我們常常聽到大家將破壞式創新理論掛在嘴邊，不過，其實克里斯汀生提出破壞式創新理論，已經是1995年的事了，而現在，當企業界想要以創新帶動成長時，破壞式創新理論已經成為大家第一個想到的做法，但卻很少有人真的搞得懂，那到底是什麼意思。而我們的第一堂課，就要用優步，也就是Uber的例子，帶你真正搞懂破壞式創新理論，以及相關的誤解。
破壞式創新是一個決策時相當重要的理論，遺憾的是，正因為一開始的論點太讓人印象深刻，大家反而會忽略過去二十年作過的重大修正，甚至一直到現在，還在批評那些早已做過修正的部分。
最讓人擔心的是，很多提到「破壞」的人，並沒有真正讀過相關的系列專書或文章，在還沒搞懂什麼叫做「破壞式創新」之前，只要碰到某個產業瀕臨危機，或是原本成功的業者遭遇困境時，就一律歸為「破壞式創新」。
這些誤用都可能造成決策錯誤，因為不同類型的創新，需要不同的策略方向。如果我們草率歸類，就可能用錯誤的工具來因應不同的狀況。長久下來，不僅無法藉由這個理論讓企業得到幫助，理論的功效也會受到損害。
為了釐清大家使用這個理論時常有的誤解，以下將以優步（Uber）為例，探討破壞式創新的基本綱領，並檢驗它是否適用，也藉著這個例子指出理論應用時常見的錯誤、這些錯誤為何發生，以及，為何正確使用理論很重要。
首先，我們來簡單回顧一下這個觀念：「破壞式創新」理論中的「破壞」，指的是資源較少、規模較小的新公司，能成功挑戰原本存在於市場中的既有業者。這種情況，通常發生在既有業者的時間心力，都花在最挑剔、但利潤也最高的高端客戶身上，既有業者努力為高端客戶改...
