親近你欽佩的資深領導人

Build a Relationship With a Senior Leader You Admire
朗.卡魯奇 Ron Carucci
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在人生或職涯中,總有一些令我們欽佩的領導典範,值得學習,卻不知該用什麼方法上門求教;而資深領導人其實也有脆弱的一面,或是誤會後進者表現出來的態度,有時顯得難以親近。這些都會阻礙雙方建立良好的關係。年輕領導人該怎麼做,才能建立一道通往對方的橋梁,讓彼此教學相長?其實,有些最好的關係,是從一杯咖啡開始的……

多年前,我有個學生請我當他的導師。我當時在西雅圖教一門研究所的領導課,他在課程結束後大約一週提出這個請求。顯然這對他是難以啟齒的問題。在這門課整個上課期間,他都表現出對我的教學不感興趣,不但態度冷淡,而且經常嘲笑我的教材。我以為他不喜歡這門課,或者是不喜歡我。

但那一天令我大感意外的,是他的誠懇態度。他解釋說,他過去與導師有一些糟糕的經驗。他逐漸明白,他主動接觸、欽佩的那些人,不是真心想要幫助他成長,他們通常想要有所回報:免費的勞力、自我提升、藉機感受自己很重要。他現在仍然難以信任那些他想要向他們學習的人,不過他還是鼓起勇氣詢請求我指導他。

他的示弱可以讓人消除疑慮。我從來不曾遇過有人正式要求我提供「指導」,我也覺得自己是虛有其表。我怕要是對方知道我的缺點和不安全感,我最後還是會讓別人失望。

我勉強答應了,而且打算隱藏我的那些部分。

一直到幾個月後,等到我們建立了信任的基礎,我才感覺自己也能夠像他一樣,自在地展現自己脆弱的一面。我厭倦了如影隨形的恐懼,於是吐露我很害怕自己不是個「完美」的導師。結果我發現,原來他最不想要的就是我的完美。他希望我只是個凡人,他想要看到我如何處理我的缺點,而且正因為我承認自己有缺點,他變得更加信任我。

我之所以講這個故事,是因為我了解在學術界與專業領域裡,不同世代之間的關係有多麼複雜。我們花很多時間,比較我們各自對彼此、對世界可以做出什麼貢獻。在學術界,年輕學子希望教授協助他們理解世界,而他們的教授憂心的是要能達到論文發表的要求。在工作上,許多新秀領導人覺得擔任高位的人擋了他們的路,而那些擔任高位的人,在面對較年輕、精通科技的新進後輩時,心裡也會懷疑自己是否已經脫節。

矛盾的是,較年長領導人只有透過協助年輕領導人發揮潛能,才能確保可以留住自己的成就。而年輕領導人若能努力承繼前輩的智慧,就可以更加充分善用機會來發揮自己的潛能。我們需要讓彼此都感覺到,我們雙方都很重要。

如果你想要與他建立關係的領導人前輩還不了解這一點,有幾種方法可以協助他們了解,就像我的導生協助我了解一樣。當然,所有世代都必須在這個領域付出更多努力。唯有雙方都建立起橋梁,並努力理解彼此的期望和差異,這些關係才能夠建立。

但現在,年輕的領導人,我想要給你們一些工具,我認為這些工具有助於打造這個基礎。

測試你的假設和標籤。如果你很難與某位較年長領導人建立關係,很可能是因為你已對他們形成偏見。你可能把他們的某些行為解讀為惹人厭、不可親近,或者不關注你。儘管你的顧慮可能是有理由的,但同樣重要的是,應該在完全否定他們之前先驗證你的想法。我最初把我學生的冷淡解讀為沒有興趣,但事實正好相反。你若是再深入挖掘,可能會對你發現的情況大吃一驚。

在關上與前輩員工建立關係的大門之前,請設身處地從對方的立場想想。你是否錯誤解讀了他們的出身背景?你是否把你自己一部分的焦慮或擔憂,投射到他們身上?如果你認識某個更了解他們的人,請向他們求證,收集更多訊息來驗證你的想法。一定不要根據他們和你有多相似或相異,做為你評斷他們的標準。他們與你的差異,最後或許正是最有價值的地方。

以示弱建立可信度,而不只是靠自信來建立。許多新秀領導人覺得,贏得資深領導人認可的最佳方法,是展現自信、聰明和堅定。但這可能會有反效果,會讓人覺得你自以為高人一等,或過度自信。我的那位研究生在請我擔任他的導師之後,進一步解釋說,他在我們課堂中的行為,是為了想要證明他不需要幫助。他告訴我說:「好笑的是,我尋求栽培和引導的方式,就是努力說服我們兩個人相信我並不需要這兩者。」他的謙卑令我印象很深刻。

若要向資歷豐富的領導人展現你的成熟和可信度,你可以主動示弱,坦承你不知道的事,在你不確定的地方求助,並承認你需要改進的領域。儘管這可能會讓人感覺有風險,但資深的領導人都知道,在職涯早期的人不會有太多經過考驗而產生的真正自信。言過其實的自信,只會讓別人更不可能信任你。

