改善公司治理,亞洲企業董事會該怎麼做?

Research: How Corporate Boards in Asia Can Improve Governance
桑尼爾.普利 Sunil Puri
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根據調查,大多亞洲企業的董事會無法處理大多數亞洲組織裡的一些文化壓力,包括維持和諧,以及維護階層制度和集中所有權結構的文化壓力。問題的部分原因在於,大多數組織誤以為「培養董事會領導力」就是延攬高知名度的董事,但集體的董事會領導力牽涉到治理的成熟度、關鍵利害關係人的授權明確度、個人的問責,以及董事會的技能和能力的多元性。本文提出可以馬上採取的五項行動,以改善弊端。

1990年代末期的金融危機過後,大多數亞洲國家都改革了有關問責和透明度的治理法規。即便如此,這個區域還是經歷了重大且備受矚目的公司治理失敗。原因何在?因為許多董事會並未改革。儘管分析師預測,從國內生產毛額(GDP)貢獻的角度來看,亞洲很快便會成為全球最大的經濟體,2030年時約占全球成長的60%,但是在最近的一項研究中,我們發現亞洲企業的董事會仍然缺乏足夠的領導力、監督和監管。

我們的研究讓我們相信,個別公司若是要成功,就必須將注意力聚焦在強化並賦予權力給董事會。我們的研究針對亞洲四百多個中大型組織的董事,進行了109次訪談和350次問卷調查,結果發現亞洲企業的董事會準備不足,無法處理大多數亞洲組織裡的一些文化壓力,包括維持和諧,以及維護階層制度和集中所有權結構的文化壓力。此外,這項研究中接受問卷調查的董事會領導人當中,有半數董事認為需要更換至少一名董事同儕,因為這些人缺乏在董事會任職的資格。

我們發現,問題的部分原因在於,我們訪談的大多數組織誤以為,「培養董事會領導力」就是要延攬高知名度的董事,但「光鮮亮麗」的董事幾乎都無助於提高亞洲董事會治理領導力的品質。集體的董事會領導力,牽涉到的不只是技能和能力,還包括治理的成熟度、關鍵利害關係人的授權明確度、個人的問責,以及董事會的技能和能力的多元性。幸運的是,我們的研究找出五種方式,亞洲企業董事會可用以改善自身的運作。

1. 了解外部治理和內部治理的成熟度如何影響你的公司

董事會的領導力,必須以強大的國家和公司治理成熟度為基礎。貪汙腐敗、官僚作風、以及母國司法管轄缺乏透明度,都會影響公司的治理實務。亞洲企業的董事會還必須消除一些國家文化的影響,包括有關階層制度、集體主義,「顧及顏面」和避免衝突等的文化,因為這種文化可能會妨礙董事會進行坦誠開放的談話。即使是最直覺的活動,像是持續省思、討論和辯論那些可強化治理流程和工具的最佳方法,這類活動可能也很難進行,因為亞洲企業股權集中,導致董事會組成當中的權力分配不均。亞洲的董事會,必須克服經常會拖慢速度的治理障礙。

2. 讓有正確意圖和學習心態的董事會成員參與

董事會的領導人必須省思個人和集體的意圖與能力。獨立董事的意圖,通常決定了領導力的素質。董事為何要承擔董事會的責任?他們主要的動機是什麼?他們想從董事會職位得到什麼?他們對組織的價值觀、使命和願景的接受度有多高?獨立董事對自己的角色有多深入的省思,覺得該負起責任?這些問題通常決定了董事個人對董事會職位的投入程度。

在我們的研究中,接受調查的亞洲企業董事會領導人,有29%任職於四家或四家以上的董事會,有些人甚至加入多達九個董事會。因此,個人對所有董事會職位的責任感,常會被稀釋。董事長必須確保董事都能撥出足夠的時間,專門用於參與每一個董事會的運作。董事會領導人還必須定期培養能力,尤其是自我領導技能和策略領導技能。可惜,在我們研究評估的24個董事會活動當中,用於培養能力的時間最少。

3. 策畫背景多元的團隊

儘管我們發現,亞洲企業的董事會擁有足夠的技能多元性,但在種族、任期、世代和性別的多元性方面,仍然有嚴重不足。全球研究顯示,多元性與董事會績效之間通常具有正相關。提名委員會在尋找新董事的時候,眼光必須突破以往典型的會計師、律師和前執行長等資歷。若是聚焦在數位、人工智慧、網路安全、品牌經營及相關技能,有助於亞洲企業的董事會迅速強化對未來挑戰的準備。

4. 衡量績效並清楚說明對角色的期望

將近26%的受訪者表示,他們公司的董事會缺乏評估的流程,而另有23%的受訪者表示,他們的董事會只進行自我評估。缺乏客觀的全面評估流程,常會導致自滿,造成董事會的績效低於標準。亞洲企業的董事會還必須更妥善界定董事、董事長和執行長的角色,設定對他們的期望,並且清楚說明他們應該在哪些事項投入最多時間。我們的研究發現,董事會領導人參與的三項外部活動,會直接影響到公司業務,這三項活動為:客戶拜訪、合作進行銷售工作,以及參與供應商對話。

5. 建立深植於信任的組織文化

我們的研究發現,基於協作、坦率、挑戰、承諾與信任等精神的董事會文化,通常是重要關鍵,會決定董事會是一群明星作風的董事,還是一個創造明星級績效的董事會。成效不彰的董事會,常缺乏與管理階層的互動和綜效,而且各個董事之間也缺乏互動和綜效。我們發現,董事會成員與管理階層之間,期望的互動程度和目前實際的互動程度之間有25%的差距,而在董事彼此之間,期望的和目前實際的互動、溝通和交流程度,也有類似的差距。良好的董事會文化,重點在於執行長與董事會之間有信任和透明度,因此可以成為互相辯論、討論的伙伴,但是,29%的受訪者表示,亞洲企業的董事會在大多數時候(或者一直以來)的角色都是管理階層的「橡皮圖章」。亞洲的董事會必須創造一種文化,能公開分享多元觀點、進行激烈對話,以及清楚且迅速地做決策。

隨著股東行動主義(shareholder activism)在亞洲成長發展,政府法規日益嚴格,對永續發展的關注持續提升,而且董事會對科技與人才的重視迅速增加,因此除非組織改變方向,否則在大多數亞洲組織中,集體的董事會領導力仍將是一大挑戰。但我們在研究中發現,亞洲企業的董事會開始投入更多時間,討論對未來挑戰的準備程度;董事會與管理階層之間的互動持續增加,董事會領導人更渴望了解未來的趨勢,而且延攬具有技術技能的董事也日益成為常態,而非例外。我們知道,集體的董事會領導力是一項競爭優勢。已有清楚的訊號顯示亞洲企業董事會可以如何改善,採取行動的公司就可能會成功。

(蘇偉信譯)



桑尼爾.普利 Sunil Puri

創意領導力中心(Center for Creative Leadership)亞太區研究主管。


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