【12月號搶先看】行銷的關鍵下一步

Is Your Marketing Organization Ready for What's Next?
歐馬.羅迪格茲–維拉 Omar Rodriguez-Vila , 桑達.巴拉瓦 Sundar Bharadwaj , 尼爾.摩根 Neil A. Morgan , 修布.米特拉 Shubu Mitra , 修布.米特拉 Shubu Mitra
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關於本文的藝術作品:艾斯科巴「Invasivo」系列,想像遭到招牌汙染的埃斯孔迪多港(Puerto Escondido),反思文明入侵自然界的影響。山姆.艾斯科巴(Sam Escobar)
技術的進步,也帶來行銷方式的革新,然而,許多企業依舊無法掌握全新的行銷角色,讓績效管理變得複雜。本文提出六大價值領域與72種行銷能力,協助領導人以更結構化的方式,校準行銷策略,為公司與顧客創造更多價值。

行銷從來不曾這麼複雜過。技術的全面進步,徹底改變了這門學問,也讓它變得碎片化。而同時,新冠肺炎肆虐、「黑人的生命也重要」運動(Black Lives Matter)、氣候危機等社會議題,提高了大家對行銷人員社會績效的期望。這些多元力量結合在一起,轉變了行銷職能該採取的運作方式,要求它變得更敏捷、相互依賴,並負責驅動公司的成長。

本文觀念精粹

問題

領導人發現很難清楚思考行銷職能的角色,也對行銷績效感到焦慮。然而,他們推動行銷轉型的行動可能窒礙難行,因為缺乏明確的方法來定義行銷的任務 並設計行銷的工作。

架構

作者提供一套實務架構,以闡述行銷職能可以如何為顧客及公司創造獨特類型的價值,以促進公司成長。

結果

許多產業的公司運用這個架構,來顯示現行做法與應有做法之間的落差;判斷必須發展哪些能力,哪些能力應維持當前水準,哪些能力應縮小規模、外包或自動化;重新設計行銷職能,以實現新的價值主張。

這也難怪領導人不確定行銷的角色,也對行銷的績效感到焦慮。我們對493家公司的行銷經理進行調查,結果發現,在傳統公司任職的行銷經理當中,僅有20%對行銷職能的運作成效感到滿意。至於在數位原生企業任職的行銷經理,滿意的比率僅略高一些。在行動行銷協會(Mobile Marketing Association)的支持下,我們與曾擔任可口可樂公司數位與資產全球副總裁的彼得.薛爾斯崔(Peter Schelstraete)合作,花了兩年研究行銷組織的變化。我們深入訪談了125位在各行各業任職的資深行銷領導人,以了解問題所在,並了解他們如何調整組織,以便在新環境中競爭。我們發現,其中大多數人策略性地投資在行銷活動、技術和結構,以善用新的成長機會。

然而,由於缺乏結構化的方法,他們改變行銷組織的許多做法,往往變得很複雜。為打造一個公司可用的實務架構,我們首先找出行銷職能可推動公司成長的方式,因而定義出六大價值領域。接著,我們列出72種行銷能力,涵蓋創造那些價值所必須執行的新任務與基本任務。據我們所知,這是同類整理中最詳盡的。十位頂尖公司行銷長組成了指導委員會,我們參考他們的意見,然後開發出本文提出的分析流程。這套流程可用來界定行銷價值主張,挑選必要的行銷能力,以及設計有競爭力的次世代行銷職能。如今,我們的模式已引導許多產業的數位原生企業與傳統企業推動行銷轉型,包括消費性包裝產品、運輸、金融服務、零售等產業。

界定行銷的價值主張

我們發現,行銷領導人若是在轉型行動中出現問題,主要有三個原因。第一,他們常把轉型視為更換技術或改造架構的一項行動,而不是要重新思考,變化中的環境可以如何讓行銷職能創造新類型的價值。第二,他們常把轉型專案視為從一種狀態轉換為另一種狀態,例如,從品牌行銷轉為績效行銷,或只是從舊行銷轉為新行銷。這種心態,會抑制傳統行銷與當前行銷實務之間的綜效,還會分裂團隊,也分散對顧客的關注。第三,領導人常讓現代化的做法分散在多個團隊或職能領域裡,而缺乏整體的運作架構。因此,不同的團隊可能追求彼此不協調的不同變革方案,分散了創造價值的努力,並削弱行銷推動成長的能力。

