本文出自

與競爭者共舞

與競爭者共舞

2021年1月號

別用微觀管理協助員工

How to Help(Without Micromanaging)
科林.費雪 Colin M. Fisher , 泰瑞莎.艾默伯 Teresa M. Amabile , 茱莉安娜.畢樂默 Julianna Pillemer
瀏覽人數:5438
  • "別用微觀管理協助員工"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈別用微觀管理協助員工〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈別用微觀管理協助員工〉PDF檔
    下載點數 10
插圖:納塔莉.里茲(Nathalie Lees)
組織中隨處可見的協助,與優秀的績效相關,但領導人如果用不正確的方式伸出援手,可能會落入微觀管理的陷阱,導致員工反感。只要採用三大策略,便能適時提供協助,提高員工的績效。

在當今職場上,「微觀管理」(micromanagement)是個很糟的詞。上司如果太常干預部屬的活動或管得太多,就會得到壞名聲;而且,大多數有遠見的組織,已開始更重視員工的自主管理,勝過監督員工。研究指出,員工對於不必要或不想要的幫助,會產生強烈的負面情緒和生理反應,而這可能會傷害人際關係。即使是美國陸軍將領喬治.巴頓(George S. Patton),他雖然在美國陸軍這個全球最傳統的指揮與控制型組織之一擔任領導人,也了解微觀管理的危險。他有句名言:「絕對不要告訴人們該如何做事。只需要告訴他們要做哪些事,他們的聰明創意就會讓你大為驚訝。」

雖然如此,經理人不該完全放任員工,尤其是部屬不在同一地點工作時,而目前全球新冠肺炎大流行,許多人就是在不同地點工作。從事複雜工作的員工,通常需要的不只是膚淺的建議或鼓勵,還需要適時且針對他們所面對問題的幫助;而如果缺少在實體辦公室偶然相遇的機會,可能就很難提供這類協助。廣泛的研究指出,相較於放任員工自行其是,較好的績效,與組織中普遍見到的協助行為較為相關。那麼,你該如何提供員工所需的協助,而又不會損害部屬的工作成效和獨立感受?

過去十年中,我們一直在研究領導人該如何有效提供協助,而不被視為微觀管理。我們觀察並訪談多家公司內部的員工,其中包括一家著名的策略顧問公司(後文通稱為「顧問公司」),我們訪談這家公司的一些合夥人,公司最高階管理團隊認為他們是傑出的實務領導人。另外,在一家以協助文化著稱的設計顧問公司(後文化名為「發光設計」),我們使用協助者和受助者的日記,以及深入的每週訪談,進行大規模的質性研究。我們也在實驗室中進行兩次行為實驗,有124個小組參與,我們請他們針對開設一家(虛構的)餐廳做出決定,然後探討他們如何回應不同時間進行的介入措施。

綜合來看這些專案,可針對經理人如何為員工提供更好的協助,提出重要的見解。首先,必須讓你的員工知道你願意提供協助,而且必須要讓他們感到放心自在尋求協助。此外,你必須對他們的工作及挑戰、你該花多少時間和精力來協助他們,都有基本的了解。但你應該如何及何時捲起袖子,參與員工的工作?我們發現,上司若要實際參與,而又不採取微觀管理,可採取三項關鍵策略:(1)掌握協助的時機,以便讓員工做好準備接受協助;(2)澄清你的角色是協助;(3)讓你參與的節奏,包括強度和頻率,與員工的特定需求一致。

1. 明智掌握協助時機

主管要參與員工的工作時,時機相當重要,但可能與你期望的不一樣。傳統觀點認為,避免潛在問題是最佳策略〔這令人想起美國開國元勳富蘭克林(Benjamin Franklin)的名言:「一盎司的預防,勝於一磅的治療」〕。但我們發現,被認為最能提供幫助的領導人,並不會試圖預防每個問題,也不會在發現問題後立即介入處理。相反地,他們會先觀察和傾聽,直到他們認為部屬已明白需要幫助,也準備好聽取建議,才會提供協助。他們明白,員工在進行過任務或專案,親身體驗到挑戰之後,會更樂意接受他人協助。

員工在進行過任務或專案,親身體驗到挑戰之後,會更樂意接受他人協助。

我們花兩年時間研究發光設計公司領導人的協助行為,這家公司提供了一些很有參考性的實例。在某個案例中,有位經理檢視某個人手不足的團隊,發現到他認為這個專案範圍的根本問題。但他沒有立即介入提供協助或建議,只是告訴專案負責人韋爾樂(Violet),有需要時他可以幫忙(本文中的所有名稱都是化名)。他告訴我們:「我表達了協助意願,」但「韋爾樂花了一段時間才弄清楚,她需要我提供什麼協助。」韋爾樂最後請他在幾項關鍵事務上提供建議。

