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2020台灣CEO100強

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2020年10月號

【個案研究台灣版】飯店訂價策略,重數據?重經驗?

郭佳瑋, 郭姿辰
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櫻華飯店集團從南部度假型飯店起家,北上擴張涉足都會型飯店,並有意在兩年後進軍海外,邁向跨國經營。李晨身為執行副總經理,為了增加散客比重,更精準掌握市場價格,考慮採納收益管理系統,卻遭到重視傳統業務能力,占集團營收45%的旗艦嘉義館反彈。數據力與業務力,此刻孰輕孰重?

「Strike Out!」李晨匆匆踏進店裡,迎面就是轟然一陣歡呼聲。店裡超大螢幕電視正在現場直播職棒總冠軍賽,李晨支持的球隊投手,剛以一記三振驚險結束第二局下半,引發歡呼。

李晨是櫻華飯店集團執行副總經理,週五下班後與友人相約在運動酒吧看球賽。他看到友人之後就迅速過去坐下,趁著廣告時間簡單寒暄。友人一身應援球衣和球帽,手拿加油棒,肩上還披著總冠軍賽限定的應援毛巾。

「你這身也太齊全了吧,」李晨邊脫西裝邊說。他灌了一口冰涼的啤酒,這才看清友人身上的紀念球衣,驚訝地說:「咦,你最後還是下手了。」

「我後來想想,這可是十週年紀念球衣和球帽組,而且限量、限量啊,不能不買!」友人得意地說,一邊起身去洗手間。李晨望著他的背影,心裡感嘆著:「之前一件2,300元的紀念球衣和球帽組都嫌貴沒買,這次的4,800元,卻沒猶豫太久就買了。這麼高價還賣得出去,訂價真的是門大學問啊。」

李晨如此感慨,是因為訂價策略最近令他很困擾。櫻華集團旗下的台北櫻華飯店業績不如預期,訂價策略不理想很可能是一大因素。執行長一直要李晨盯這件事,李晨則要求台北館經理吳景峰提出對策,而吳景峰建議採購相關軟體,用科學化的方法,更細緻地進行差異化訂價,下週一,吳景峰就會報告他的採購提案。李晨進入集團已有18年,是傳統業務出身,他一方面很期待新做法可以提振台北館的業績,甚至為整個集團帶來新的成長動力,一方面也對新做法可能帶來的衝擊,隱隱有些不安。

「安打,安打,全壘打……」店裡球迷的迫切呼聲,打斷李晨的思緒,他迅速抬起頭看向螢幕,跟著大家一邊揮手一邊大聲加油,暫時拋掉惱人的工作難題。

擁有度假型、都會型旅館計畫跨國經營

隔週一早上8點,李晨就來到台北館開會。吳景峰等在門口接待他,笑著打招呼:「副總早,會議室安排在雲岫廳,我陪您過去。」李晨隨他踏上挑高兩層樓大廳一側的旋轉樓梯上二樓,樓梯轉了個方向之後,迎著他視線的,就是天花板上進口的大型施華洛士奇水晶吊燈,那是三年前裝設的。當時為了迎接愈來愈激烈的市場競爭,才剛上任不久的吳景峰,在李晨支持下,重新裝潢了大廳。三年來,市場變化很大,台北地區大小飯店一家一家開,也有老牌飯店退出市場,整體情勢跟這亮閃閃的水晶燈一般,令人眼花撩亂,李晨希望今天吳景峰能提出有效的具體策略。

李晨固定安排在每個月的第二個星期一,舉行與集團旗下最大兩家飯店的業務會議。嘉義館是集團第一家飯店,為集團奠定發展基礎,一直是旗艦,目前占集團總營收的45%;台北館則占總營收的40%。十年前,原本在中南部共有四家度假型飯店的櫻華集團,北上設立台北櫻華飯店,首次跨足都會型飯店,地點在台北車站附近,是強調高品質服務的四星級飯店。當時還是副總經理的李晨,把工作重心轉到台北,努力了四、五年,台北館業績蒸蒸日上,他也升任執行副總。兩、三年前開始,在執行長指示下,他逐漸把重心轉向規畫海外擴張行動,台北館就交給三年前延攬的吳景峰負責。

