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2020台灣CEO100強

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2020年10月號

創造道德領導新模式

A New Model for Ethical Leadership
麥克斯.貝瑟曼 Max H. Bazerman
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  • "創造道德領導新模式"

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科技改變世界,也讓領導人面臨更多複雜的道德決策。我們該如何透過「快思慢想」的理論,使領導人在決策過程中不受認知障礙影響,做出最合乎道德的決定,為世界創造最大的價值?

自動駕駛汽車很快就會接管道路。這種新科技能減少駕駛人犯的錯誤,以保護生命安全,但意外仍在所難免。車內的電腦必須做出各種困難的決定:在車禍無法避免時,車子應保全車上的一名乘客,還是五名行人?車子應優先保全年長者,還是年輕人?碰到孕婦又如何,她是否應該算兩條生命?汽車製造商必須事先考慮這些難題,並為車輛設計軟體,以根據考慮結果做出反應。

本文觀念精粹

挑戰

系統性的認知障礙,可能讓我們忽視本身不道德的行為和決定,損害我們為世界創造最大價值的能力。

解決辦法

我們做道德決定時,擁有一種直覺系統和另一種較深思熟慮的系統;仰賴前者會導致較不合乎道德的選擇。我們必須刻意進行第二種思考。

實踐

若要做出更合乎道德的決定,應比較各種選擇,而非逐一評估;不要理會最後的決定對你本身有何影響;做出能為談判各方創造更多價值的利益交換;並且明智地分配時間。

我認為,領導人在答覆這類道德難題時,目標應該是為社會創造最大價值。這種觀點的根源來自傑瑞米.邊沁(Jeremy Bentham)、約翰.史都華.彌爾(John Stuart Mill)、彼得.辛格(Peter Singer)等哲學家的理念,並超越簡單的道德規範(「不要說謊」、「不要欺騙」),提供清楚的指引,以便做出各種重要的管理決定。

嚴重的不當行為如果對高階主管或組織有利,那些高階主管就會不自覺地忽視這種行為。

幾個世紀以來,哲學家對何謂道德行為爭辯不休,為人們應該如何行事提供各種理論。近代社會學的行為倫理學家,針對人們在面對道德難題時的實際做法,提出研究報告。這些科學家指出,環境和心理過程,可能讓我們出現有道德問題的行為,即使這些做法違反了我們自己的道德觀。我們為了本身利益而做出有違道德的事情時,經常沒有察覺自己這種行為。這種現象稱為動機性盲視(motivated blindness)。例如,我們可能誇大自己對團體任務的貢獻。我與同事的研究顯示,如果公司的嚴重不當行為對高階主管或組織本身有利,這些高階主管就會不自覺地忽視這些行為。

價值最大化

我用於改善道德決策的方法,結合了哲學理念和商學院的實用主義。我大致認同邊沁率先提出的效益主義(utilitarianism,或稱功利主義)信條,也就是主張道德行為就是追求最大的「效用」(我在此稱為「價值」)。這包括追求最大的全體福祉,盡可能減少全體的痛苦;而有助於促成這些目標的做法包括:在決策過程中追求效率,不考量個人私利而做出道德決定,以及避免部落行為(例如民族主義或偏袒圈內人)。我猜想,你大致同意這些目標,即使你崇信講求個人權利、個人自由(freedom)、法理自由(liberty)和獨立自主的哲學。即使你秉持另一種哲學觀點,仍應設法在這些觀點的範圍內,理解這種盡可能創造價值的目標。

一般來說,符合效益主義的決定,大多符合其他大部分的哲學,因此提供了一個有用的衡量標準,來檢視領導道德。但就像其他哲學一樣,嚴格的效益主義,不見得一定能提供簡單的答案。例如,自駕車的那些製造廠在面對各項選擇時,效益主義的邏輯和限制就顯而易見。如果目標只是追求價值最大化,就應設定這些車輛要限制整體的傷害和損失,而不該讓車上的乘客擁有特殊地位。根據這種想法,如果車輛必須在保全車上唯一的乘客,與可能撞上的五名行人之間做選擇,就應該犧牲車上的人。

