【HBR導師講座】運用創新六策,打造你的數位轉型全攻略

洪世章
瀏覽人數:5943
如何進行數位轉型,對於現在的企業來說,是一個重要且急迫的議題。新冠肺炎的出現,不僅使得這個改變更快,而且影響範圍更廣。針對此一挑戰,本文整理過往學說,發展出六個重要面向,包括:能力、定位、簡則、整合、開放、賦名,以便提供給企業在進行數位轉型時,一個全面性的思考與戰略框架。

產業數位化的趨勢,在過去一、二十年一直持續發生,新冠肺炎的出現導致數位轉型的挑戰來的更快,也更急。本文以作者的《創新六策》一書中所提出的能力、定位、簡則、整合、開放、賦名的六種創新策略觀點,整合《哈佛商業評論全球繁體中文版》相關文章,提供讀者一個全面性的策略框架,思考企業如何進行數位轉型。

能力創新

首先,企業需要有以核心能力或資產為基礎的數位轉型策略,這對於擁有悠久歷史,但缺乏數位原生企業的科技創新的傳統企業特別重要,如果運用得宜,往往能夠將既有的營運基礎轉化為新的數位互補資產,創造出新的競爭優勢。

《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈全面破壞不是唯一做法,數位不等於打掉重練〉一文,提到法國高階時尚零售商拉法葉百貨(Galeries Lafayette),如何運用數位工具,結合自己的既有資源與長處,打造自己特有的數位行銷模式。拉法葉百貨深知自身的實體商店優勢,要求銷售人員,除了必須擁有時尚與造型的專業,以及與顧客互動的傳統能力外,還必須具備使用社群媒體的新技能,以更加理解與滿足顧客的需求。拉法葉百貨的作法就是能力創新,將數位工具,運用在強化企業既有的核心能力與專長,進而做到比別的數位對手更精、更強。

同樣的能力創新,亦可見於《哈佛商業評論全球繁體中文版》文章〈讓發現驅動數位轉型〉所提到的百思買(Best Buy)案例。百思買面對亞馬遜(Amazon)比價應用程式的競爭,一度面臨鉅額虧損,後來公司將實體與數位結合在一起,讓顧客在上網購物後,可以選擇送貨上門或到店取貨的系統,讓純線上業者無法複製。。百思買也在許多的實體店面裡開設店中店,引進蘋果、微軟、三星等知名品牌,吸引消費者親自上門體驗消費服務。

拉法葉百貨與百思買的案例都顯示,傳統公司在面對數位競爭時,不須全盤否定過往基礎,反而應該思考如何從既有的資產、能力、資源與夥伴關係等,發展出別人無法匹敵與模仿的數位優勢。

定位創新

定位創新的數位轉型重點在於如何因應產業環境的變化,順應時機,隨機而變,發展新的市場及產品定位。

五力分析,是分析產業時勢的重要工具。《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈波特描繪競爭新版圖〉一文進一步將五力分析的架構,運用於探討物聯網如何改變產業的結構與競爭態勢,而傳統企業又應如何順應環境的變化,適時調整市場與產品定位,開拓新的數位商機。文中提到奇異航空(GE Aviation),如何有效利用物聯網即時彙整、分析數百個引擎感測器蒐集得來的資訊,將引擎效能調整到最好狀態的差異化服務,降低買方(飛機製造商如波音)的談判力量,創造與既有競爭者的區隔,提升競爭優勢。另一個例子是醫療器材公司百多力(Biotronik),這家公司一開始製造獨立操作的心律調節器、胰島素幫浦與其他器材,現在則推出智慧連線儀器,像是家庭健康監測系統(home health-monitoring system),讓醫生可從遠端監控病人的症狀和狀態。另外文中所提到的雷夫羅倫(Ralph Lauren)高科技智慧型休閒衫、以及法國百保力(Babolat)的智慧型網球拍等,都是在數位時代重新定位自己的事業與產品的新嘗試。

以上這些案例都是定位創新的應用與延伸,重點是隨機應變,在物聯網的世界裡,透過產品或服務的差異化改變產業五力的影響與威脅,提升企業本身的數位競爭力。

簡則創新

簡則,就是簡單規則,強調在複雜環境下,依據簡要的規則構思創新流程與變革策略。因為數位轉型的挑戰常常又快又急,各種建議或提案瞬間蜂擁而來,為了讓經理人免於無所適從,需要有一些簡單的規則,協助大家聚焦改變方向,採取快速的因應行動。

