想解決真正的問題,請先學會重組問題框架

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「重組問題框架」不等於「分析問題」,而是一種更高階的能力。學會這套經過實證、威力強大的問題解決策略,不論是領導團隊、創辦公司、談定銷售、制定策略、處理難搞的客戶,或是應用在個人的生活面向,例如發展職涯、改善婚姻、讓不聽話的小孩乖一點,任何層面、任何問題都能派上用場。

設計師裴瑞(Matt Perry)的電腦螢幕上有張黃色便利貼,寫著一個簡單的問題:

我們想解決的是什麼問題?

裴瑞任職於《哈佛商業評論》, 他和貝里納托(Scott Berinato)、華玲(Jennifer Waring)、芬克絲(Stephani Finks)、彼特(Allison Peter)、梅里諾(Melinda Merino)是本書製作團隊成員。我們在《哈佛商業評論》寬敞明亮的波士頓辦公室進行第一次會議後,裴瑞寄來一封電子郵件:

我螢幕上貼著這張便利貼大概有一年了。

上面只寫著一個很簡單的問題,但很多時候就是非常有幫助。所以它就這樣一直貼著沒被丟掉(哈!),其他便利貼就是沒有這樣的永恆價值。

乍看之下,強調「把問題講清楚」似乎沒什麼道理。這不是當然的嗎?為什麼被一直留著的是這張便利貼,而不是其他亙古不變的設計師智慧?(像是「永遠穿黑色」)只要去問問那些以「解決他人問題」維生的人,不管是設計師、律師、醫師、管理顧問、主管教練或心理學家,都會發現他們堅持著同一項重點:先問清楚問題是什麼。

「重組問題框架」(reframing)的流程也該由此開始。簡單說來,該做的是:

● 寫出簡短的問題陳述,最好把問題寫成一個完整的句子:「目前的問題是⋯⋯」。小組合作時可以使用白板,好讓所有人都能清楚看到。

● 在問題陳述的旁邊畫出利害關係圖,列出利害關係人。這裡的利害關係人可能是個人,也可能是企業或部門。

請務必記得:

「寫下來」很重要。這個動作看起來雖然平凡無奇,卻能帶來許多重要好處。請盡可能把問題「寫下來」。

「寫下來」的動作要快。問題陳述的目的,並不是要一次就把問題講得很完美,而是要為後續流程提供原料。你可以把它想像成放在桌上的一堆黏土,只是要讓你有東西可以開始罷了。

寫出完整句子。如果用列點方式、或只用簡單詞彙來描述問題,之後會比較難重組問題框架。

切勿冗長。如果能只用幾個句子就把問題講完,就最有助於重組問題框架。

如果你打算在閱讀本書的過程中嘗試解決自己的問題,建議先暫時把書放下,寫下每個問題、畫出利害關係圖。每個問題用一張紙,不要把一堆問題擠在同一張紙上。

為什麼要把問題寫下來?

把問題寫下來的好處多多。舉例來說:

可以讓你放慢腳步:書寫能夠創造出一個短暫且自然的思考空間,讓人不會太早跳進解決方案模式。

可以逼你把話講得更具體:問題如果只用「想」的,其實會十分模糊,寫成書面就會比較清楚。

可以創造心理距離:如果能讓問題變成一個具體存在的事物、與自己拉開距離,就更容易客觀看待。

可以讓你更容易獲得協助:透過書面的問題陳述,能讓諮詢對象更容易為你提供有效的協助。

可以作為討論的檢查點:每當有人提出想法,你可以將討論迅速導向問題陳述:「這個點子能夠解決這項問題嗎?」(有時某個想法可能讓你考慮更改原本的問題陳述,這也是好事。畢竟問題解決的關鍵並不在於堅守既有框架,而是要找出「對的問題」與「好的解決方案」。)

可以留下書面足跡:為客戶工作時,留下書面的問題陳述將有助於在未來避免衝突。人類的記憶很容易犯錯,要是沒有將問題書面化,客戶有可能會記錯他們要你解決的問題。

你的問題屬於哪一類?

1960年代,在創造力研究領域歷經約十年的發展之後,著名教育學者葛佐斯(Jacob Getzels)提出他的重要觀察。他指出,學校教學生解決的問題,往往與現實生活中遇到的問題大不相同。

在學校裡,問題呈現的方式往往既清楚又條理分明:「有個三角形,已知其中兩邊長度,請問第三邊長度為何?」而且一定是出現在介紹畢氏定理那章的最後,以確保我們對問題具有充分認識。葛佐斯稱之為「給定的問題」,遇到這種問題時只要套用特定解決方案,結果基本上不會太差。

當我們剛出社會時,工作上遇到的問題往往也非常明確,有既定做法可循(像是「研究一下這幾份報告,幫老闆彙整出最新市場趨勢」)。但隨著工作日久、職位漸高,要處理的問題就會愈來愈複雜,於是問題常以下面三種形式出現,每種形式都會帶來不同的挑戰。若要掌握問題診斷技巧,必須深入了解這三種狀況。