但這顯然造成許多問題:如果車上的人懷孕該怎麼辦?如果她比陷入險境的行人年輕,又該如何?效益主義無法為如何為車輛設定最好的程式,提供簡單的答案。

此外,車廠有理由認為,顧客較不可能購買不把他們性命置於優先地位的車輛。因此,與優先重視車上乘客性命的車廠相比,不採取這項原則的車廠,處於劣勢的競爭地位,而顧客可能選擇安全性較低、由人來駕駛的車輛。儘管如此,在考慮哪些法規管制有助於為整體創造最大利益時,效益主義的價值觀仍能派上用場。

自駕車構成的艱難道德決定,雖然比大多數主管面對的決策更加棘手,但這個例子仍凸顯出,重要的是應該徹底想清楚,你和員工做的大大小小各種決定,如何能為社會創造最大的價值。大家常認為,講求倫理道德的領導人,就是堅守前面提到的那些簡單法則的人(不說謊、不欺騙)。但領導人若是做出公正的個人決定、為談判擬定有利雙方的利益交換,或是明智地分配本身和別人的時間,這些也都是把「效用」最大化,也就是為世界創造價值,因此他們展現了道德作為,並使他們整個組織更合乎倫理道德。

克服障礙

以下,考慮心理學家丹尼爾.康納曼(Daniel Kahneman)及同事提出的兩個問題:

1. 你願意花多少錢,來挽救兩千隻候鳥免於溺死在被油汙染的露天池塘裡?

2. 你願意花多少錢,來挽救二十萬隻候鳥免於溺死在被油汙染的露天池塘裡?

研究顯示,被問到第一個問題的人與被問到第二個問題的人,願意出的錢差不多。當然,如果我們的目標是盡可能創造最大價值,候鳥數量應該會影響我們出多少錢的意願。這顯示我們道德思維所受的限制,而要改善道德決策,必須刻意做能獲得最大價值的理性決定,而不是只靠本能直覺。

位於行為經濟學領域核心的「有限理性」(bounded rationality)概念,認為主管希望保持理性,但會受到偏誤和其他認知限制的影響,而這些限制會干擾理性思維。研究決策的學者,並不預期人類會完全保持理性,但主張我們應該致力保持理性,好讓我們的行為更符合我們的目標。在道德領域,我們一直與「有限道德」奮戰,這些系統性的認知障礙,讓我們無法達到自己想達到的道德水準。我們可以調整自己的個人目標,從盡量追求自己(和組織)的最大利益,轉向盡可能展現符合倫理道德的行為,藉以建立某種可引導我們為人處事的不變目標。我們永遠無法達到這個崇高目標,但它能激勵我們創造更多利益,為每一個人增加福祉。追求這種目標,能促使我們追求我所謂的「最大永續福祉」,也就是我們確實能達到的創造價值水準。

從「快思慢想」理論出發

若要創造更多價值,我們必須面對自己的認知限制。讀過康納曼的著作《快思慢想》(Thinking, Fast and Slow)的人都知道,我們有兩種非常不同的決策模式。「系統一」是我們的直覺系統;這是快速、自動、毫不費力和情緒性的。我們大部分的決定來自這種系統。「系統二」是較深思熟慮的思考,比較緩慢、用心、費力,並遵循邏輯。我們使用系統二時更接近理性。哲學家和心理學家約書亞.格林(Joshua Greene)對於制定道德決定,發展出一套平行的雙系統觀點:直覺系統和較深思熟慮的系統。後者可導致較合乎道德的行為。以下兩個例子,說明進行這種思考的策略:

第一,做決定時,盡可能比較各種選擇的利弊,而不是逐一評估各個選擇。直覺和情緒往往會主宰決策過程,原因之一就是我們通常一個一個思考各種可能的做法。在評估一種選擇(例如單一工作機會,或是一個可能的慈善捐獻)時,我們會傾向系統一的思考過程。但在比較多種選擇時,我們的決定會經過更仔細考慮和較少偏誤,並創造更多價值。在單獨考慮某一項慈善捐獻時,我們會感情用事;但在比較多項慈善捐獻時,我們通常會多思考怎麼做,才能讓自己的捐獻發揮最大效益。同樣地,我與經濟學家艾瑞絲.邦尼特(Iris Bohnet)和亞莉珊卓.凡金(Alexandra van Geen)共同進行的研究,發現人們一次只評估一名求職者時,系統一思維就會啟動,他們很容易就陷入性別刻板印象。例如,他們更可能雇用男性從事要用到數學的工作。但他們若是同時比較兩個或更多求職者,就會更注意與工作有關的評估標準,結果會更合乎倫理道德(較沒有性別歧視),雇用更優秀的人選,並為組織獲得更好的結果。