如果公司沒有以價值為基礎的明確行銷目標,也沒有策略可用來判斷達成那個目標需要哪些能力,那麼新技術、結構、流程都不可能明顯改善績效。我們的架構既提出目標,也提供策略,把所創造的六種價值分成兩大類:為顧客創造的價值,以及為公司創造的價值。理解這種分類,是闡述行銷價值主張的第一步,也是讓行銷活動配合公司成長策略的起點。

創造顧客價值

為了吸引、獲取、留住顧客,行銷團隊可以在三個領域為他們創造價值:交換(exchange)、體驗、投入(engagement)。

滿足顧客最即時的需求

交換價值。行銷人員若能有效地讓產品符合特定的顧客需求,就可以創造這種價值。這需要知道顧客何時尋找特定產品或服務,了解顧客想解決什麼問題,並即時找出最適合顧客的產品。這一切都需要三種敏銳的能力:轉換(conversion)、個人化、預測。

為盡量提升交換價值,行銷人員使用精細複雜的分析工具與機器學習,來處理大量的消費者行為資料。例如,全州保險公司(Allstate)運用人工智慧(AI),開發數百種產品與量身打造的訊息,以鎖定數十種類型的顧客。阿里巴巴利用即時資料及持續微調的學習演算法,向數百萬名顧客推送個人化商品訊息。MTailor使用人工智慧驅動的應用程式,來衡量顧客的衣服是否合身,並提供個人化服飾建議。個人造型服務公司Stitch Fix靠機器學習,來提供個人化穿搭建議。

在我們的研究中,以交換價值為重的行銷長,會積極運用電腦科學,並強調人工智慧在塑造行銷學方面的重要性。正如一位行銷長說的:「如果你無法談論像素或歸因模式(attribution model),就是一直卡在過去,無法進步。」

提升顧客體驗

體驗價值。專注創造這種價值的行銷人員,會在整個顧客歷程中,努力消除各種麻煩,並提升顧客滿意度。這需要透過不斷的創新,把焦點放在改善顧客歷程的安排、價值擴大,以及產品設計。

例如,達美航空(Delta Air Lines)已成為預測旅客需求,並以量身打造的訊息來滿足這些需求的專家。這家航空公司強化核心產品(航班)的方式,是讓核心產品周邊的服務帶來更好的體驗,提供有關進出機場的交通、機上餐飲選擇、登機狀態、行李位置等方面的建議與資訊。在整個顧客歷程當中展現這樣的服務熟練度,可提高顧客的滿意度與忠誠度。

有些公司目前以創新手法,來整合行動技術與交貨基礎設施,因而在中國創造出新類型的體驗價值。例如,肯德基的上海門市讓顧客透過行動應用程式點餐,並在長途火車乘客選擇的停靠站為他們送餐。

增進顧客與品牌的連結

投入價值。這種價值強化公司產品的「意義」,也就是顧客對品牌的觀感,以及他們如何看待自己與品牌的關係。公司愈來愈常結合傳統技巧(例如講故事與公關),以及動態內容管理系統(促進即時訊息的設計與傳輸,有時甚至是自動化進行),來創造投入價值。他們也會培養使用者之間的社群意識,不只提供產品傳統上的功能或情感效益,也提供社會效益,例如,採取一個環保或社會使命。若要創造投入價值,行銷人員必須建立目的與社群、優化各種連結關係、設計一些故事,以強化顧客關係。

各行各業都有品牌真誠地投入社會活動,例如,美國零售和戶外娛樂服務公司REI專注於環保;寶僑(P&G)旗下的衛生棉品牌Always,致力強化年輕女性的自尊;法國食品集團達能(Danone)支持更永續的食品等等。這些品牌都透過社會活動,來培養積極的顧客投入。他們的工作強化了意義、相關性和信任,也提升投入程度,而這種投入程度,很難光靠以產品為核心的努力來達到。

