【HBR導師講座】平台思維:策略優勢與行動

方世杰
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平台商業模式的崛起迄今已20餘年,造就了諸如Facebook與Airbnb等知名企業。這些企業共通的成功關鍵是運用平台思維開發出價值創造的新潛力。平台商業模式的核心概念是「連結」,企業經營者透過與外部資源的連結,克服競爭與成長的困境。相對缺乏資源的中小企業若能以平台思維進行企業轉型,將能擴大經營決策的空間,發揮「以小搏大」與「借力使力」的效果。何謂平台思維?如何善用平台的優勢?平台的關鍵成功要素是什麼?如何將平台思維轉化為策略行動?本導讀整合產研經驗以及六篇精選《哈佛商業評論繁體中文版》文章的重要觀念,引領企業經營者一窺平台思維之堂奧。

若以市值計算,2010年以來全球最有價值的企業中,很多是平台企業,包括蘋果(Apple)、微軟、Google、以及亞馬遜(Amazon)等,有一些是以平台起家,但也有很多是從產品出發的。亞馬遜在1994年創立,是零售商,六年後才推出亞馬遜市集(Amazon Marketplace);Google在1990年代中期成立時是搜尋引擎,在2000年才引進搜尋廣告;2001年蘋果iPod上市,但直到2003與2008年分別開發出iTunes Store與App Store後,才邁向平台。

與平台共舞

這些企業都是由產品轉型為平台,一路擴張產業版圖、建立自己生態系的經典成功案例。但是,同樣重要的是,諸如百年老店柯達與曾經在全球手機市場囊括近50%市占率的Nokia,因為未能從生產者轉型為平台的供應者,最終成為破產或被收購的失敗案例。所以,在數位經濟時代中,企業成功或失敗的關鍵相當程度地取決於經營者是否有效地運用平台思維,重新設計「價值創造」的模式,連結更多資源、市場與終端顧客,擴大創造價值的機會與成果。

網際網路的發達與連結科技的興起,造成了創新性的商業連結,因此所發揮的平台力量正迅速壯大。無論是傳統製造業、服務業或科技業,無論企業規模的大或小,幾乎都不免受到平台力量的衝擊。這就是《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈你的google策略是什麼?〉一文所呼籲的,企業必須作好與平台共舞的準備,該文舉了許多案例,精闢地分析為何必須與平台共舞,以及如何與平台共舞的方式。

企業在學習與平台共舞前,必須先改變心態,從產品思維調整為平台思維;其次,為了能夠體現平台的力量,企業必須了解平台的運作邏輯,善用平台的優勢,並且洞悉平台的關鍵成功要素;最後是將平台思維轉化為策略行動,啟動與管理平台。針對以上幾個議題,本導讀精選了另外五篇《哈佛商業評論全球繁體中文版》文章,引領讀者思考這些問題,進而掌握平台的運作並且應用到競爭、企業轉型、以及成長等經營實務。

平台思維:從「產品」心態到「平台」心態

平台思維是創新的策略思維,它與傳統的產品思維是截然不同的心態(Mindset)。企業經營者所習慣的策略邏輯,是如何將公司的產品或服務做的更好、成本降得更低,亦即追求差異化或低成本導向的競爭邏輯,念茲在茲的都是以產品為中心的決策心態,陷入所謂的產品思維。反之,平台思維則以「連結」為中心思想,以公司的產品(服務)或客戶為基礎,增加連結(可稱為「再中介化」),或是移除連結(可稱為「去中介化」),為顧客創造更多新的價值,進而吸引更多的參與者進入公司的平台。蘋果的iPod以既有顧客為基礎,透由iTunes Store讓消費者可以直接與音樂內容製作公司連結,是「再中介化」的平台跨界創新的典型做法;「去中介化」是一般企業進行數位轉型常用的方式,如Nike設計了Snkrs App,同時減少經銷商家數,直接連結消費者,除了能更即時地掌握消費行為的資訊外,也讓消費者彼此直接互動,分享各自對產品的體驗。此外,YouTube早期的商業模式屬於產品思維,是在「賣商品」(內容以及下載服務的提供者),後來把「商品」免費奉送,吸引了大量使用者進入YouTube平台,使得YouTube得以拉入廣告主,從廣告主獲取更大的利潤。絕大多數企業的平台轉型與新創的平台企業幾乎都依循類似的價值創造模式:連結–互動(價值交換)–價值創造。