狀況1:說不清楚、講不明白的痛點

當我們還沒弄清楚問題是什麼時,就已經明確感受到問題的存在,也就是所謂的「痛點」。有些痛點有如戲劇性的突然降臨,讓人感受強烈(像是「我們的業績正如雪崩般暴跌」);有些則是讓人隱隱作痛、慢慢煎熬(像是「我的職涯發展陷入停滯」、「我們的產業正在衰退」、「我姊的情況似乎不太樂觀」)。

痛點有時令人難以捉摸。在臨床心理學領域,心理治療師笛夏德(Steve de Shazer)估計,約有三分之二的患者在剛開始治療時,無法明確說出自己想解決的問題是什麼。職場問題也是如此,當有人跟你說:「問題在於我們的企業文化」,幾乎可以肯定他說的其實是:「我們壓根不知道問題是什麼」。

這些痛點常會讓人病急亂投醫、急著想執行任何解決方案,而忘了該先好好思考目前的情境。以下舉一些典型的例子,請注意他們怎樣突然就從痛點直接跳到解決方案。

● 新產品賣得很差。我們一定得要投入更多行銷資源才行。

● 調查顯示有74%的員工常常覺得無法投入工作。我們必須更清楚傳達公司的宗旨。

● 我們工廠違反安全規定的情況實在太嚴重。我們需要把規則訂得更明確,可能也需要把處罰訂得更嚴。

● 我們的員工很抗拒公司改組。我們必須推出訓練計劃,好讓他們學會乖乖聽話的接受改組。

倉促選用某些解決方案時,背後的邏輯可能大有問題,像是「我的另一半一直覺得壓力很大,我們老是在爭吵。如果能生個孩子、甚至生五個,一定能讓情況大幅改善。」這類解決方案通常看起來很合理,甚至在過去曾經確實有效。然而,當時的問題並不一定等同於你現在所實際面臨的問題。

狀況2:完全不知要如何實現的目標

問題看起來也可能像是某種難以實現的目標。商業界一個典型的例子,就是所謂的成長差距(growth gap):領導團隊把營收目標訂到2,000萬美元,但正常銷售額就是只能賺到1,700萬。到底要怎樣,才能再生出300萬美元來?在企業宗旨或新任執行長宣布的成長策略當中,常常就會訂出這樣的目標:「我們希望成為市場的領導者。」

面對某個痛點的時候,至少還算有個出發點,但當面對看似難以實現的目標就難說了,光是思考到底要從哪裡開始著手,就可能讓人全無頭緒。「我要怎麼找到長期交往的對象?難道要在大街上向陌生人大吼大叫,但似乎效果不是很好。」

在這種時候,你只知道現在的做法還有所不足。面對難以實現的目標,我們必須想出新的點子,而不能只是死抱著過去的做法。(當然,也是因為這樣,讓領導者很喜歡訂出這種目標。)

要解決問題時,這種目標導向的問題有一項特徵:需要做到機會辨識(opportunity identification)。雖然一般來說,機會辨識屬於創新研究的領域、而不是問題解決的領域,但機會辨識所需要的技巧會和重組問題框架及尋找問題密切相關。舉例來說,許多成功的創新都是因為重新思考「客戶真正在意的是什麼」,而不是去思考市面上現有解決方案想解決的問題。

狀況3:有人莫名迷戀特定解決方案

最具挑戰性的一種情況,是有人要求你一定要做到某種解決方案。想像有個客戶要求平面設計師:「我的網站要有一個大大的綠色按鈕。」如果是新手設計師,大概會乖乖放上一個按鈕,但之後客戶很有可能會回來抱怨:「這個按鈕沒有我要的功能啊!」

(還有更妙的:「雖然我說綠色按鈕,但你們應該要知道我的意思是紅色開關嘛!」)如果你不知道某項要求到底是為了解決什麼問題,乖乖辦事可不見得是個好主意。

意識到這種現象之後,你就會發現這種「解決方案導向」的心態無所不在。以下列出一些例子,有一個後面還會再提到:

● 「 我們應該要做一個應用程式!」

● 「 我的夢想是要開一家賣義大利冰淇淋的店。」

● 「 我看到一個很酷的網站,可以讓員工分享他們的想法。我們也該來弄一個。」

有時候,我們會莫名對某個想法迷戀不已,覺得「我們應該要做這個!」,卻完全沒有證據顯示這項解決方案能解決現實生活中的某項問題。(「你問這能解決什麼問題?當然是要讓世界變得更好啊!」)有時候,這會被稱為「先有解決方案,再來找問題」。這種情況造成的麻煩可能更大,因為如果硬推某個糟糕的解決方案,造成的影響可能不只是浪費時間和金錢那麼簡單,更可能帶來實質的傷害。

書名:你問對問題了嗎?

作者:湯馬斯.維戴爾-維德斯柏 Thomas Wedell-Wedellsborg

譯者:林俊宏

出版社:天下文化

出版日期:2020/12/25




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