行銷人員也可藉由鼓勵顧客彼此互動、提問、分享知識、合作,來提高投入價值。例如,Salesforce為此設立了「開拓者社群」(Trailblazer Community),讓顧客加入幾十個跨產業的用戶群組,以分享他們使用Salesforce產品的經驗。同樣地,直接面向消費者的美妝品牌Glossier,推動成立專注於美妝相關主題的群組。用戶群組協助這些公司了解顧客需求、提高留客率、降低獲取顧客的成本、產生產品構想,並順利導入創新。例如,Glossier正在探索一種社群商務,這種商務形式是讓社群成員成為影響力人士,甚至銷售Glossier的產品。

創造公司價值

行銷職能促進公司成長的另一個方式,是在以下三個領域為公司創造內部價值:策略、營運、知識。

開發新產品與商業模式

策略價值。行銷團隊常發現一些方法可用來拓展目前的產品,以及引導新產品與商業模式的開發。為此,他們需要具備以下能力:發現成長、建立平台、善用資產。傳統上,他們的一個主要工作重點,是在特定的產品類別中,尋找擴展產品線的機會。如今,行銷人員可以善用科技,協助公司進入新的產品類別,甚至是新的產業,這是以前做不到的。以Google進軍自駕車市場為例,Google持續拓展能力與品牌意義,因而能在以前同業勁敵雅虎(Yahoo)難以駕馭的領域中競爭。能量飲料紅牛(Red Bull)也突破產品類別界線,打造出成功的運動與生活風格平台「紅牛媒體公司」(Red Bull Media House)。

行銷團隊也能協助公司從現有的資產或事業中,獲取新的營收來源,例如,把行銷資料及行銷活動變現。亞馬遜廣告部門透過產品贊助、置入性行銷、品牌專賣店等做法,創造出一百億美元的營收。標靶百貨(Target)透過它旗下最近更名的媒體網路Roundel,創造出新的營收來源。Roundel利用標靶百貨的顧客資料,為標靶百貨的品牌及代理商客戶開發內容與宣傳活動。卡特彼勒(Caterpillar)在一百多萬個產品上安裝感測器,以創造「使用情形數據服務」,協助大型建設公司與採礦公司,優化他們設備的維護與使用。

行銷領導人也可以發揮重大作用,創造或找出可以刺激顧客需求的新商業模式與技術。例如,許多大公司(聯合利華是一例)成立一些單位,以管理他們對新創公司與新事業的投資,而這些新事業主要是從事新興行銷技術或娛樂服務,有助於塑造產品、服務或行銷活動。

強化營運成效

營運價值。行銷在強化公司的營運成效方面,扮演前所未有的重要角色。然而,行銷的獨立團隊與專業團隊激增,並在公司中投入愈來愈多的活動,許多行銷領導人難以管理這種情況。這些團隊採用不同的方法,而且對行銷的角色、行銷對成長的貢獻,各有不同的觀點,所以很難整合他們的工作。參與我們研究的一位高階主管指出:「世界上沒有任何技術、數位行銷、歸因模式,能克服組織內部未能協調一致方向的問題。如果一個團隊用一種方式來衡量成效,而另一個團隊採用另一種方式來衡量,那就只能靠運氣才行得通。」這方面的關鍵,在於改善人才管理、增進組織連結、強化執行方法與技術。

行銷組織可協調不同的團隊,讓他們採取共同的成長目標和同樣的行銷方法,並提高他們的速度、敏捷性與合作,藉此為公司創造營運價值。其中有一部分需要靠不斷提升行銷技術,以便大規模且即時自動化執行顧客關係管理的許多面向,並整合這些面向。我們發現,有三種策略可以達成這點。

首先,高效能的行銷長會建立一套清楚的行銷原則與方法,也就是完成行銷任務的一份藍圖,包括開發共同的語言與架構、了解相關的關鍵績效指標如何連結在一起,以及建立共同會計標準與彈性的決策流程。

