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2020台灣CEO100強

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2020年10月號

名廚渥夫岡恩.帕克的美食抗疫戰

Wolfgang Puck on Leading His Restaurants Through the Pandemic
鮑瑞思.葛羅伊斯堡 Boris Groysberg
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渥夫岡恩.帕克是享譽國際的名廚,他領導的龐大餐飲集團,也因新冠疫情的衝擊,而面臨許多挑戰。帕克接受哈佛商學院企管講座教授鮑瑞思.葛羅伊斯堡的專訪,談他如何帶領企業度過這場危機?如何做好準備,迎接已改變消費習慣的顧客?

名廚渥夫岡恩.帕克(Wolfgang Puck)最近以來面臨的許多挑戰,與世界各地餐廳老闆的挑戰一樣:在人們居家隔離期間,要如何保住事業,甚至還能讓事業成長?以及,如何安全地重新開業?

帕克和哈佛商學院企管教授鮑瑞思.葛羅伊斯堡(Boris Groysberg)進行對談,帕克分享如何領導他的事業:渥夫岡恩帕克美食集團(Wolfgang Puck Fine Dining Group)、渥夫岡恩帕克外燴餐飲公司(Wolfgang Puck Catering)和渥夫岡恩帕克全球公司(Wolfgang Puck Worldwide, Inc.),以度過新冠肺炎危機。(注:他們的談話內容經過編輯。)

嘗試、調整、創新

鮑瑞思.葛羅伊斯堡問(以下簡稱問):你選擇用哪些方式來調整策略方向,抓住新機會?在這個過程中,實驗扮演什麼角色?

渥夫岡恩.帕克答(以下簡稱答):我們之前關閉餐廳時,決定做外賣。一開始,我們其實不知道該如何做好外賣。經過三個星期,我發現:「我們的業務沒有成長。」我的問題始終是:我們要如何讓業務成長?

我的構想是,用更廣泛的角度來思考外賣。我說:「我們來給人們一個體驗。」例如,在我位於聖塔莫尼卡(Santa Monica)的中式料理餐廳Chinois on Main,我說,不要把重點放在讓顧客花65美元買一隻龍蝦,而是提供他們享用我們餐點的興奮經驗。只需要39美元,他們就可以吃到中國式餛飩雞湯、辣醬鍋貼、佐醬的蔬菜春捲、中式雞肉沙拉、半隻龍蝦或牛小排搭配糖漬薑味薯泥,最後一道是餅乾。顯然,我們並沒有因此賺到錢,但開始吸引到很多顧客。對我來說,這是最重要的。我很喜歡看到業務成長,我們必須弄清楚如何讓每家餐廳都成長。

我們還在比佛利山莊(Beverly Hills)的餐廳Spago,嘗試一些新做法。一開始,我們打折促銷既有的食物,之後把價格提高到原來的價位。同時,我們開始銷售葡萄酒和雞尾酒。人們好像真的很喜歡。你可以來一杯已調好的尼格龍尼雞尾酒(Negroni);你只需將它倒進冰塊裡,再放入一片橙皮就行了。後來我們注意到,在週三和週四,外帶自取(pickup)生意變差了。因此,我們開始賣炸雞。誰知道炸雞會成為至今最暢銷的餐點?

有些點子實施效果不是很好。我們試過在週四賣漢堡,但需求不多。我們就是去嘗試,不嘗試就不會知道。現在,我要推出燒烤。如果燒烤不成功,我們會做炸魚或其他餐點。我們看看再說。

我們努力調整因應並推出餐點,以吸引顧客購買我們的產品。我們正在嘗試把新冠肺炎的危機化為契機。也許有一天,我們將打造一個幽靈廚房(ghost kitchen),也就是只做外賣生意。其實,我們可以在這方面發展全新的事業。

賦權員工並改變策略

問:你如何管理你的團隊,度過這場危機?你的高階主管團隊在維持餐廳成功方面,扮演什麼角色?