如果你在意談判對手和整個社會,你在談判當中所做的決定,應傾向於試圖為有關各方創造價值。

第二種策略,是採取哲學家約翰.羅爾斯(John Rawls)所謂的「無知之幕」(veil of ignorance)。羅爾斯宣稱,如果你不知道自己在社會中的地位(貧或富、男或女、黑人或白人),也就是位在「無知之幕」後面,你在思索社會應如何建構時,就會做出更公平、更合乎道德的決定。的確,我最近與黃凱倫(Karen Huang,音譯)和格林進行的實證研究顯示,在無知之幕後面做出合乎道德決策的人,確實會創造更多價值。例如,他們更可能用稀少的資源(例如醫藥用品),來挽救更多生命,因為他們會用更無私的態度分配這些資源。我們詢問參與這項研究的人,把一個住院病患的氧氣拿走,以便為九個在地震中受傷正趕送到醫院的人動手術,這在道德上是否可以接受。在隱匿這十個人的身分,以建立那個「無知之幕」的情況下,他們更可能同意這種做法是道德的。不知道某個決定對自己的利(或弊),能讓我們不因自己的地位,而受到偏誤影響。

有個相關的策略,是隱蔽我們要判斷的人具有什麼社會身分。目前有愈來愈多公司在與求職者初步面談時,隱匿對方的姓名和照片,以減少偏誤影響決策過程,並提高雇用到條件最佳人選的機率。

由利益交換創造價值

以下何者對你更重要:薪水或工作性質?晚餐時的酒或菜餚?你家的地點或大小?奇怪的是,一般人都願意答覆這些問題,雖然他們不知道自己需要放棄多少薪水,才能獲得更有趣的工作,或是他們如果住在離公司或學校的五哩外,房子可以大上多少等等。「決策分析」這個領域主張,我們必須知道某個特性,能從別的特性換取多少利益,才能做明智的決定。要選擇適當的工作、房子、度假計畫或公司政策,必須想清楚這些利益交換。

最簡單的利益交換分析,就是我們本身的決定。如果有兩個或更多人參與決定,而他們有不同的偏好,就需要協商談判。談判分析的重點,通常是怎麼做對某一方最有利。但如果你在意對方和整個社會,你在談判中所做的決定,應傾向試圖為相關各方都創造價值。

在一般的家庭協商中,很容易看到這種情況。我就參與過數以百計這樣的協商談判。假定你和伴侶決定出去吃晚飯,然後看電影。你的伴侶建議到新開張的一家高級義大利餐廳,你卻想到自己最喜歡的披薩店。兩人妥協,決定到另一家提供比你喜歡的披薩店高級一點,並提供義大利美食和披薩的餐廳。用餐的時候,你的伴侶提議去看紀錄片,你卻想看喜劇片,最後兩人折衷,決定去看劇情片。共度這個還不錯(但不是非常棒)的晚上之後,你們兩人都體認到,由於你的伴侶比較在乎美食,而你比較在乎電影,如果去高級義大利餐廳和看喜劇片,這一晚會過得更美好。

身為領導人,你應該思考能如何用你訂定的規範,以及你創造的決策環境,來影響你的同事。

這個比較瑣碎的例子,顯示如何藉著探討利益交換來創造價值。談判學者已提供一些明確的建議,說明可以如何尋找更多價值來源。這些策略包括建立信任、分享資訊、提出問題、提供創造價值的資訊、同時談判多個議題,以及同時提供多個建議。

短暫損失不會影響最終利益

你若是熟悉談判策略,就知道大部分重要談判都會有一種緊張對立,是為你本身(或你的組織)爭取價值,以及為雙方創造價值(也就是設法擴大整個餅)之間的緊張對立。即使知道餅的大小是固定的,許多談判人員仍擔心,如果提供為各方創造價值所需的資訊,對方可能要從創造出來的價值裡爭取更多,而他們不願被當成傻瓜。有關管理談判的重要書刊,都強調必須在創造價值的同時,也妥善管理談判落敗的風險。

許多專家會用「不欺騙」或「不說謊」來定義談判的道德倫理,但我的定義是要把重點放在創造最大價值(誠實當然有助於做到這一點)。你不必漠視爭取價值,但要刻意防止這種心態阻撓你盡可能創造最大的餅。即使對方因此爭取到多一點價值,但長遠來看,致力於創造價值,仍可能對你有好處。建立讓世界變得更好一點的道德談判者聲譽,以及隨之而來的極佳人際關係,這些效益絕對超過偶然碰到投機對手而對你造成的損失。