第二,他們會培養一種組織文化,把焦點放在顧客需求,以及不同專業領域之間的順暢互動。我們看到他們為此採用的一個工具,就是「關鍵行為指標」(key behavioral indicator, KBI),例如,人際信任與透明的程度。在績效評估方面,他們賦予KBI跟關鍵績效指標(KPI)一樣的地位。一位行銷長告訴我們,這是因為KBI下降時,調整與協調所需的時間也會增加,因而拖慢了產品上市速度。

圖/山姆.艾斯科巴(Sam Escobar)

第三,這些行銷長採用有助於降低協調與協作成本的技術,並促進團隊之間的互動,以提高效率、透明度和信任。這些技術包含專案管理應用程式(例如Slack)、溝通平台、知識管理系統、會議網路直播等,以納入更多人參與。

改善行銷決策

知識價值。行銷職能有一個角色,是代表「顧客的聲音」,這主要可以透過精明地運用資料科學,來創造創造知識價值。一些既有的顧客情報活動仍很重要,例如,用戶需求評估與情緒追蹤。但是,較新的技術帶來進一步的機會。例如,人工智慧驅動的資料分析系統,愈來愈能整理清楚行銷投資與商業結果之間的因果關係,因而改善了行銷效率。這些方案的成功,有賴於加強資料創建與管理、善用市場與顧客情報、精進行銷數據分析。

此外,新技術讓公司能夠運用更多創新方式,來掌握市場訊號及運用資料。例如,可口可樂在數千家速食店安裝Freestyle自動販賣機,讓顧客從數十種口味組合中自行挑選,而這些混合口味可個別供應。自動販賣機追蹤及提報顧客的訂單內容,因而能夠針對消費者偏好,提供細膩、即時、第一手的資料:這對於不是直接面向消費者的公司來說,是一種非常有價值的資產。可口可樂已運用這些資料做為研發的參考,並據以推出新產品。

圖/山姆.艾斯科巴(Sam Escobar)

行銷職能身為資料的主要生成者與使用者,也可以透過以下方式來創造知識價值:與資訊科技團隊及資料科學團隊合作,以產生單一的市場情報來源;設計一些方法來界定及衡量關鍵行銷指標;開發一些機制來保護顧客資訊。Adobe高階主管認為,創建這種「單一真相來源」,是加速Adobe轉型的一個關鍵轉捩點。

決定你的行銷價值主張

清楚了解這六種廣泛的價值類型,以及創造這些價值所需的能力之後,領導人可衡量每種價值對未來成長的重要性。這種分析會產生行銷職能的價值主張,也就是它的目的宣言。

行銷領導人與其他高階主管組成的團隊,可運用我們的架構,召開一系列討論會議,系統化地逐一評估這六個價值領域的72種能力,對未來兩、三年公司成長的重要性。例如,他們可以詢問,在交換價值中的「趨勢預測」對成長有多重要(根據從1到10的量表,1表示不太重要,10表示非常重要)?產品個人化、行銷自動化等,對成長有多重要?

團隊可使用離散選擇法〔discrete-choice method,例如聯合分析(conjoint analysis)或MaxDiff等〕,來分析源自不同利害關係人的資料,以判斷不同價值類型的相對重要性。這個步驟有助於領導人清楚思考,行銷目前創造的價值,以及根據它推動銷售、獲利、公司成長的潛力而應該創造的價值,這兩者之間有多大的差異。例如,我們對十個產業的分析顯示,技術帶來的便利效益,對服務的買家很重要,比對產品的買家還重要。相反地,與目的有關的效益(例如,某個品牌對社會議題的立場),對消費性包裝商品的買家很重要,比對服務的買家更重要。

在做這種分析時,清楚知道什麼可行很重要。我們沒看到有任何公司在所有這六大領域中,同時都是「佼佼者」;相反的,每家公司都是根據成長目標、產業情況、競爭環境,以及影響策略的其他因素,審慎挑選專注的重點。所有的公司都面臨限制,包括與財務、資料可取得性、本身的行銷傳統有關的限制。精進行銷價值主張的關鍵在於,根據本身的資源和限制,判斷行銷職能最能有效開發價值的哪些次領域。