展現足夠的自信以致能夠開口求助,藉以讓人知道你明白自己的限制,這麼做能顯示你值得信任,以及對學習抱持開放的態度。例如,如果你的計畫進行得不順利,你或許可以說:「我很想要徵詢你對這個計畫的意見。能參與這項計畫,我真的覺得很好,但是我在這個領域的經驗還不夠,而我知道這是你的專業。」

避免完全順從。在另一方面,極度順從會產生距離感。有時候,這會讓你看起來像個馬屁精。另外有些時候,這會變成一種常態,讓資深領導人覺得他們在你身邊時好像必須隨時「待命」。信不信由你,順從會觸發「冒牌者症候群」(imposter syndrome)的感受,而許多資深領導人害怕會有這種感受(也就是擔心自己不夠資格擔任他們現在的角色)。我與前述那名研究生的關係裡,也感受到這種掙扎。

你應該成為資深領導人覺得能安心與你相處的人,能讓他們覺得可以在你面前做他們自己。如果不同世代的領導人能夠學會對彼此顯露自己的弱點,就會產生轉化的力量。

尋找交集。許多新秀領導人渴望得到年長領導人的尊重。如何與年長領導人建立「同儕情誼」(也就是與他們平等相處,而不顯得態度倨傲,而且在展現對他們資歷的尊重時,不會顯得過度服從),這是這些關係當中最難的部分。若要建立共同的立足點,你可以去了解他們在工作以外的生活。如果他們在辦公室擺放家人的照片,你可以問問他們家人的狀況。或者,在你們在進行視訊通話時,如果他們的一個孩子走進房間,你可以把握這個機會,多了解他們的生活。找出他們在工作以外的興趣是什麼。

我的學生和我初識之時,我才剛搬到西雅圖。我的家人和我被淹沒在搬來這座新城市的一堆搬家箱子裡,而他主動提議要幫忙。我們打開我研究室裡一箱箱的書,他問了我關於我的客戶和我所做的工作。後來,坐在書櫃前,講述領導人面臨真實生活挑戰的故事,變成我們兩人的固定儀式。

共同的人性是建立交集的好方法,能為穩固的關係奠定基礎。這也有助於消除任何階層差異,而不是忽視差異。你可以詢問他們的職涯選擇,以及他們如何達成現在的發展,以展現對你們之間差異的尊重。

提出你的需要。儘管這聽起來很簡單,但閱歷豐富的領導人的確喜歡年輕的領導人單刀直入,直接說出他們想要什麼。如果你想要有更多時間與某人相處,就提出合理範圍內的要求。你或許不會得到一週一個小時,但或許可以得到一個月一個小時。如果你希望有更多機會說明你的構想,只管開口要求。你可以說:「我知道我們的會議很緊湊,但是,『分享構想』是我必須有成長的領域。有時候我們的步調太快,如果要加入爭辯,會讓我不安。我在想,我們下一次會議能不能挪出15分鐘,讓我分享我的想法,與團隊交流一下?」

你可能擔心你的要求會遭到否決,很多人都跟你一樣。許多新秀領導人都害怕因遭受拒絕而產生的那種被排斥的感受。但是,你不應該把對方的沉默或「不」這個答案看成是針對你個人的好惡,而應該請對方解釋,幫助你理解其中的緣故。無論他們提出什麼回答,可能都是為了你著想。你也許要提出要求好幾次才能成功。正因如此,你在提出要求時,一定要有一定程度的尊重,並解釋你提出請求的理由。如果你的請求未能獲准,表現出任何一絲堅持、自以為是或隱忍的怒氣,都可能會遭遇抗拒。

切記,你想要與經驗更豐富的同事建立關係,以向他們學習、回報他們,並在你的同儕之外拓展人脈,這種渴望不但值得追求,也讓人欽佩。若要學習如何讓資深領導人知道這種渴望,你需要練習,但這是你一生都用得到的技能。

這麼做可能會讓人感覺有風險,有時候也會覺得不自在。不過,正是這種不自在感受,能讓你們的關係從相處愉快,進展到具有轉化力量。

你可以從小地方做起。你欽佩的經驗較豐富專業人士或領導人是誰?某個你想要效法的人?誰的職涯讓你對自己的職涯有不同的想法?

請主動接觸他們,讓對方知道他們和他們的工作對你有什麼影響,並詢問對方能不能給你二十分鐘在線上聊聊。準備一、兩個問題問他們。進行非正式的友善互動。讓他們覺得談話愉快,讓他們喜歡與你往來。我們生活中的一些最好的關係,是從邊喝咖啡、邊提出一個簡單的問題開始。

(周宜芳譯)



朗.卡魯奇 Ron Carucci

顧問公司Navalent共同創辦人和管理合夥人,與執行長、高階主管合作,為他們的組織、領導人和產業尋求轉型變革。他著有八本暢銷書,包括《登上權力高峰》(Rising to Power)。


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