台北都會型飯店 陷入價格戰

會議正式開始之後,吳景峰簡要報告了業務數字,接著說明因應計畫。

「……雖然來台旅客人數逐年增加,成長率卻在下降。我們台北分館的住房率也一直在緩步下降……」吳景峰說著,俐落地按下簡報筆。投影片呈現觀光局的數據,來台旅客人數成長率,在2015年開始走下波,2017年甚至只剩0.46%。2018年雖然有回升一點,但因為供過於求,台北一般飯店的業績仍下滑了15%到20%。

「台北地區供過於求的情況一直在惡化,因此,這三個月大家都持續在打價格戰。但其實,我們台北館散客和團客的比例大約是七比三,其中商務客是大宗,而商務客對價格的敏感度相對低,我們不見得需要跟著大家打價格戰……」吳景峰停頓了一下,看看李晨,才接著說:「我建議,採購收益管理系統,有系統地同時考量自身、競爭者及市場上的數據,根據市場供需的準確預估來浮動訂定房價。」

吳景峰一說完,會議室內起了小小的騷動,尤其業務主管一臉凝重,因為目前在櫻華負責訂價的,是經驗老到的業務主管。李晨也坐直了身子,直直盯著吳景峰。

吳景峰趕緊繼續說明:「我們過去都預設顧客是價格敏感,導致集團偏向追隨競爭者而調整價格。以2019年來說,單在旅遊旺季的7、8月,我們商務房只從3,000元調升到3,150元,對比2018年,我們的RevPAR(平均每間客房營收)下降了8%,更別提在淡季時我們不僅沒賺到房價,也沒賺到住房率。但如果精準地計算市場需求的浮動,售價的調整幅度應該可以更大膽與彈性才對。」

「你是說,這種系統比我們現在的做法更加精準,是嗎?」李晨問。

收益管理系統 迎合未來趨勢

現在的做法,就是借重業務人員經驗的人工訂價方式,這是業務出身的李晨很熟悉的做法。他為人圓融,擅長和各通路打交道,當年就是飯店的業務王牌,替集團和許多旅行社、公司行號打下合作的基礎。相較之下,曾在顧問業擔任策略分析師的吳景峰,比較習慣運用數據資料來分析和做預測。

「業務的經驗當然很可貴,現在是要進一步掌握正確的降價與推廣時間點,」深知李晨背景的吳景峰,先肯定業務人員的經驗,然後再提出事實和數據來解釋:「9月是飯店業的淡季,台北館調降時間太慢,不但沒有成功挽救住房率,訂價還比同等級的新華少八百元,有點可惜。如果能透過數據化找出最適訂價,不只台北館適用,還可以推廣到其他館,讓整個集團更有效率地營運。」

「這種系統真的有效嗎?」李晨接著問。他聽說過這類系統,也曾有業者向他展示過,但他一直不確定這種系統的準確性。

「根據廠商ICM提供的數據,榮華飯店在導入他們的系統之後,平均房價雖然只提高6%,但平均客房營收成長9%,而我們台北館的平均客房營收,已連續兩年下降5%到7%,」吳景峰表示。

「目前使用的競爭者多嗎?」李晨問。他知道,如果使用的業者不多,系統的數據資料不夠,就不足以精準分析,以得出最適的價格。

「跨國連鎖飯店集團早就採用這種系統了,國內也已有五星級的榮華和貴萊這兩家飯店集團採用ICM的系統,」吳景峰補充說:「聽說跟我們同級的新華飯店,也開始跟ICM業務接洽。」

如果收益管理系統真的有效,就可以透過更好的訂價模式來拉高客房單價,跳脫飯店業惡性競爭的價格戰,這一點很吸引李晨。他另外盤算著,這種系統也是吸引散客的好工具,他最近為了敲定下週要向執行長報告的海外投資規畫案,尤其是預定兩年後開幕的泰國飯店,因此常思考國內外的營收模式,經營台北館的歷練,也讓他體會到不同於早年做業務的經驗。散客的客單價,比旅行社帶來的團客高,而且在國內,這兩者的差距愈來愈大,他考慮拉高旗下各飯店的散客比率。