在前述那家顧問公司被視為「優秀協助者」的人,在提供幫助的時機上也一樣謹慎。公司合夥人雅卓安娜(Adriana)說明,當她有某些員工在工作上遭遇困難時,她會怎麼做。她告訴我們,甚至在與那些員工會面之前,「我便認為那個團隊走錯了路。但我進入會議室後,還是仔細傾聽。我限制自己提的問題,只問可以釐清情況的問題,確保我理解他們在說什麼。我這麼做,有兩個原因。第一,這些員工都相當聰明,我很尊重他們,甚至是公司裡資歷最淺的人,我也尊重,因此我知道他們做的工作很有價值……。第二,我認為,如果他們有機會先說明自己目前在做什麼,就會更願意重新思考他們的想法。」到了會議結束時,團隊似乎已準備好接受雅卓安娜的建議,於是她順勢提出。

我們的實驗研究(也就是研究做出創業決定的124個小組),證實了在恰當時機提供協助的重要性。我們發現,在團隊工作的過程中提出建議,也就是在問題浮現之後而非之前提供建議,成員就能理解且更重視這項建議。相較於討論一開始就得到更多指導的小組,這樣的做法,會引導他們實際運用別人的協助、改善他們的流程、分享更多資訊,進而做出客觀來看更好的決定。

促使員工歡迎別人協助的因素,可能視情況而不同。但我們會建議經理人,先讓他們的部屬理解任務,發表自己的意見之後,再提供意見給他們。在許多情況下,時機恰當的治療,可能比一盎司的預防還要有效。

2. 釐清你的角色是提供協助

即使時機恰當,但如果員工不清楚你為何親自參與,介入還是可能會出錯。經理人扮演許多不同角色,職責包括評估員工和給予獎懲。這種權力動態,可能會妨礙有效的協助。上司介入參與,有可能暗示員工的工作出了大差錯。因此員工經常隱藏或淡化問題,而且不尋求指導。他們可能變得不願接受協助、展現防衛心態或士氣低落,而這會阻礙創意和績效。因此,正如發光設計公司某位領導人告訴我們的,經理人必須小心「行事,不要導致員工過於焦慮,反而讓處境變得更糟……。他們可能會覺得『上司來了,天啊,他真的很不滿意我們正在做的工作。』」

尋求和接受幫助,可能會讓員工感到脆弱,所以,經理人在介入員工的工作時,必須釐清自身的角色。他們應該說明,自己是來幫忙的,不是要評斷或接管。他們需要培養哈佛商學院教授艾美.艾蒙森(Amy Edmondson)說的「心理安全」(psychological safety):「在這樣的環境中,人們受到鼓勵,勇於承擔人際關係的風險。」

這種架構的重要性,在發光設計公司明顯可見。我們發現,被評為特別善於助人的領導人,會盡力說服部屬相信,他們介入只有一個原因,就是為了支持員工的工作。舉例來說,當負責公司最大專案之一的團隊,因幾位成員的個人問題而受到拖累,情況會如何?專案負責人亞倫(Aaron)寫電郵,向發光設計公司一位資深合夥人蓋瑞(Gary)徵詢建議。蓋瑞是那個專案客戶在公司的主要聯絡人,但亞倫與他不太熟,因此當蓋瑞自願從芝加哥飛到紐約提供協助,亞倫感到驚訝。許多人不願接受這樣的提議,擔心高階主管對他們缺乏信心。但蓋瑞謹慎地強調,他不會取代亞倫來負責這個專案。「我不是來這裡改變專案,」他表示,「我只是來這裡幫助你……支援你。」

我們在整個研究中發現,當經理人像蓋瑞一樣澄清自己的意圖時,員工會比較坦誠說明自己面對的問題,也更願意接受協助,然後協力合作,以解決這些問題。不要以為那些擔心績效評估和薪酬的員工,能夠正確洞悉你的意圖。不論身為上司的你有多麼支持員工,他們都不會忘記,你的部分工作就是仔細觀察和評估他們。所以,當你開始更強力介入員工的工作時,要向他們保證你是來當顧問,而不是來評估他們。清楚說明你介入是想要完成哪些事。

3. 調整參與節奏,以符合員工需求

為提供員工有用的協助,領導人必須花時間充分理解員工的問題,尤其是問題很棘手時。如果工作相當複雜、需要創意,而且需要很好的認知能力,你就需要深入參與。不過,這表示不僅要協助提供正確內容,也代表你需要以對受助者有用的模式,分配投入的時間和關注。我們把這稱為「參與的節奏」,而所需的節奏可能會有不同,取決於員工是否需要短期密集指導,或是長期不定期的障礙排除。