關於數位轉型可以依循的簡則類型,《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈追求數位成長,商業模式先行〉一文提到可以聚焦在商業模式中的四個關鍵要素:「顧客價值主張」、「利潤公式」、「關鍵資源」和「關鍵流程」。文中說明達美樂如何從這四個關鍵要素著手,逐漸從2008年瀕臨破產邊緣,轉型到《富比世》雜誌(Forbes)稱為「數位轉型如何帶來商業價值」的成功案例。達美樂的簡則創新依循四個簡單規則:強化顧客價值主張(在訂購過程增加方便與趣味)、利潤公式(增加數量與資源周轉率),以及提升支持顧客價值主張與利潤公式所需的關鍵資源與流程。另外,《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈如何成功的達成數位轉型〉建議的「PIVOT」的5階段流程:查明起點、列出完整資產清單、設想數位人脈網路的新未來、嘗試執行人脈網路業務、追蹤整個方案的進度,也是一種強調數位化執行面的簡單規則。

數位化競爭環境的快速變動造成不確定性愈來愈高,企業需要應用簡單規則創造有規律的轉型節奏,讓原本混亂的行動方案變得井然有序,快速有效地採取必要的行動。

整合創新

整合創新訴求團結力量大,透過新的合作方式與資源交換變革突圍、開創新局。透過整合創新追求數位成長,對於資源缺乏的中小企業固然重要,但大型企業也應該這麼做。從既有組織轉型成為數位企業是個破壞、也是痛苦的過程,需要聚集各方力量,打團體戰或組織戰,以求跨越改變所需的心理與資源臨界點。

《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈數位經濟取勝關鍵〉一文提到,愈來愈多的企業正在運用協作網路打造數位生態系統,或是與顧客、供應商、大學、甚或是競爭對手的結盟,拓展並重新建構產業與市場的疆界。《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈無處不數位〉一文列舉許多公司如何經由協作或整合創新提升數位競爭力。像是奇異為了建造數位生態系統,採用不同類型的伙伴關係。例如,奇異醫療(GE Healthcare)和微軟合資設立Caradigm,經營軟體開發的業務,耕耘醫療照護領域;奇異航空(GE Aviation)則和埃森哲(Accenture)合資設立Taleris,培養軟體分析能力,管理航空公司的營運活動。除了透過企業合資,文中也提到奇異依賴群眾外包(crowdsourcing)的作法,進行數位轉型,像是曾與阿拉斯加航空公司(Alaska Airlines)合作,舉辦飛行任務(Flight Quest)競賽,邀請群眾提出更好的演算法,預測航班的到站時間。

就如FAANG(Facebook、Apple、Amazon、Netflix、Google)所代表的意義,數位創新常常帶來指數型的大幅成長,為了加快數位化的成長腳步,經理人愈來愈需扮演資源整合者的角色,以求突破制約,創造綜效。

開放創新

開放創新指的是從外界引進新想法或新資源,改變原有的產業巢臼與組織惰性。開放創新的來源愈多元、愈出其不意,改變的可能與所帶來的效果就可能愈大。傳統企業常常囿於過去的習慣作法與商業模式,在數位化的過程中裹足不前,因此很需要引入新的想法、作法、團隊或是其它先進技術,透過新的化學反應產生轉型所需的動力。

《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈思科教我三路學創新〉一文提到,思科透過三種路線進行數位轉型:擁抱內部多元性、結合其他產業的專家、與競爭者建立合夥關係。擁抱內部多元性的作法為結合不同背景、教育及地理出身的員工,共同開發物聯網時代的商機。思科也藉由引入其他產業的專家意見,像是高級鐘錶產業的專家,激發創新的想法與開發新興市場的客戶。思科也透過和競爭對手建立合夥關係,引進新想法與資源,像是與IBM、英特爾等企業共同合作探索區塊鏈,以及與微軟、愛立信等企業合作,開發霧運算(fog computing)的科技和架構。這三種作法除了帶有些許整合創新的味道外,更多的是涵蓋了非常強烈的開放創新元素。

在數位轉型的道路上,經理人應時刻提醒自己,要常向多方學習求救,任何異業或異質性的交流,都可能提供你發展出新的數位網絡與平台模式。

賦名創新

最後,賦名創新是運用說服技巧,讓所推動的變革創新可以得到大家的支持。為了讓數位轉型師出有名,經理人必須發展一套描述的架構、語彙或圖像,喚起大家共鳴。以賦名驅動數位轉型的目標,不管是透過說之以理,還是動之以情,是要告訴大家為何要為數位而戰。「尼采曾說過,只要你知道為何而戰,就沒有什麼不能忍受。」

《哈佛商業評論全球繁體中文版》的文章〈技術不保證數位轉型成功〉指出,數位轉型之所以會失敗,通常不在技術本身,而是因為人們缺乏正確的變革心態。文中提到某家企業為了改變員工害怕被取代的心態,領導階層另外設計出一個新的作業流程,讓每位員工都能參與、並了解自己對數位化所可以做出的貢獻。這個新的作業流程,就像是一張創造對話、凝聚共識、提供方向的行動藍圖,可以降低員工對於未來的恐懼,連帶提升大家對於轉型成功的希望與期許。