評估契合度

這種分析可以呈現出哪些地方最有機會創造價值,以及實現那些價值需要什麼能力。行銷團隊可以為它目前在這72項能力上的表現評分,以評估行銷職能在提供價值方面的準備完善程度(見邊欄:「數位評分工具」,以取得我們那套評估架構的簡化版)。把這些分數畫成圖表,目前能力與未來所需能力之間的落差,就是公司該採取行動的地方。

這種分析不是強制要求你做特定的改變,而是提供一套路線圖,顯示在考量公司的優先要務與能力的情況下,領導人可採取的多種路徑。公司通常會考慮分析顯示的契合度,以及投入特定領域需要耗費的心力,再選定價值的部分次領域來投資。

制定變革策略

一旦確認行銷職能的強弱項,就更清楚知道哪些能力應該發展、哪些能力應該維持現有水準、哪些能力應該縮小規模、外包或自動化。但對領導人來說,推出新計畫,甚至維持現狀,通常會比從現有活動中抽出資源更加容易。我們訪問行銷長時,許多人談到「決定不要做什麼」的挑戰與重要性,尤其在資源與探索欲望很強的大企業中,更是如此。

以我們合作過的一家頂尖運輸技術公司為例,看看該公司行銷長如何應用這個架構。她建立一個行銷轉型團隊,成員包括各個地理區的行銷總監、全球行銷組織的成員、人力資源部的代表。這個團隊在六週期間召開一連串工作會議,評估各種創造價值的能力,對公司成長的重要性,並以一個價值主張為核心,而這個價值主張把焦點放在提升交換、投入、營運、知識價值。

接著,我們與那個團隊一起評估每一項能力當前的水準,以及達成新價值主張所需的能力水準。在最後一次工作會議中,那些領導人做出具體選擇,以決定組織在接下來那一年的優先要務,以及為達到那些優先要務而必須投資哪些領域。這個流程凸顯出進行評估的作用是要提供指引,而不是強制要求。儘管分析顯示團隊挑選的各個價值領域都有改善機會,但他們決定在那時不要大量投資於策略價值。行銷長和她的團隊清楚看到,只要找到新的營收來源,就有機會創造策略價值,但有很多組織限制顯示,他們投資於培養其他能力,可獲得更高的投資報酬率。

圖/山姆.艾斯科巴(Sam Escobar)

他們選擇的優先事項,包括預測與轉換管理、說故事與內容個人化、市場與顧客情報、人才賦能、組織連結、資料科學和分析法、行銷技術。這個新焦點,促使公司設立第一個行銷營運與能力部門、品牌團隊的正式化,並且把產品與績效行銷活動,整合到以創造需求為重的團隊中。同樣重要的是,這樣做創造出清晰的目的,為公司行銷人員提供亟需的統一方向。

那位行銷長表示:「這有助於調整行銷團隊內部朝向一致方向,也有助於行銷團隊與高階主管團隊協調一致,對於我們必須在哪些事項上做到全球最佳、應該擅長哪些事項,以及哪些事項可以外包,都產生共識。」

行銷組織的變革時刻

行銷領導人已明白改變行銷組織的必要性,並採取相關行動。但大多數領導人在推動變革,以提高行銷營運成效時,都遭遇困難。這裡提供的架構清楚顯示這個流程,也指引大家如何設計一個當代所需的行銷組織,這樣的組織應該是一個創造價值、推動公司成長的聯盟。

(洪慧芳譯自“Is Your Marketing Organization Ready for What's Next?” HBR, November-December 2020)



歐馬.羅迪格茲–維拉 Omar Rodriguez-Vila

美國愛默瑞大學古茲維塔商學院(Emory University's Goizueta Business School)行銷實務副教授。


桑達.巴拉瓦 Sundar Bharadwaj

美國喬治亞大學泰瑞商學院(University of Georgia's Terry College of Business)行銷講座教授。


尼爾.摩根 Neil A. Morgan

美國印第安納大學凱利商學院(Indiana University's Kelley School of Business)傑出行銷講座教授。


修布.米特拉 Shubu Mitra

行銷能力解決方案供應商MarCaps營運長。


修布.米特拉 Shubu Mitra

行銷能力解決方案供應商MarCaps營運長。


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