如果員工遇到的障礙,無法透過迅速的回饋意見,或是短短幾小時的建議就能克服,這種情況就需要密集的指導。在這類情境下,領導人會跟部屬緊密合作,進行為期幾天的密集會議。這聽起來可能像是微觀管理的定義。確實,上司如果用這種方式協助員工,但沒有先確保員工已做好準備願意接受協助,也沒有澄清自己扮演的是協助者的角色,那麼員工就會認為上司是要接管他們的工作。員工會覺得被打壓,導致士氣和績效都降低。不過,如果經理人一開始就使用前述的策略,員工就會真心歡迎這種密集的深入協助。

舉例來說,發光設計公司的一個團隊從專案研究階段進展到設計階段時,資深經理海瑟(Hazel)成功地指導那個團隊。儘管她初期參加過一次腦力激盪會議,但一直都沒有直接參與,直到那個團隊的領導人請她幫忙,她才同意參與。不過,第一天她都在專心傾聽,提出問題,以便更了解那個專案,並確保團隊做好心理準備可接受她的意見。第二天和第三天,她建議一個架構,協助所有人確認、溝通他們的關鍵見解,清楚說明想法,然後向前邁進。她在短時間內密集參與,沒有被視為威脅,也沒有被當成是在評論團隊的表現;相反地,她的協助大幅舒解成員的壓力。此外,這也代表這項專案的轉捩點:團隊這三天完成的工作,成為客戶簡報的基礎,額外帶來幾項專案的合約。

協助的第二種形式是「排除障礙」,當員工面臨持續發展的問題,領導人會以更短的間隔提供幫助。例如,如果團隊人手不足,你可能每隔幾天就加入團隊工作約半小時,協助需要完成的任何工作,不論是參加重要客戶的電話會議,或只是在員工長時間工作時訂購午餐。

排除障礙者對專案具備足夠的理解,得以明白新出現的需求,但很少深入參與核心工作。相反地,他們會設法用一些較小的方式,來減輕部屬的負擔。前述那家顧問公司的合夥人凱雅(Kaya),就是用這種方式幫助某個團隊的成員。這個團隊為滿足客戶需求而疲於奔命,幾乎沒有時間向她報告工作進度。她設法以簡短分散的密集方法,減輕他們的壓力:她會跟個別成員討論他們的擔憂,安排整理團隊的共同行事曆,以及處理跟客戶開會的準備事項。

不該低估隨時掌握工作進展的重要性。領導人如果做不到這一點,就只能提供膚淺的批評或模糊的建議。

嘗試這種方法的領導人,不該低估隨時掌握工作進展的重要性。領導人如果做不到這一點,在參與員工的工作時,就只能提供膚淺的批評或模糊的建議;發光設計公司的設計師嘲諷,這種互動只是「蜻蜓點水」。因此,你應隨時了解部屬面對的問題,留意到你可以排除的障礙就介入。

避免微觀管理的陷阱

我們的研究建議,領導人可透過實際參與、有意義的方式,來幫助員工,而不會被指控是微觀管理,只要他們審慎留意協助的時機,預先清楚說明自己的協助角色,並配合受助者的需求,來調整協助的節奏。

當團隊成員不在同一地點工作時,這些準則特別重要,而在目前的疫情期間,許多團隊正是面臨這種情況。員工不在同一地點工作,經理人就更有可能太頻繁查詢工作進度,因而打斷同事的工作進展,或是未能保持聯繫,任由員工漫無目標地工作。在家中或任何其他地方工作的員工,可能容易感到孤立、困惑,甚至覺得被拋棄。因此,在這種情況下,經理人實際參與工作是很重要的;這不僅可以提高員工績效,還可以讓他們感受到支持和彼此之間的連結。

不過,如果你忽視我們的任何一項指導方針,就介入團隊的工作,可能導致你的協助無效,甚至有害,結果可能比什麼都不做還要更糟。事先提供建議,可能會導致員工無法了解建議的價值。未能說明你的角色,可能會讓部屬覺得受到威脅和破壞。至於採用錯誤的節奏,尤其是沒有分配足夠時間,以提供有效的引導或排除障礙,可能會導致膚淺或不恰當的回饋意見,或是被視為侵入別人的領域,引發員工嘲諷而非感激。但是,你可以輕易避免這些微觀管理的陷阱。只要你依循我們簡要說明的三項策略,就能在員工最需要幫助時,成為真正能提供所需協助的上司。

(蘇偉信譯自 “How to Help (Without Micromanaging), ” HBR, January-February 2021)



科林.費雪 Colin M. Fisher

倫敦大學學院(University College London)管理學院組織學與創新學副教授。


泰瑞莎.艾默伯 Teresa M. Amabile

哈佛商學院講座教授,與人合著有《進展法則》(The Progress Principle)


茱莉安娜.畢樂默 Julianna Pillemer

紐約大學史登商學院(Stern School of Business)管理學與組織學助理教授。