又如《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈要員工擁抱變革,先強調什麼不變〉一文指出,如果領導人愈是強調變革的預期好處,以及保持現狀的壞處,通常反倒愈會激起員工的憂慮與恐懼,讓變革的推動愈加困難。數位轉型要能成功,首要不是強調變,而是強調不變,這樣的看法,跟前述凸顯既有員工對於數位轉型的貢獻,重點都在重新定義變革或轉型的內涵,藉由持續傳達組織願景與認同感,建立對於改革的支持。

為數位轉型賦名,不只是要營造出「心有戚戚焉」的氣氛,也要能為行動與變革打造出先聲奪人的造勢效果。數位轉型常與破壞、改革、重整、危機等等充滿負面味道的字眼聯想在一起,因此為數位轉型賦名(正名),是經理人必須掌握的管理技巧。

本文以《創新六策》書中的架構為基礎,整合十篇《哈佛商業評論》相關文章論點,提供給讀者在因應數位創新與轉型的挑戰時,一個全方位的思維架構。數位化的浪潮正在全面席捲各行各業,如果能夠妥善運用與搭配不同的創新策略,就能在亂局之中,搶得百年一遇的商機。

本導讀所涵蓋的《哈佛商業評論》文章與個案

1. 〈全面破壞不是唯一做法,數位不等於打掉重練〉(Digital Doesn't Have to Be Disruptive),納桑.弗爾(Nathan Furr)、安德魯.施皮洛(Andrew Shipilov),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2019年8月號。

2. 〈讓發現驅動數位轉型〉(Discovery-Driven Digital Transformation),莉塔.麥奎斯(Rita McGrath)、瑞安.麥克馬納斯(Ryan McManus),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2020年6月號。

3. 〈波特描繪競爭新版圖〉(How Smart, Connected Products Are Transforming Competition),麥可.波特(Michael E. Porter)、詹姆斯.赫普曼(James E. Heppelmann),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2014年11月號。

4. 〈追求數位成長,商業模式先行〉(Digital Growth Depends More on Business Models than Technology),馬克.強生(Mark W. Johnson),《哈佛商業評論全球繁體中文版》數位版文章,2019/2/1。

5. 〈如何成功的達成數位轉型〉(How to Navigate a Digital Transformation),貝瑞.李伯特(Barry Libert),《哈佛商業評論全球繁體中文版》數位版文章,2016/7/11。

6. 〈數位經濟取勝關鍵〉(The 4 Things It Takes to Succeed in the Digital Economy),林茲.安德森(Lindsey Anderson)、爾文.瓦拉道斯基–伯格 (Irving Wladawsky-Berger),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2016年8月號。

7. 〈無處不數位〉(Digital Ubiquity),馬可.顏西提(Marco Iansiti)、卡林.拉哈尼(Karim R. Lakhani),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2014年11月號。

8. 〈思科教我三路學創新〉(How We Think About Innovation at Cisco),史提芬.蒙特德(Stephan Monterde),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2017年2月號。

9. 〈技術不保證數位轉型成功〉(Digital Transformation Is Not About Technology),貝南.塔布里奇(Behnam Tabrizi)、艾德.林(Ed Lam)、柯克.吉拉德(Kirk Gerard)、弗農.歐文(Vernon Irvin),《哈佛商業評論全球繁體中文版》數位版文章,2019/6/28。

10. 〈要員工擁抱變革,先強調什麼不變〉(To Get People to Embrace Change, Emphasize What Will Stay the Same),馬林.維納斯(Merlijn Venus)、丹恩.史坦(Daan Stam)、丹恩.范尼本柏格(Daan van Knippenberg),《哈佛商業評論全球繁體中文版》數位版文章,2018/10/01。

閱讀完本模組的文章/個案後,我們建議您思考下列問題:

1. 在數位轉型的過程中,貴公司的哪些核心能力、資產或產業關係,應該要繼續予以強化,並創造出新的數位競爭力?

2. 在數位時代裡,貴公司的哪些產品或服務應該重新定位,以持續創造差異化的競爭優勢?

3. 在貴公司邁向數位化的轉型過程中,應該要特別專注在哪些項目、流程或指標?

4. 哪些個人、單位、組織或機構,是貴公司在數位轉型的過程中,可以尋求合作的對象?既有顧客?互補產品和服務的供應商?大學或研究機構?政府?競爭對手?外國企業?

5. 貴公司可以從哪些管道、產業、組織或平台,為正在推動的數位轉型,注入新想法、新資源、新作法或新的技術?

6. 貴公司的領導人可以利用哪些賦名創新的手法,在組織的內部與外部推動數位轉型?



洪世章

洪世章

現職:清華大學科技管理研究所講座教授
經歷:清華大學科技管理研究所所長、清華大學科技管理學院副院長暨EMBA執行長、科技部人文司司長
專長:策略管理、創新策略、企業轉型、變革領導


本篇文章主題HBR導師講座