利用時間創造價值

一般人不會把分配時間當成道德選擇,但應該這樣做。時間是稀少的資源,而浪費時間(不論是自己或別人的時間)只會損害價值的創造。另一方面,善用時間以增加集體的價值或效用,絕對符合道德作為的定義。

以我的朋友琳達.鮑柏考克(Linda Bobcock)的經驗為例。她是卡內基美隆大學(Carnegie Mellon University)教授。她注意到,有很多寫給她的電子郵件都是請她去做一些可協助他人,但對她自己很少有直接好處的事情。她樂於做個好公民,並同意去做其中要求的一些事情,但她實在沒有時間有求必應。琳達懷疑女性比男性更常接到要求去做這類事情,於是請四名女同事與她一起討論這個理論。這次集會促使成立了「我實在不能說不」(I Just Can't Say No)俱樂部。這些女教授出席社會活動、發表研究報告,並協助彼此更仔細思考,如何運用她們的時間才能創造最大的價值。

她們的概念,適用於所有宣稱時間不夠用的人:你可以把請你花時間做某件事的要求,當成索取某個有限資源的要求。你不應為了想當好人,而根據直覺做決定,你其實應該分析如何讓你和別人的時間,為世界創造最多價值。這樣做,或許能讓你自由地說不,這不是出於懶惰,而是因為你相信,同意其他的要求能創造更多價值。

活用比較優勢

為員工分配工作,可為主管提供創造價值的其他機會。一個有用的概念就是「比較優勢」(comparative advantage),由英國政治經濟學家大衛.李嘉圖(David Ricardo)在1817年提出。許多人把它當成經濟概念,我則認為這是個引導道德行為的準則。若要評估比較優勢,必須決定如何讓每個人或組織,把時間用於能創造最多價值的地方。組織若能用低於競爭對手的成本,製造和出售產品及服務,就擁有比較優勢。個人若能用比別人更低的機會成本,來執行某項工作任務,就擁有比較優勢。每個人都有一個比較優勢的來源,如果據此分配時間,就能創造最大價值。

在許多組織內,一個人才掌握許多令人驚嘆的才能,這就可以看到李嘉圖的概念。假定有一家科技新創公司,有個技術能力卓絕的創辦人,但他只比能力居次的科技人才高明一點。而這名創辦人,遠比其他所有員工都更擅長向投資人推銷公司。他在技術議題上擁有絕對優勢,但他的比較優勢,在於與公司外部的關係人士打交道,而他若是專注在後者,就可以創造更多價值。許多主管本能地運用本身和員工的絕對優勢,而非發揮他們的比較優勢。結果可能導致無法最妥善地分配資源,而且創造的價值也較少。

整合你的道德自我

不論你屬於哪個組織,我猜想它會在某些方面很講求社會責任,在其他方面則沒有那麼重視社會責任,而你可能對後者感到不安。大多數組織在某些方面的道德評分,高於其他方面。我知道的一些公司,它們的產品讓世界變得更糟,但它們有良好的多元性和包容性政策。我知道的另一些公司,它們的產品讓世界變得更好,但它們從事不公平的競爭,破壞了他們所在商業生態系統裡的價值。我們大多數人在道德上也表現得不一致。否則的話,誠實的人應該會認為與客戶或同事談判時,欺騙是完全不能接受的,但實情並非如此。如果我們在乎自己帶來的價值或損害,就應記住,我們可能在某些方面合乎道德,在其他方面違反道德,而正視這種情況,可協助我們發現做哪些改變可能最有用。

安德魯.卡內基(Andrew Carnegie)把90%的財富(大約3.5億美元)捐給各種機構,包括卡內基音樂廳、卡內基基金會,以及2,500多個圖書館。但作為企業領導人,他也從事一些貪婪、無能和可能違法的行為,像是摧毀他在美國賓州霍姆斯德(Homestead)的鋼鐵廠的工會。較近期的例子是,這種善惡並存現象,在薩克勒(Sackler)家族的行為上表露無遺。他們用家族企業普渡製藥(Purdue Pharma)賺得的財富,慷慨捐獻各地藝廊、研究機構和大學,包括哈佛大學;普渡製藥藉著行銷處方止痛藥OxyContin,賺進幾十億美元,而大多數專家指責OxyContin過度行銷。2018年,美國每天有一百多人因OxyContin之類的鴉片類止痛藥而死亡。

