作轉任資訊科技領導職務。資訊長認為她資格不符,而且似乎有意勸執行長不要讓她擔任那個職位。貝拉發現,資訊長希望有個經驗更豐富的人來監督這次資訊科技轉型,因為轉型若失敗,會顯示資訊長的領導能力不佳。因此,她要求在資訊長尋找其他人選期間,讓自己試用六個月。貝拉說明自己深入了解公司的財務系統,而且有管理跨部門團隊的經驗,因此可以勝任新的資訊科技職務,或至少能讓公司保持穩定,直到有新人取代她。

任何談判都可能出現反彈,但彎曲類型的談判風險尤其大,因為這種談判可能讓人覺得你在耍大牌,想獲得特殊待遇或不願付出應有代價。職涯談判專家黛博拉.柯爾柏(Deborah Kolb)建議進行角色扮演練習,以減少這種風險:列出對方支持你的理由,接著,列出可能拒絕你的理由,以及你可能如何回應。除了擬定克服拒絕的策略,我們建議用心衡量,若是接受特別的或非傳統的工作安排,會對未來職涯帶來哪些風險和利益。

進行「涉及領導權的」要求

要求和彎曲性質的談判,都只是針對個人職涯發展,但塑造性質的談判,是針對改變組織或工作團體的發展路徑。這通常代表爭取領導機會,因此塑造性質的談判通常涉及更多方,也需要盟友支持。

沙彌爾很想要領導公司的改組行動,就是這樣的例子。他的公司原本由一位老派精英主導,而他認為,對方與全球競爭的企業實務脫節。沙彌爾明白必須成立跨世代聯盟,才能支持這次變革。他向一些極為重要的同事說明理由,並獲得一些資深領導人的支持,那些人深知要維護公司傳統,就必須留住像他這種高瞻遠矚的人。他也找到一些贊同他對公司成長願景的同儕。最後,在妻子的支持下,沙彌爾擬定計畫,萬一公司拒絕他的建議,就請調到國外任職。接著他展開談判,內心相信已在公司內部爭取到足夠支持,贊成他領導企業的轉型變革;但萬一計畫不成,他也為自己與家人準備了一份令人滿意的替代方案。

在艱難或快速改變時期,大家都在設法調整因應和創新,組織可能特別願意接受彎曲和塑造性質的談判。例如,面對新冠疫情和保持社交距離的限制,許多員工必須改變工作方式。他們集體進行的彎曲談判,對探究如何在當前危機期間維持士氣和生產力的組織和個人來說,是獲得資訊和做實驗的有用來源。組織也歡迎員工提出塑造性質的建議,指出在國內外經濟動盪之下,可以如何重新部署資源和開拓新市場。

3. 減少有關談判什麼、如何談、跟誰談的模糊空間

沒有人願意盲目地進行談判,但大家總是這樣做。這樣做的一個風險,就是陷入記者凱特.麥克阿瑟(Kate MacArthur)所謂的「華柏格情境」。影星馬克.華柏格(Mark Wahlberg)為好萊塢一部影片重拍部分場景,談判獲得150萬美元酬勞,合作的女星蜜雪兒.威廉絲(Michelle Williams)卻接受不到一千美元的酬勞。這個事件被視為女性未能妥善談判的例子,但其實,背後真正的問題在欠缺資訊,不知道哪些項目是可以談判的。威廉絲被誤導,以為有個合演的演員退出,因此參加重拍的所有演員,實際上是免費貢獻自己的時間來挽救這部電影。

主動收集多方資料

減少模糊空間特別重要,有助於確保出身於缺乏代表性群體的人(經常是女性和有色人種)獲得公平對待。許多組織正採取行動,讓招募和升遷的實務做法更透明,如此就能讓所有侯選人都獲得相同的資訊和機會。提高透明度顯然是組織的責任,不過,個人也能採取主動。

在準備進行談判時,請寫下你想到的所有問題:有哪些項目或許是可以談判的?我應該如何談判?談判對手會是誰,他們關心什麼?要獲得這類資訊有很多來源。例如,人資專業人士能做一般性的說明,指出哪些項目通常是可以談判的,以及應如何談判(儘管他們通常不會透露任何個案的詳情)。有些資料可以在網路上查到。搜尋媒體或YouTube,就可能了解談判對手對一些策略性議題的看法。搜尋LinkedIn可以助你找到一些專業人士,他們能向你提供有關聘雇經理或部門的更多資料。

把探詢範圍擴展到最親近的人脈網絡之外,確保盡可能獲得最廣泛的資訊。

雖然你的個人和專業關係網絡,可能是寶貴的消息來源,但不應只靠它們獲得對情況的客觀了解。不妨設想一個男性待遇通常優於女性的領域。如果女性只跟其他女性商討通常的薪資水準,男性也只跟其他男性商量,那麼女性展開薪資談判時,對薪酬的預期可能低於男性,談判結果也可能比男性更糟。

把探詢範圍擴展到你最親近的人脈網絡之外,以確保盡可能獲得最廣泛的資訊。最近許多人都在學習其他產業或地區的組織,如何因應新冠疫情造成的挑戰。更優質的資訊有助於發現創新的解決辦法,也有助於你在動盪時期擬定有說服力的方案,用你想要的方式管理你的職涯。