答:這場危機確實迫使我比以往更加分散經營事業的權力。我喜歡和能獨立作業、不必我督促的人一起工作。我的餐廳沒有官僚結構,每位主廚和經理都對自己的業務負責。如果他們在市場上發現新鮮的食材,或是找到最好的肉品,不需打電話給經理詢問:「我們可以做個更動,把這個放在菜單上嗎?」我說:「你就去做吧,我信任你。」這確實給他們很大的信心,他們也因此覺得不受拘束而且開心。

主廚不需打電話給經理詢問:「我們可以做個更動,把這個放在菜單上嗎?」我說:「你就去做,我信任你。」

問:你是否已經轉向,要在餐廳之外尋求其他營收來源?

答:我正在嘗試居家購物,進行得相當順利。我們已售出超過11萬個氣炸鍋和價值36萬美元的牛排。我每兩個月這樣做一次。我可以更常這樣做,但我們沒有庫存。這個事業需要花一些時間才能建立起來,因為基本上,我們是將外燴廚房改造成攝影棚。我有我的外燴主廚和每個員工與我一起工作。正因如此,我們近期才有可能在一個週末,就做了價值250萬美元的生意。

幾個星期前,我們還有另一個很棒的機會:虛擬烹飪課。課程費用175美元,有150人報名參加。同樣地,這聽起來很昂貴,但你會得到兩杯雞尾酒、一瓶義大利Chianti葡萄酒,以及三道菜和甜點,全都放在一個袋子裡。我們已經把一些成分都調配好了,其他成分由人們在家自行決定。我在影片上向他們示範怎麼做。人們的回應是:「哦,天哪。我不知道自己可以煮義大利燉飯!」對他們來說,這是一次體驗。

問:作為餐飲業的大力倡導者,你認為應該採取哪些步驟,來協助餐廳度過這場危機?

答:由於疫情蔓延,我們不得不關閉各個餐廳。真的不知道該怎麼辦。兩個月前,幾個同事和我與川普(Trump)總統通了電話。我告訴他,保險公司不願為營業中斷險(business interruption insurance)理賠一事。我們正在努力尋求政府協助。

我還告訴總統,餐飲業需要振興措施。讓人們像往常一樣,報稅時可以扣除商務餐費。我重申,這個想法不只關係到我。例如,我的Spago餐廳有150名員工。他們從哪裡得到食物?來自農民。他們從哪裡得到魚?來自漁夫。我們如何獲得這一切食物?必須有人運送。這是涓滴效應(trickle-down effect)。這非常重要,因為餐飲業直接或間接雇用了這麼多人。這種振興措施會是很重要的做法,可協助餐飲業重新站起來。

員工與顧客健康是首重

問:你如何設想你的餐廳重新開業的過程?會有什麼挑戰?

答:在短期內,顧客會有很大的變化。顯然,我們要讓服務生戴著口罩。我們要有員工守在門口,這樣顧客就不必觸摸門把。我想,我們還是會有人代客停車,但顧客可能想自己停車。我們會找出答案。希望到冬天時已經有疫苗了,人們就會覺得比較放心。我們最關心的是,如何確保員工和顧客的安全。

重新開業時要注意的另一個問題是,我們如何確定要讓多少人回來工作,以及讓哪些人立即回來工作。這確實是很難做的決定,要回過頭來思考我們如何讓員工和顧客感到安全,以便讓生意能確實運作。我無法雇用100%的員工,來做50%的生意,這麼做,公司很快就會破產。我們會有許多人仍然失業,或是休無薪假。對我來說最困難的部分,就是決定讓哪些人來工作,哪些人不來工作。我們的許多員工,必須等到業務全部重新恢復才能回來,如果能全部重新恢復的話。他們得失業多少個月?這確實非常棘手。

我認為,一旦我們有了疫苗,而且人們覺得安心,我們終將回復到新常態。現在,大家能再次彼此接近,不必保持距離了嗎?我們將會順應顧客不斷變化的態度和行為,因為我們必須讓他們覺得安心,讓他們覺得安全,他們才會信任我們,再度來到餐廳。在短期內,我們會盡力確保員工和顧客的安全。我們的長期挑戰是:要如何讓生意盡量接近過去的水準?

(侯秀琴譯自2020年6月24HBR.org數位版文章)



鮑瑞思.葛羅伊斯堡 Boris Groysberg

哈佛商學院企管講座教授,哈佛商學院性別研究方案(HBS Gender Initiative)教師,並和麥可.史林德(Michael Slind)合著《溝通》(Talk , Inc., HBR Press, 2012)一書。


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