不過,這套系統的實際效益還需要仔細計算。目前,櫻華集團包括住房和餐飲的每年總收入三億元,淨利潤約10%。而根據吳景峰的提案書,這套收益管理系統初期每個月的費用達二十萬到三十萬元,後續還會依照總營收抽成。

想到這裡,李晨開口說:「這對未來業績的具體效益,還有這項投資是否符合成本效益,可能要再精算,請景峰準備一下,之後我們再討論。」

會議不久就結束了,會後李晨直接去附近的台北車站搭高鐵,到嘉義參加下午的嘉義館業務會議。

嘉義度假型飯店 以團客取勝

從嘉義高鐵出站,李晨搭車前往櫻華飯店嘉義館。車程不近,但在接近飯店的路上,自然美景讓李晨心曠神怡。嘉義館位在阿里山國家風景區附近,建地廣,硬體設備講究,住房窗景優美,設有露天無邊際游泳池,室內也有溫泉可泡,顧客以團體觀光客占多數。

「副總,舟車勞頓辛苦了,行李讓我們來就好,」嘉義館經理趙安為李晨打開車門,一邊笑著說。身穿白襯衫搭深色牛仔褲的趙安,是李晨一手提拔的得意徒弟。趙安之前在嘉義跑業務拉了多年的單,到目前握有穩定的合作企業名單,來自於他善用位處風景區的優勢,以及他可靠、勤於訪客,並用心了解客戶,讓旅行社的大老都很放心和他談生意。

「不辛苦。每次來嘉義看到這麼美的風景,我都不想回台北了,」李晨笑著回應。他注意到,門口有好幾輛房車在排隊等著進飯店。趙安陪著李晨進入飯店,李晨稍微休息之後,就進入會議室開會。

趙安報告嘉義館的業績表現不錯,近三個月住房率約五成,假日可高到六成,平均每晚售價也有破五千元,但最後他提到了市場競爭的問題。

「最近陸客不來,所以競爭變得更激烈了,割單問題嚴重,這是最近最困擾我們的情況,」趙安嚴肅地說。所謂割單,是指事先談好的訂單,因為別家飯店提出更優惠的價格而被搶走。

「我剛才進來時,看到好幾輛房車,散客似乎比過去多。你們有沒有考慮要增加散客?」李晨問。他最近考慮拉高旗下各飯店的散客比率,正好藉這個機會探探其他主管的意向。飯店業的特性就是固定成本高,如果用心經營高品質的散客,提升他們的回頭率,就能透過散客帶來的較高客單價,直接提升營業毛利,讓財務數字更漂亮,也對公司五年後股票上市的計畫更有幫助。

「雖然團客的房價低於散客,但在淡季時,旅行社帶來的客源,就像救命丹一樣,即使沒有超額利潤,但總是穩定,而且我們做團客的經驗和能力很優秀。」趙安自信地說。飯店業是淡旺季分明的產業,他相信業務出身的李晨能夠理解他的想法。

「團客、散客對我們都很重要,雖然我們比較擅長的是做團客,而且短期內可能不那麼容易提高散客的比率,但也許有一些工具可以幫助我們加強散客,」李晨刻意用輕鬆的語氣提到:「例如今天早上我在台北開會時,有同事提到收益管理系統,系統可以給出最適化的售價,幫助我們做散客的生意。」

數據系統 管理不到的人為因素

「我們調整售價一直都不是問題,應該沒有必要用這種系統。而且我們集團總共不到四百間房間,真的需要這種系統嗎?」趙安不以為然地說:「我們在風景區,主要是靠旅行社或公司旅遊的大單帶來的團客。而且,我們的訂單多半在兩個月前就鋪得差不多了,最重要的其實是預防割單。」

「我們往海外擴張之後,房間數愈來愈多,這種系統應該會更有效益。不過,先不管我們嘉義館是不是要採用這種系統,你對這種系統有什麼看法?」李晨問。他想聽聽不同的觀點,尤其是集團最重要業務團隊的想法。

「這種系統不適合我們嘉義館,所以我並沒有太深入研究,但就以割單來說,系統是幫不忙的。像上次連續假期,本來一直都有合作的清發旅行社說好會帶來四十間房的客人,結果在出發前兩個星期來電取消。後來我們發現,是鄰近的那家日春飯店割單了。這些不是模型可以算得出來的吧?如果用系統的售價,單跑了,我們找誰喊冤?」趙安語氣盡是無奈。