相較於傳統的產品思維,以「連結」為中心思想的價值創造模式至少有以下四個特點:

(1)平台思維下的企業經營實務聚焦在如何創造新連結與移除舊連結,目的在於把重要的參與者拉到自己的平台以創造價值。基本上,平台企業的主要營收不是來自於賣商品,而是讓與該商品相關的利害關係人連結互動。好的商品只是企業成功的必要條件,而非充分條件;

(2)平台上的產品或服務通常並非由平台企業生產,而是由供應商擔任互補者,例如iPod的數位音樂,iPhone的App store,以及Airbnb的住房等;

(3)抱持「平台心態」的企業通常可以將價值創造(價值獲取)的阻力轉化為助力,《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈從產品到平台全攻略〉提及,遊戲開發商維爾福(Valve)推出第一個非常賣座的產品後,吸引許多駭客開發出修改版,相當程度地威脅到Valve的獲利空間,然而,Valve並沒有對這些駭客提告,反而延攬了他們開發出第三款也頗受玩家喜愛的遊戲。Valve基於平台思維的決策,連結遊戲開發人才,進而吸引更多遊戲玩家,化危機為轉機。

(4)平台思維的價值創造是跨界的,不僅超越線性的產業供應鏈,更是一種水平分工與整合的跨產業連結,在既有客戶基礎上,連結能為顧客創造附加價值的生產者,形成生態系(ecosystem),擴大企業版圖。

至於如何從產品心態轉換為平台心態,該文也舉例指出,中國大型網路公司奇虎360(Qihoo 360 Technology)以銷售安全軟體產品起家,免費提供產品並且在獨特的伺服器交叉行銷自己的網路瀏覽器以及搜尋引擎,在迅速取得顯著的市占率之後,奇虎在瀏覽器與搜尋引擎上成功推出了一個廣告平台。奇虎的案例顯示,一個公司可以很有效率地把產品使用者轉換成平台使用者。

善用平台模式的優勢、掌握平台模式的關鍵成功要素

平台革命的浪潮可歸因於網際網路的快速發展,建立平台和擴大規模遠比以前簡單,不僅大幅降低了連結與互動的成本,同時也提升了資訊處理的能力,連結的各方可順暢地在平台上互動,強化了需求面的規模經濟(亦即網路效應,Network effect)。平台商業模式最重要的一環,就在啟動網路效應,以快速取得平台經營上的優勢。《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈平台經濟新遊戲規則〉一文對於網路效應的現象有非常完整的討論。文中指出,平台的關鍵資產是社群和參與者的資源,平台運作的邏輯是透過社群「連結」與參與者「互動」,並整合平台上的資訊流、金流與物流等。因此,平台策略的重點應從控制資源,轉向引導資源,從優化內部流程,轉向促進外部互動,從增加顧客價值,轉向致力平台生態系統價值的極大化。

除了網路效應之外,成功的平台商業模式受到網路特性的影響。《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈有些平台勝出,有些平台卻…〉一文強調平台的網路特性勝過平台規模,並指出有五個基本網路特性是平台的關鍵成功要素,決定平台規模的可擴充性及獲利能力,進一步影響平台的可持續性,包括:

(一)網路效應的強度,從同邊到跨邊效應;

(二)網路群聚,創造出更緊密、整合的網路,就更容易抵禦競爭,如Airbnb;

(三)平台網路應有防止去中介化的風險機制設計,避免網路成員繞過樞紐(hub)彼此直接連結;

(四)選用多邊平台的脆弱性,當用戶或供應商可同時與多個平台建立聯繫,會產生例如Uber與Lyft等叫車產業的多宿(multi-homing)情形;

