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2020台灣CEO100強

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2020年10月號

許士軍 VS. 陳飛龍:「連接」是數位世界的核心精神

整理/林妙香
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左起為陳飛龍、許士軍。
隨著雲端、大數據、AI、物聯網、5G等新興科技一波又一波來襲,近幾年來台灣企業界普遍最焦慮的一個議題是如何「數位轉型」。

今年六月《哈佛商業評論》繁體中文版以〈逆向數位轉型〉為封面,提出轉型不需一步到位、而是可以循序漸進,深獲迴響。因此,《哈佛商業評論》繼續與台灣商學教育的翹楚、政大EMBA校友會合作「數位轉型進化論:四堂關鍵課程」。

每一堂課均由一位知名教授,搭配一位企業家,從理論到實務,逐一展開精髓與做法。9月19日第一堂於政大達賢圖書館舉辦,邀請逢甲大學人言講座教授許士軍講授「企業數位轉型的連接之道」,南僑投資控股集團陳飛龍董事長與談。以下為精華摘要:


許士軍教授指出,「數位轉型」作為一個新詞彙,相關議題持續大鳴大放,然而回歸其本質思考,數位轉型其實就是企業創新的一環,具備四個特色:念茲在茲的創新、不一樣的創新、蛻變的創新、連結(connectivity)時代下的創新。其中,「連接」是數位世界的核心精神:原本受到限制而分開的事物,連起來了;原本風馬牛不相及的事物,也連起來了。

圖/逢甲大學人言講座教授許士軍。

在連接的時代,事物的價值並非取決於其本身性質,而是隨使用者之觀點與用途產生極大差異。簡而言之,產品好不一定能賣得出去;關鍵在於產品賣給「誰」。網路的虛擬空間,數以百萬計的買方和賣方,透過各種各樣的方式連結,過程中交易邊際成本逐漸遞減並趨近於零。蘋果、亞馬遜、臉書…等企業的市值達到富可敵國的原因在於,他們販售的早已不是產品,是連接。

數位時代下,傳統經濟學與管理學被顛覆了

今年85歲的許士軍教授指出,新時代下,他過去熟悉的經濟學與管理學也都被顛覆了,他也很願意顛覆自己。過去,不同產業清楚劃分,如今彼此的界線越來越模糊。以達美樂披薩為例,傳統上應該被分類為食品業,但近年來在資訊科技的投資卻高於其他部門,顧客訂餐流程全部轉向數位化和行動化,促成14%的年成長率。許士軍強調,運用科技所帶來的「連接」,能跨越產業的差距,結合供給與需求,整合虛擬與實體,開創新的商機與價值。

他引用凱文.凱利(Kevin Kelly)所說:「忘了經濟學的供需曲線吧!忘了產能、忘了效率、甚至忘了電腦吧!」

當現有產業解構,過去累積的經濟學與管理學觀念也必須翻轉:流量取代規模、開放取代封閉、合作取代競爭、分散取代集中。以家電製造商海爾為例,在管理上採取「人單合一」的策略,將全球約7萬5000個員工,轉變成4000個自我管理的小微企業,讓龐大的企業體化整為零。其中,每一個小微企業採用相同方法設定目標、簽訂內部合約和跨單位協調,不太需要中央指導。過去十年,核心家電業務毛利每年成長23%、營收每年成長18%、新事業的市場價值更高達二十億美元。

傳統經營典範轉移,未來企業的生態經營模式

第一次世界大戰後,法國為了抵擋德國和義大利入侵,從1929年開始建造舉世聞名的「馬奇諾防線」:耗時七年、耗費近50億法郎(約等同於當時法國一年的總財政預算)。然而,德國在二戰期間以裝甲部隊繞過防線,迅速佔領法國全境。

許士軍指出,傳統企業的經營模式就如同這一條馬奇諾防線,在零和式競爭與組織疆界中,盲目地自我設限;而數位科技革命帶來企業經營典範的轉移,三等企業維持硬體、二等企業發展平台、一等企業開創生態。

供應鏈連接平台連接生態連接
供給整合交易整合價值整合
道路交易中心森林
封閉性半開放開放性
機械性經濟性生物性
CP值網路效應互補共利

表/連接形態下,取代產品的三種企業經營模式。

目前企業經營的最高境界,是創造一個生態系。人法地,地法天,天法道,道法自然。企業經營模式參照自然的道理,最好能發展出生態的連結。在聚焦於消費者的經營模式下,單一企業已經難以負擔顧客需求的所有組成元素;反之,聚集所有跨產業的利害關係角色,參與組成互補共利的生態系,在相對開放、以合作取代競爭的基礎上,可以提供更複雜、可客製化的產品與服務,創造大於零數和的利益。

生態經營模式之下,管理者應著重於本身的定位以及外部關係的連結,工作場所不是為了工作,而是激發和匯集創意的機制。此時所依賴的,不是組織和控制,而是願景、信任、互惠和共利。

產學對焦座談:南僑集團在新舊之間的連結點

第一堂課下半場由南僑投資控股董事長陳飛龍參與。1950年代南僑從水晶肥皂起家;1970年代開始引進國際,於1974年掛牌上市。目前南僑全系列產品包含麵粉、烘焙油脂、乳製品、稻米、餐飲、日用品、生技、複合式餐點等,生產基地設點於台灣、中國、和泰國。

圖/南僑投資控股董事長陳飛龍。

擁有68年歷史的南僑,如何在時代的更迭下,迎戰數位轉型呢?

陳飛龍董事長分享諸多實務面,闡述南僑如何搭建食品業平台,以及建跨產業的連接點。過去,南僑的營運大多投入在自有品牌的產品開發,近年來大舉開放其它食品餐飲與通路業者異業結盟,共同挖掘市場新商機,

以其冰品事業為例,2019年夏季掀起熱潮的GODIVA雪糕,由南僑旗下子公司皇家可口代工,並與統一超商通路合作,推出全台限量25萬支的「黑巧克力流心雪糕」,上架不到一星期,便熱銷完售,今年六月再次推出限量30萬支的夏季促銷。其它成功案例包含立頓、光泉、鮮芋仙、舊振南...等品牌合作。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版楊瑪利執行長,同時做為本次座談會的主持人,提出一個反思問題:「在南僑的案例中,跨產業的連結似乎不需要進入數位化,數位轉型對於南僑而言,是否存在必須性?」

圖/《哈佛商業評論》全球繁體中文版楊瑪利執行長。

陳飛龍董事長針對此問題,首先謙虛表示自己並不擅長技術,從產品製程到數位科技,他只能聘用專才、建立團隊來完成每一項專案執行,並在過程中,確認組織成員擁有共同目標和信念。至於數位轉型,同樣以冰品事業為例,自開放其它品牌合作以來,皇家可口與合作夥伴開發了超過40多種新產品,過程中南僑團隊卻沒有增加任何一名員工,關鍵在於公司內部資訊系統管理的提升與改善,而這也是數位轉型的一環。

最後,許士軍教授也以「企業家心態」總結:數位轉型之技術層面固然重要,但更為重要的成功要素是一間企業的願景、想像力、信任與創業精神,而這取決於領導者的腦中是否植入連接的觀點。

(第二、三、四堂課將於10月、11月、12月陸續開課,報名請點:https://hbrtw.cc/IryZx




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