4. 經由關係加強談判,反之亦然

在試圖減少模糊空間之時,你難免會想向他人尋求資訊或建議。你也可能想到其他能提供社會支持的人,也就是那些能鼓勵和支持你,並在你偏離正軌時給予誠實回饋意見的人。別忘了發掘那些會擁護你的提案的人。哪些人可能願意出面幫你說話?哪些人是你的盟友?與能幫得上忙的人聯繫;這就是經由關係以加強談判的做法。

以下是布蘭登的例子:布蘭登是個工程師,商學院畢業後,獲得私募股權初級顧問的工作。他缺乏財務經驗,因此被告知如果沒有傑出貢獻的話,就很難成為公司合夥人。布蘭登希望成立一個小型基金,投資可上市的機器人計畫,藉此達到成為合夥人的目標;而這項計畫,在當時是公司尚未好好開發的成長領域。他在進行談判以爭取帶頭展開這項計畫之前,向他以前教機器人課程的教授徵詢意見,這位教授指出他提案中的缺點,並協助他修正。他也在公司找到一名合夥人,對方同意讓布蘭登在他身邊見習,跟隨他參加科技公司董事會的運作。

利用「穿梭外交」建立盟友

若要為你的計畫建立支持聯盟,首先不妨嘗試類似國際事務談判人員採用的穿梭外交做法:輪番拜會重要的利害關係人,分別與他們談話,以徵求他們的回饋意見和看法。比起召集相關各方一起開會(向他們推銷你的建議),穿梭交流會更花時間,但這能讓你私下探索對方的利益所在和關切事項,並把他們的想法納入你的談判策略計畫。這也能協助你預測,一旦你提出正式提案,對方會如何反應。

如果你擔心,穿梭奔走會讓你顯得別有用心或有意操弄,那麼就讓你的行動透明化。你可以向對方說明你有個構想,正在徵詢各方對這個構想的意見。你也應該及早拜會那些會因你沒有前往請教,而從中作梗的人。為擴大支持力量,你或許也應該請別人協助你尋求回饋意見。切記前美國總統杜魯門(Harry Truman)所說的:「若能不計較功勞屬誰,你將會創造驚人的成果。」

顧及雙方利益加強職場關係

我們研究的許多談判案例,充滿了衝突和對抗的故事,但你不必接受雙方都不滿意的妥協。在尋求互惠協議的過程中所出現的利益交換,可能會讓你看到其他觀點,協助你更了解自己的同事,並找到一條合作途徑,以創造持久的解決方案。換句話說,職涯談判能加強你的職場關係,我們鼓勵你努力獲得這種結果。

要產生善意和促成協議,我們建議你向對方說明,為什麼你進行這場談判是合理而正當的,而且,你的提議也考量到了他們的利益。這不見得總是很容易做到。例如,我們碰到一名女性高階主管,她已經第二次發現有男性部屬的待遇比她高。她可能有很多話要對資深領導人說,但選擇了她知道最有說服力的說法:「我知道你們會解決這個問題,因為這不符合公司的實務和價值觀。」

或者,來看看珊黛拉的事例。她負責經營一個大型事業單位的美國分公司,打算把業務擴展到全球。為了達到目標,她必須提出策略性的理由,說明為什麼全球化最合乎公司利益,以及為什麼她是領導這項計畫的適當人選。為應付公司總部和非美國事業單位裡各個主管的希望和顧慮,她必須進行許多回合的商談,闡釋她的構想,並收集各方對她構想的回饋意見。她告訴我們:「一段時間過後,(全球化和由我領導推動全球化)的理由變得非常有力。」

以談判創造共贏

以上概述的四個步驟,都需要時間來施行,而且難免會出差錯,必須重新來過。高階主管、經理人和其他專業人士向我們描述的職涯談判,大多持續幾星期或幾個月。他們一開始是進行初步交談,然後逐漸演變發展,尤其是隨著新資訊或新的人員加入,影響到各方對本身利益和其他協議內容選項的觀感。

為盡量提高成功機率,你應為自己設定明確和務實的目標,而這能讓你在面對壓力很大的分心事物和要求事項時,督促你堅持執行你的計畫。常見情況是,日常工作太繁忙,使得更重大的目標遭到擱置,導致談判後繼乏力,或是一直未能展開談判。

我們訪談的一名高階主管表示:「你得自己撰寫自己的一生,不要讓別人來寫你生命的篇章。」我們絕對贊同這種觀點,但我們也敦促你記住:優異的職涯不能獨力完成。你必須與工作和生活上的伙伴共同撰寫你的故事,而談判是一項核心要素,能讓你找到彼此都滿意的方式,來展開這個故事的情節。

(黃秀媛譯自 “Compensation Packages That Actually Drive Performance” HBR, January - February 2021)



漢娜.瑞利.鮑爾斯 Hannah Riley Bowles

哈佛大學甘迺迪學院公共政策及管理學高級講座講師。


芭比.湯瑪森 Bobbi Thomason

美國派普丁大學(Pepperdine University)應用行為科學助理教授。


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