管理打斷工作的持續性干擾

A Plan for Managing (Constant) Interruptions at Work
蘇菲.勒羅伊 Sophie Leroy , 泰瑞莎.葛羅姆 Theresa M. Glomb
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我們的工作,常常會受到干擾而中斷。研究顯示,人們的部分注意力會一直專注在受干擾而中斷的任務上,無法完全轉移到造成工作中斷的那項需求上,這稱為「注意力殘留」,這導致我們在處理造成工作中斷的需求時,產生執行力低下的問題。本文提出「復工備妥計畫」的改善策略,只要花幾分鐘迅速記錄遭中斷任務的進度,並建立簡單的復工計畫,就能好好規畫這些被打斷而變得零碎的時間。

一直以來,工作受到干擾而中斷是生活現實的一部分,因為會議、簡訊或聊天訊息、電子郵件及與同事的談話,都持續不斷地切割我們的時間,因而讓我們常常分心。隨著新冠肺炎全球大流行迫使許多人在家工作,同時管理工作與非工作的責任,導致已經切割得很破碎的時間變得更為零碎。根據我們最近針對202名專業人員的一項問卷調查(是在新冠肺炎疫情爆發之前進行的),40%的受訪者表示,每天會經歷十次以上的干擾,15%的受訪者則表示,每天會出現二十次以上的干擾。其他幾項調查的研究顯示,從資訊科技專業人員到醫療服務人員等各類員工,每隔6到12分鐘就會受到一次干擾。如果干擾是如此頻繁且似乎無法避免,那麼干擾對我們的工作會造成什麼影響,而我們該如何因應處理?

本文作者之一(勒羅伊)稍早的研究顯示,我們的大腦很難在不同工作任務之間切換注意力。多半時候,我們部分的注意力會維持專注在受到干擾的那項任務上,無法完全轉移到干擾我們的那項要求上,而她創造了「注意力殘留」(attention residue)這個詞來稱呼這種現象。這種情況之所以會發生,是因為我們對完成這件事有根本的需求,因而導致大腦難以執行注意力的轉移;我們會堅持不放手尚未完成的工作,而非把它擱置一旁,即使在必須轉移注意力焦點時也是如此。儘管我們可能認為自己的注意力已經轉移到另外那件事,但其實並沒有(至少注意力沒有完全轉走),也就是注意力殘留仍然存在。因此,我們只運用部分的認知資源,來執行打斷原先工作的那項任務,冒著執行這些任務成效不佳的風險。

那麼,我們受到干擾時,是否一定會有「注意力殘留」的風險?是否有哪些情況可能會提高這種風險?我們可以做哪些事來防止「注意力殘留」,進而盡可能降低在執行那項造成干擾的任務時績效低落的風險?

我們最近在《組織科學》期刊(Organization Science)發表的研究中提出這些問題。我們使用問卷調查的資料和實驗室的實驗,以深入研究工作中斷的某些特定機制。關於工作中斷的許多研究,大多聚焦在受到干擾而中斷的那項任務上。這相當重要,但只說明了部分的情況。在這項研究中,我們選擇聚焦在情境因素如何影響造成中斷的任務。我們也提供一種實用的解決方案,那就是復工備妥計畫(Ready-to-Resume Plan),這可以克服工作中斷的負面效應,尤其有助於預防「注意力殘留」。

具體來說,我們的研究顯示,當我們預期恢復中斷的工作時會面臨時間壓力,受到干擾而中斷工作就會特別難以處理。在我們的研究中,參與者開始從事第一項任務,我們姑且稱為任務A。5分鐘之後,我們未事先通知便打斷那些參與者,要求他們停下尚未完成的工作,以便轉向執行另一項任務,也就是任務B(打斷原先工作的任務)。

我們把參與者分為兩組(或兩個實驗條件)。一組被告知,他們會有很多時間,可在稍後完成任務A;另一組則被告知,他們沒有太多時間。參與者如果認為,之後回頭去做任務A時會感受到時間壓力,目前就會展現出高度的注意力殘留,而且執行造成干擾的任務B的績效顯著下降:他們沒有謹慎處理資訊,沒有注意到錯誤,而且當被要求根據回想的資訊做出決定時,他們比較不可能找出最合適的解決方案。相反地,參與者如果預期會有很多時間完成被中斷的任務,那麼將注意力從這項任務轉移到別處,就比較沒那麼困難,因此他們沒有經歷到注意力殘留,而且在打斷原先任務的新要求上,有更高的績效。

