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與競爭者共舞

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2021年1月號

穆利根:我們是160年的公司,目標是持續經營160年

The Former CEO of Guardian on Using Values to Drive Strategic Planning
迪安娜.穆利根 Deanna Mulligan
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攝影:可路.艾德(Kholood Eid)
自2012年珊迪颶風造成巨大損害後,時任守護者人壽保險公司(Guardian)執行長的穆利根就意識到,組織需要大規模轉型。在新冠疫情爆發前,全公司就有近四成員工遠距工作,因而2020年幾乎未受疫情影響,並能積極投入完善的顧客服務。她近十年的策略布局,值得借鑑。

2012年10月,當珊迪颶風襲擊美國大西洋沿岸中部各州時,我正在紐約州威徹斯特郡(Westchester County)家中。我家的老房子四周環繞著老樹,所以當大雨襲擊窗戶,強風搖晃牆壁時,我和我的狗躲在我家中央大廳桌子底下。不過,我比較不擔心自己,而是擔心數千名守護者人壽保險公司(Guardian)的員工,他們住在紐澤西州和紐約州,平日通勤到我們位於紐約市曼哈頓下城的企業總部上班。在那之前一年多,我成為這家保險公司的執行長,這家公司提供人壽、傷殘和牙醫保險,以及管理事假和病假的服務。我們該如何幫助員工和公司度過當時的難關?

因為停電,我用手搖發電式收音機聽新聞。有關損害和災難的報導讓人憂心。我為大家的安全祈禱。在颶風離開之後,我們就開始工作。

啟動災後應變措施

我們設法組織一個小型的危機管理團隊。我們得知曼哈頓的總公司已受災損壞。我們沒有電話服務;五呎高的洪水淹沒了大廳;而且,我們被告知會有好幾個月無法恢復正常上班。幸運的是,我們在康乃迪克州斯坦福市(Stamford, Connecticut)有一間衛星辦公室,奇蹟似地還正常運作。我們印出員工名單,開始撥打他們的電話號碼。我們決心要確定每個人都安全無虞。

兩天之後,我們找到所有的團隊成員。為找到最後那幾名同事,公司的專職員工特地開車到他們家確認。我們租下旅館房間,提供給房屋受損無法居住的員工。我們也把發電機運給那些家裡停電的員工;當地的發電機銷售一空時,人力資源主管還開車到緬因州去買更多發電機。領導團隊也啟動我們的企業社會責任功能,設立一筆基金,支付員工和颶風相關的成本,也就是員工重振生活所需的一切費用。有些人用這筆錢修理房屋;其他人用來更換損壞的物品。一名員工的親戚在颶風中過世,他用這筆錢幫其他家人付機票,並協助喪葬規畫。

當然,我們希望讓守護者人壽恢復營業。但我們也知道,除非員工覺得自己和家人都安全無虞,否則無法工作。

我們下一項任務,是找到一個臨時總部。當時公司的房地產主管找到一個地方,建議我們租到12月。許多人猜想,租用時間可能需要更久。曼哈頓下城的地下基礎設施,已有一百多年的歷史,而且我們後來得知,底下到處都是石綿。最終評估我們還需要九個月才能回到總部。謝天謝地,我們最後爭取到一年租約。

一旦我們在這個臨時地點安頓下來,而且員工得到照顧並復工之後,領導團隊確切知道我們的優先事項應該是什麼。像珊迪颶風這樣的危機,會讓你的思考變得更加清晰。我知道,守護者人壽以員工和顧客為中心的文化非常堅實,我們也都希望,以這樣的文化為基礎持續發展。顯然我們必須為下一次災難,以及我們的數位未來做更好的準備,做法是把我們所有的數據和工作流程轉移到雲端,避免受到地點限制。而且,我們和公司都致力要在其他領域維持領先,包括從多元、公平、包容,到全球化和零工經濟等各個領域。

我天生就擅長規畫。而我領導公司度過珊迪颶風的經驗,更教導我要做更長期的思考:哪些事情可能會發生問題?我們該如何保護自己不受那些問題傷害?還有,如果我們準備妥當,掌握出現的機會,哪些事情就會順利發展?

在我擔任執行長近十年間,這種心態對我們幫助很大。那段時間,我們的最終用戶從500萬增加到2,900萬人;員工人數成長為兩倍,達到9,500人;管理的資產連續十年成長,達到近八百億美元;而且,稅前營業利益增加了一倍以上。更重要的是,我們在新冠肺炎危機最嚴重時,進行的最新工作投入程度調查顯示,顧客滿意度得分為89%,而且我們有86%的員工表示,他們會推薦守護者人壽是理想職場。這些數字遠高於產業比較標竿和全國比較標竿。我們是一家擁有160年歷史的公司,目標是再持續經營160年。我們目前正在為這個未來做準備。