李晨點點頭表示理解,於是趙安繼續說:「與其大手筆投資這種效益未知的系統,不如投資在業務人才身上,才能幫助我們保住大單,他們才是值得投資的伙伴啊!」趙安不忘把鎂光燈打在自己的同事身上,而一旁的業務也用滿是感激的眼神看向趙安。

李晨當然明白,趙安一直強調業務人員的重要,多少是因為擔心,若真的由數據平台來掌控房價,那麼業務人員努力維持顧客關係、在可調整的價格區間內跟客戶談判的手腕、拉業績的能力,是否還能受到重視。

李晨想起前兩天同行好友的消息,「你有聽說嗎?有家四星級飯店的業務王牌,不滿自己跟客戶談好的價格,被平台的數據翻盤,所以接受另一家五星級飯店的挖角……」李晨不禁擔心,櫻華日後是否也會發生類似情形。

站在投資的十字路口上

在回台北的高鐵上,李晨望著窗外,想著今天開的兩場會議,讓他不得不重新思考,下週要向執行長報告的跨國擴張計畫內容。

他聽了吳景峰的提案之後,覺得也許可以把收益管理系統加入擴張計畫裡,因為這套系統,應該可以推動集團轉向以散客為主的客群結構,這對集團擴張跟上市都有助益。但這套系統真的有效嗎?效益夠大嗎?而且,目前集團畢竟仍有約45%業務來自度假型飯店,很仰賴業務人員的經驗和能力,以今天嘉義館這麼明顯的反對意向,貿然實施可能會對整個集團帶來很大衝擊。他身負重任,要提振集團業績,並推動海外擴張,是否應該同意台北館的提案,全面採用收益管理系統,納入下週向執行長報告的跨國擴張計畫裡?

問題:即使深耕在地的業務表示反對,為了提振業績、推動海外擴張計畫,李晨是否應建議公司採購收益管理系統?以下有兩位專家學者,提供他們的見解。

導入收益管理,讓收益極大化

周憲璋

高雄漢來飯店總經理

我贊成櫻華飯店集團導入收益管理系統。

因為這套系統如果運用得當,可以達到五個R的效果,也就是在對的時間(right time),將對的產品(right product),用適當的價格(right price),透過對的通路(right channel),賣給對的對象(right segment)。也就是說,可以做到收益的極大化。

傳統的飯店業務人員,講求關係行銷,業務人員和旅行社維持良好關係,在旺季來臨前幾個月,就以低價接下大量團客,將住房塞滿,雖然撐高了住房率,獲利卻不高。業務人員是靠佣金生存的,對他們來說,這沒有什麼不對,但他們不會考慮到將飯店整體利潤最大化。更糟的是,等旺季來到,原本可以高價入住的散客,反而因為客滿沒有房間而轉往競爭對手,一次、兩次之後,你可能永遠失去這些高價顧客。

而收益管理系統可以收集自家的歷史資料,以及同區域、同級的飯店業資料,預判未來應該訂價多少,避免該賺的錢沒有賺到,也不會用低價將訂房都塞滿,會預留一些給高價旅客,做好動態價格管控。據估計,採用收益管理系統的飯店,與沒有採用的相比,平均投資報酬率增加5%到7%。

然而,在採用收益管理系統時,有些事情必須留意。首先,收益管理要結合人為的判斷,機器畢竟不會思考。例如,應該定期召開收益管理會議,讓收集和使用數據的同仁分享、討論和一起研判,也討論一些突然發生的事件會造成的影響,做出最後決定。

其次,即使轉成以散客為主的商業模式,在淡季時仍需要團客的挹注,以減低損失,散客和團客的比例應維持動態平衡。因此,業務人員仍扮演一定分量的角色,業務人員因導入收益管理而產生挫折感,也需要平撫。領導人除了跟業務人員說明收益管理的好處,也可搭配分潤的措施,以激勵業務人員。例如,業務人員若配合收益管理,在不同的高峰或離峰日,制定不同等級的訂價來招攬團客,可得到一定百分比的利潤。