儘管我們的研究結果帶來了一些希望,顯示減少時間壓力可能可以減輕注意力殘留的狀態,但我們必須調降一點這種希望,因為當今的組織受工作截止期限驅動,因而到處都有時間壓力。我們是注定要持續處在注意力殘留的狀態,還是有方法可以解決這種情況?

我們提議以「復工備妥計畫」,來管理工作中斷、預防注意力殘留,並全力以赴執行造成中斷的任務。這項計畫的前提是,如果我們能夠讓大腦放心,不要擔心自己回頭來完成被中斷任務的能力,我們便能更有效地轉移自己的注意力。

為了測試這個構想,我們進行一系列實驗。再一次,參與者開始從事任務A,然後被打斷以轉換到另一項任務(任務B)。在其中一組,參與者在中斷之後立即轉換到造成中斷的任務(任務B)。在另一組中,我們要求參與者在轉換之前,先花幾分鐘擬定「復工備妥計畫」;基本上,就是花一分鐘記下他們在被中斷的任務(任務A)上的進度,還有他們在回來繼續執行時想做的事情和聚焦的重點。然後他們才轉換去做任務B。

我們發現,從事「復工備妥計畫」的人,在執行造成中斷的任務B時所經歷的注意力殘留減少了許多,而且在任務B上的表現顯著地更好。回憶有關造成中斷的任務B的資訊時,成效有顯著改善,這顯示他們更仔細注意這項任務。當任務B要求他們評估求職者資料時,他們挑選出最合適求職者的可能性提高了79%,這表示他們在處理複雜資訊時,做出了更好的決策。

「復工備妥計畫」只需要參與者不到一分鐘的時間去做,卻能帶來重大的好處。這種簡單又迅速的做法,確認了個人在被中斷任務上的進度,並簡短地規畫這個人回來繼續這項任務時的做法,這有助於大腦更加放心暫時擱置這項任務,將注意力轉移到造成中斷的需求上。

我們的研究顯示,我們不必消極地屈服於不可避免的干擾所帶來的負面效應。「復工備妥計畫」為大腦提供了減少注意力殘留所需的認知閉合(cognitive closure),好讓我們更專注在當下,全力以赴發揮實力。

有人可能會認為,當造成工作中斷的人是上司或重要客戶時,可能會難以實行「復工備妥計畫」。不過,這一切其實都涵蓋在這個架構之中;你可以請對方允許你記下被中斷任務的進度,並感謝他們讓我們能完全專注在當下且專心傾聽,這些通常都是人們會欣賞的做法。請記住,當你打擾別人時,也應該鼓勵他們擬定「復工備妥計畫」,好讓他們可以將全部的注意力都放在你身上。另外一個好處是,這樣的互動可能會讓中斷你工作的同事思考,問題是否如此急迫而需要打斷別人的工作,這最終可能會促進提高打斷工作的門檻。沒錯,工作受到干擾而中斷,可能是組織生活現實的一面;但藉由「復工備妥計畫」,我們就能減輕它的影響。

(蘇偉信譯)



蘇菲.勒羅伊 Sophie Leroy

美國華盛頓大學博塞爾校區商學院(University of Washington Bothell, School of Business)副教授。她的研究探討人們在工作時如何管理和分配時間與注意力,以及工作受干擾而中斷會對績效造成什麼影響。她提出了「注意力殘留」的概念,並研究如何協助人們在工作時更集中注意力,在生活中更專注在當下。


泰瑞莎.葛羅姆 Theresa M. Glomb

博士,美國明尼蘇達大學卡爾森管理學院(Carlson School of Management at the University of Minnesota)組織行為學講座教授。她的研究重點是工作者的福祉和小規模介入措施(或工作妙方)的作用,這些小方法的目標是促進工作時有更多省思、更專注當下和目的性。


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