尋找我的天職

我在美國內布拉斯加州(Nebraska)的一個小鎮長大,我的一些拓荒者祖先當年就在此定居。我的父母教導我和妹妹,要對我們的家庭和社區感恩,但他們也期望我們專心讀書,以便離開家鄉,成就大事。他們經營一家小公司,我媽媽負責財務,而她總是鼓勵我們專心學好數學和科學。她曾在房子裡邊走邊說:「數學很容易。數學很好玩。」有一次我抱怨化學課,她就背元素週期表讓我閉嘴。

我的父母也跟我談論生意。尼克森政府實施工資價格管控時,我父親在餐桌旁解說供給和需求的概念。我的母親說明適當投保的重要性。有時候,我覺得自己在家裡學到的,比在學校學的還多;許多概念經過解說之後,變得真實可理解。

我以全國優秀學生獎學金得主身分就讀內布拉斯加大學(University of Nebraska),發現在所有課程中,最能引起我共鳴的是統計學。畢業後,我帶著這些技能去一家保險公司工作;兩年後,我就讀史丹福大學(Stanford)商學院。聽起來可能有些奇怪,但我很喜歡保險,包括統計數據、建立模型、分析方法,還有最重要的是,讓人們覺得自己受到保護,得以度過生命中最糟的時刻。所以,我一取得企管碩士學位,便加入紐約人壽保險公司(New York Life Insurance),工作兩年之後,轉往麥肯錫顧問公司(McKinsey)金融服務部門,我專注在保險業,在那裡工作了九年。2000年,我離職加入一家網路新創公司,就像那個時代的許多網路公司一樣,那家公司並未存活下來;但後來我很高興能加入法國安盛保險公司(AXA)。

2001年充滿了各種危機、家庭緊急情況,以及911恐攻事件。如同其他許多紐約人一樣,我決定休息一段時間陪伴家人。但過了一段時間之後,我創辦自己的顧問事業。我當時的客戶之一,就是守護者人壽,我非常欣賞這家由企業目的驅動、保單持有人擁有、且以員工為中心的公司。儘管重新到企業任職,並不在我的計畫之中,但守護者人壽的高階管理團隊最後還是說服我加入。兩年後,我被任命為營運長。2010年,董事會提供我執行長的職位。我最初的反應是不太情願,但我先生史帝夫(Steve)問我一個直截了當的問題,改變我的想法。他說:「你很喜歡這家公司,還有這家公司的企業文化和員工。誰能比你把他們照顧得更好?」不久之後,我便接受這個職位,全心投入。

為未來做好準備

守護者人壽保險公司擁有三項核心價值觀:我們做正確的事。我們很重視人。我們對自己的要求標準很高。我在2011年成為公司的新領導人,想了解團隊可以把這種文化推展到什麼境地?

守護者人壽保險擁有三項核心價值觀:我們做正確的事。我們很重視人。我們對自己的要求標準很高。

現在,科技是我們最優先事項之一。目前,是時候該進入一個新時代,為現代顧客提供更好的服務了。珊迪颶風造成的損害是一股動力,加速我們的努力和重建更好的未來。2013年,我們聘請新的資訊長暨營運主管迪恩.德爾.維求(Dean Del Vecchio),賦予他達成公司營運不受地點限制的職責。在董事會大力支持下,我們共同宣誓,絕對不會讓另一次危機中斷我們的營運。我們當時就已考慮到疫病大流行,因為法規監管機構要求,人壽保險公司應在例行的財務壓力測試中,處理這類可能情境。不過,關鍵考量不僅在於財務受到的衝擊,也在於對員工和顧客的衝擊。我們不希望在病毒到處肆虐時,通知第一線員工回去辦公室工作,也不想讓任何保單持有人感受到,我們延誤回應他們的要求。

我們的企圖心很遠大,也所費不貲。我們將公司許多應用程式轉移到雲端,也把員工的生產力工具現代化。我們雇用新的科技人才,同時也重新訓練現有員工學習新技能,我在《雇用目的:明智的公司如何縮小技能差距》(Hire Purpose: How Smart Companies Can Close the Skills Gap)一書中提到這個過程。我們必須迅速行動,但不想讓任何積極奮發和認真投入的員工落在後頭。我們從頭開始建立數據分析營運,透過技能學習公司General Assembly為期一年的課程,重新訓練精算師成為分析師,並招募一批博士。幾年之後,我們建立一個資料湖(data lake),可從中挖掘資訊,來改善業務。當然,我們對這些投資是否會產生報酬,進行多次內部討論。但董事會了解、且完全支持這項計畫。一旦我們以更先進複雜的方式營運,擁有更好的科技和數據,也相應調整員工職能之後,成本上的節省和增加的營收便開始逐漸累積。