我們都應思考自己可能創造或摧毀價值的多種層面,在表現良好時不妨居功,同時也必須注意改善的機會。我們花在後者的時間通常太少。我在評估我自己生活的各種層面時,可看出我可以為世界創造價值的許多方法。但我也能看到,自己在哪些方面可以做得更好。我的計畫是,明年要比去年做得更好。我希望你們也會在自己的生活中,發現類似的機會。

增加身為領導人的影響力

領導人除了讓自己的行為更合乎道德,還可以做更多事情。他們要為本身的決定和別人的決定負責,因此他們能夠藉由鼓勵別人做得更好,而大幅增加他們的善行效益。你身為領導人,應該思考你能如何用你訂定的規範,以及你創造的決策環境,來影響你的同事。

人們會遵循別人的行為,特別是位高權重人士的行為。由道德人士領導的組織,員工可望展現更符合道德倫理的行為。我有個客戶,是一家因社會責任相關措施而備受讚揚的公司。這家公司製作一部內部影片,由四名高階主管擔網,各自說一個故事,內容是關於上司沒有遵守公司信奉的道德標準,於是他們向更高層舉報。這部影片顯示,如果某個權威人士在摧毀社會價值,那麼質疑權威就是該做的事。藉著建立道德行為準則,以及明確授權員工協助施行這些準則,領導人就能影響數以百計、甚至千計的人,激勵他們、也讓他們能夠更遵守道德行事。

用「推力」把世界推向美好

領導人也能藉著塑造別人做決定的環境,創造更多價值。李察.賽勒(Richard Thaler)和凱思.桑思坦(Cass Sunstein)在他們的著作《推力》(Nudge)中,說明我們能透過設計圍繞各項選擇的「架構」,促使人們做出創造價值的決定。最常見類型的推力,或許是改變做決定的人所面對的預設選擇。有個鼓勵一些歐洲國家民眾捐贈器官的著名推力,就是自動登錄人們加入器官捐贈的系統,而想退出的人,必須額外表明要退出。這項計畫把同意捐贈器官的人所占比率,從不到30%提高到80%以上。

領導人能發展有利可圖的新產品,並經由有效的推力,把世界變得更好。例如,我發表一篇有關道德行為的研究報告後,接到一家新創保險公司高階主管史都華.貝瑟曼(Stuart Baserman)的電郵。他任職的Slice保險公司,向經營家庭生意的人出售短期保險,而他正在探究,如何讓投保人在申請理賠流程時更加誠實。我們合作為此設計一些推力措施。

我們設立一個流程,讓投保人用手機拍攝短片說明索賠理由。這種推力能發揮作用,因為人們在影片中比用書面申請時更不會撒謊。投保人也必須答覆有關損失的查證問題,像是「你當初買這個東西花了多少錢?」或是「在亞馬遜網站買替代品得花多少錢?」而不是詢問「這個東西值多少錢?」之類的問題。明確的提問,比模糊的問題更能促使人誠實回答。投保人也會被問到,還有誰知道這項損失,因為如果別人可能得知自己詐騙,他們就比較不會欺騙。這些推力措施不只減少詐騙,讓公司的保險業務更有效率,也讓Slice能協助大家謹守道德,公司也因此獲益。

運用「系統二」思考

我們每天都在面對新的道德挑戰,從為自駕車撰寫什麼演算法,到疫情大流行時如何分配稀少的醫療用品,都包括在內。隨著科技創造出各種令人驚嘆的方式,來改善我們的生活,我們的環境足跡也造成愈來愈大的問題。但許多國家的領導人拒絕系統二的思維,甚至不接受事實,使得這些國家難以決定該如何採取因應行動。在太多國家,「發掘集體價值」已不再是全國目標。但我們都渴望領導人為我們指出方向。希望我描述的那個指引方向的不變目標,能影響你們這些領導人。只要共同努力,我們就能盡力做到更好。

(黃秀媛譯自“A New Model for Ethical Leadership,” HBR, September-October, 2020)



麥克斯.貝瑟曼 Max H. Bazerman

哈佛商學院企管講座教授,著有《沒有最好,只有更好:最大永續福祉的現實主義者指南》(Better, Not Perfect: A Realist's Guide to Maximum Sustainable Goodness, Harper Business, 2020)


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