至於個案中的副總李晨擔心收益管理的成本很高,這其實是可以估算的。前面說到,導入此系統的獲利會增加5%到7%,此即可算出投資要多久可產生回報。同時,也可採分期支付的方式,來取代一次買斷的資本投資,減輕一次付出大量金額的壓力。

當然,高階主管的全力支持,是導入收益管理是否成功的關鍵,他們應以收益最大化的理念來推動系統運用,並做好策略規畫。特別是這樣的系統並非一蹴可幾,必須逐步將數據導入及整合,才能將收益管理系統發揮最完善的效果。

最後要提醒的是,收益管理雖然能將利潤極大化,但真正吸引顧客上門的,是好的體驗,用心服務才能造成好的口碑。對飯店業來說,搭配季節或節慶的行銷活動也不可少。這些都齊備了,加上收益管理這項工具,就如虎添翼了。(採訪整理/鄧嘉玲)

超越數據系統,全面考量訂價

廖秀梅

福華大飯店集團董事

我不贊成櫻華飯店集團導入收益管理系統。

因為對飯店經營來說,收益要最大化會牽涉到許多因素,絕非只是訂價的部分,而櫻華集團從許多方面來考量,都不適合導入這個系統。

首先,就經營的客群來看,以散客為主的飯店,確實較適合導入收益管理,但櫻華的旗艦店是嘉義館,占集團總營收的45%。而台灣飯店愈往南,團客比率愈高,只有週末和例假日才會有散客,國際旅客和商務客比率也很低,週日到週四大部分都要依賴團客。在這種情況下,淡季時,團客成為保住飯店業的基本盤,業務人員和旅行社維持好關係,提供良好服務,拿下長期團客訂單,才是生存之道。

其次,要考慮飯店的形態。以提供客房為主的飯店,經營形態較為單純,用收益管理系統是可行的。但像我們福華飯店,以及個案中的櫻華飯店,屬於綜合型的飯店,不僅提供客房,還有餐飲、休閒設施等多元的服務,而餐飲、休閒設施等,很難量化在收益管理的系統裡。

飯店的新舊,也是決定採用收益管理時,應考慮的因素。觀光客多半喜歡嘗試新的旅館,他們看到有媒體報導,或是網紅推薦,就想去嘗鮮,因此,新飯店較有優勢將價格拉高。但櫻華各館均已開十年以上,並沒有條件可以調高價錢,既然調幅不可能太大,收益管理就難發揮功能。

另外,會員系統成為吸引旅客愈來愈重要的因素。以萬豪酒店集團(Marriott International)為例,他們藉著併購,在全球擴張經營的點,讓他們的旅客在全球各地,都能享受會員優惠,這些飯店甚至和航空業合作,讓旅客可以換到航空公司的里程數。即使是小品牌的獨立飯店,也可以運用線上訂房平台提供的會員制優勢。經營好的會員制,可大大增加會員黏著度,如此才有優勢可調動價格,並配合收益管理,讓利潤極大化。個案中的櫻華飯店看來並未著墨於會員制度。

而櫻華集團是否一定要導入收益管理,才能妥善管理訂價?我認為不一定。其實,目前的一些線上訂房平台,像是Booking.com、Hotels.com、攜程網等,不但提供很好的評價系統,後台也可即時提供競爭對手的價格區間帶,是即時訂價很好的參考值。而業務人員靈通的消息來源、同級飯店間訂價資訊的互惠式交流(例如同級飯店大夜班交換營運數字),也都能幫助飯店訂出最佳訂價。

櫻華飯店計畫擴張到海外,似乎是一個需要導入收益管理的理由。但我會建議,櫻華應加入一家已有收益管理系統的國際連鎖旅館,一同進軍海外。如此,一方面可使用既有的收益管理系統,一方面以國際合作品牌為標竿學習的對象,將自己的水準提升至國際級,才能跟得上國際級飯店的訂價水準,打造一家國際飯店應有的競爭力。(採訪整理/鄧嘉玲)



郭佳瑋

台大工商管理系暨商學研究所教授兼台大進修推廣學院副院長。


郭姿辰

台大商學研究所專案研究助理。


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