超前部署遠距工作

這項轉變也協助推動員工採取遠距工作,包括當時總部大約三千位員工,以及全美各地兩千多位員工。2014年,我們開始在印度建立營運,現在,那裡的員工人數為兩千人。2016年,我們啟動一項計畫,訓練領導人學習管理遠距工作者和團隊的最佳實務。今天,我們仍在曼哈頓的哈德遜廣場(Hudson Yards)擁有一個相當新的大型總部,同時,在賓州的伯利恆(Bethlehem)和紐澤西州的霍姆德爾(Holmdel)設有企業園區;但我估計在這次疫病大流行之前的任何一天,我們都有30%到40%的員工在家工作。針對新冠肺炎造成的辦公室關閉,我們比許多其他公司準備得更妥當。

2020年1月的大部分時間,我們的高階主管團隊和精算團隊,都在密切注意世界衛生組織的報告,並研究1918年的全球流感大流行;接著他們迅速採取行動,禁止召開某個規模的會議,並實施旅行限制。到了2月中旬,我們擬定一套居家工作的完整策略;3月初,我們進行一次測試,讓幾乎所有員工一整天都遠距工作。撰寫本文的當下,除了重要基礎設施與負責安全的工作人員以外,所有人都還是以這種方式工作。因為公司在珊迪颶風之後的投資,我們的運作完全沒有受到延誤。

不令人意外的是,我們也看到人們對人壽保險愈來愈有興趣,在這個維持社交距離的時代,我們的銷售人員已開始使用新的數位工具,成功轉而採取全面數位化的銷售流程,從接觸潛在顧客、會議商談,到處理保單申請都數位化。只要情況許可,我們也會善用顧客的電子病歷來進行承保(而非按照傳統讓顧客接受健康檢查)。你可以認定,我們的科技投資與這種創新和彈性之間,有直接的關聯。

五年前我們自問,市場未來的方向為何,我們的保單持有人如何能從這些改變中受益?從這些問題之中,誕生了「守護者策略創投」(Guardian Strategic Ventures):這個一億美元的創投基金,目的是投資人工智慧、數據和自動化領域的尖端公司和技術。

人才和服務領域維持領先

過去十年中,守護者人壽成功預見組織會面對的另外兩項重要議題:多元、公平和包容(diversity, equity, and inclusion, DEI),以及零工經濟。我們公司是由一位民權律師創辦,因此一直都優先重視多元、公平和包容。1999年,我們成為首度有女性擔任首席董事的《財星》五百大公司之一。我們還率先提供家庭伴侶福利。在我任職初期,一位員工發現,我們沒有被「人權運動組織」(Human Rights Campaign)認可為「平等對待LGBTQ最佳職場」,所以我們在更新公司的人力資源政策時,就把這項工作列為重點。兩年後,這個平權組織給了我們滿分一百。

2017年,當我們開始追蹤記錄不同性別和種族的薪酬時,很高興得知公司的給薪公平。其實,女性的平均薪資還比男性要高一點。我們最新的資料顯示,我們公司達到良好的平衡。我們有50%的基層員工是女性或其他代表性不足的群體成員。至於高階主管層級,這個數字是30%,而我們的董事會因組成多元而獲得全國的認可。最近我們宣布,希望在未來兩年內,將黑人與棕色人種的經理人數增加一倍。這些措施可能多半被視為常識做法,但若要圓滿達成,就需要領導力、可衡量的目標、團隊同心協力、有紀律的推動工作,並要求主事者負起責任。

我們為零工經濟顧客提供服務的行動,是我們集團保險業務中一位員工的創新成果,她擔心人們只能透過雇主,才能使用守護者人壽提供的廣泛福利,以及備受推崇的顧客服務。為什麼不能把我們這些產品和服務,直接提供給自由工作者、兼職人員、創業者、退休人士和其他想要優質保險的人?她提出直接針對消費者的業務構想,而高階主管團隊批准試行計畫;到年底時,她已經賣出五千張保單。這項業務持續成長,光是在2020年上半年,銷售就成長了50%。

邁向下一個十年

在科技革命、長期維持低利率、全球化、顧客期望不斷改變的當下,整個保險業都面臨巨大的阻力。但我仍相信,由具有創業精神、聚焦數據、由價值觀驅動的安德魯.麥克馬洪(Andrew McMahon)接替我,在他領導下,守護者人壽不僅已準備好應對這些挑戰,還可以掌握住新的機會。2020年10月初,我卸下執行長一職,但仍繼續擔任董事長(我自2011年起擔任董事)。在這篇文章發表的12月31日,我將卸下這個職位。這並不是我不再熱愛自己的工作或公司,我依然熱愛。但現在該由一位新的領導人來進行前瞻思考,堅守我們的原則,領導守護者人壽保險公司邁向下一個十年。

守護者人壽保險|公司簡介與財務狀況

創立時間:1860年

總部:美國紐約市

員工人數:9,500人

(蘇偉信譯自 “The Former CEO of Guardian on Using Values to Drive Strategic Planning,” HBR, January-February 2021)



迪安娜.穆利根 Deanna Mulligan

守護者人壽保險公司(Guardian)前執行長。


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