(五)網路橋接,將不同的網路平台連接、提供跨界服務,例如淘寶和支付寶,是最佳的成長策略。

將平台思維轉化為策略行動

平台思維的價值創造模式,其實就是價值共創的策略行動。平台經營者透過「連結」策略,匯集與價值創造有關的平台參與者到自己的平台,進行價值交換「互動」,共同把「價值」「創造」出來,包括個別參與者的個性化價值與平台的整體價值。平台共創模式是一種強調互動性的價值創造行動,平台的設計應著重在讓參與者發揮創造價值的能動性(Agencing engagement)。《哈佛商業評論全球繁體中文版》文章〈集思廣益創事業〉有許多經典案例,並且精闢地指出,有些公司發現互動技術改變了大家的行為後,邀請顧客直接參與產品與服務的設計,這些業界先驅也發現,員工和供應商等其他利害關係人為自己創造價值,才會全心參與「價值共創」。該文提出共創四大原則:

(一)利誘,價值共創法要能為利害關係人創造價值,以吸引他們進入平台;

(二)尊重,注重所有利害關係人的經驗;

(三)互動,利害關係人要能彼此直接互動;

(四)支援,提供平台,讓利害關係人互動及分享經驗。

為了協助企業做正確的平台策略決策,《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈成功推出數位平台〉一文透過許多研究案例歸納出成功打造平台的教戰手冊。首先,平台經營者必須先回答五個基本問題:能否一次吸引大量使用者?能否單獨針對個別使用者提供價值?如何獲得顧客的信賴?如何向使用者收費?自家平台是否應和舊系統相容?該文的結論是:每個平台一開始都是空的,想要成功推出平台,最好能迅速吸引大量使用者;提供一些功能,即使註冊使用者不多也能提供價值;培養顧客的信賴;確保新平台和舊系統相容。

本導讀整合作者的洞見與六篇精選《哈佛商業評論全球繁體中文版》文章的重要觀念,構建一個整體框架,引領讀者者探索平台策略的思維、優勢與行動方針,希望有所助益。

本導讀所涵蓋的《哈佛商業評論》文章與個案

1. 〈你的google策略是什麼?〉(What’s Your Google Strategy) ,安德烈.哈邱(Andrei Hagiu)、大衛.尤飛(David B. Yoffie),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2009年4月號(April 2009, HBR)

2. 〈從產品到平台全攻略〉(Products to Platforms: Making the Leap),朱峰(Feng Zhu)、納桑.弗爾(Nathan Furr),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2016年4月號(April 2016, HBR)

3. 〈平台經濟新遊戲規則〉(Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy),馬歇爾.范歐斯丁(Marshall W. Van Alstyne)、傑佛瑞.帕克(Geoffrey G. Parker)、桑吉特.保羅.喬德里(Sangeet Paul Choudary),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2016年4月號(April 2016, HBR)

4. 〈有些平台勝出,有些平台卻…〉(Why Some Platforms Thrive…and Other Don’t),朱峰(Feng Zhu)、馬可.顏西提(Marco laniti),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2019年1月號(January 2019, HBR)

5. 〈集思廣益創事業〉(Building the Co-Creative Enterprise),凡卡.雷馬斯瓦米(Venkat Ramaswamy)、法蘭西斯.高哈特(Francis Gouillart),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2010年10月號(October 2010, HBR)

6. 〈成功推出數位平台〉(How to Launch Your Digital Platform),班傑明.艾德曼(Benjamin Edelman),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2015年4月號(April 2015, HBR)

閱讀完本模組的文章/個案後,我們建議你思考下列問題:

1. 從平台思維的角度,貴公司的商業模式會做什麼的改變?為什麼?

2. 貴公司若以平台思維進行企業轉型,新的商業模式相較於轉型前之優勢會是什麼?為什麼?

3. 進行平台商業模式的轉型,貴公司可能面臨的阻礙是什麼?如何克服這些障礙因素?

4. 平台商業模式的轉型的過程中,貴公司可以提供什麼樣的誘因,把重要的參與者拉到平台來?貴公司期待這些參與者如何互動、共創價值?

5. 貴公司平台商業模式的轉型關鍵成功要素是什麼?



方世杰

方世杰

現職:國立成功大學企業管理系教授/中華民國科技管理學會院士、理事
經歷:國立成功大學企業管理系系主任暨所長/高雄第一科大企業管理研究所所長
專長:策略管理、價值共創、生態系統、平台策略


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