策略失敗六大原因

6 Reasons Your Strategy Isn't Working
麥可.比爾 Michael Beer
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大多數組織都要應付巨大的策略挑戰,而大多數的努力以失敗告終。本文指出導致失敗的六個「隱藏障礙」,包括:價值觀不明確,優先事項彼此衝突;高階主管團隊缺乏成效;缺乏成效的領導風格;協調成效不佳;培養領導力的做法不足;垂直溝通不足。領導人可以評估組織中是否存在這六個層面的問題,才能在眼下充滿挑戰的環境中,做好迎向「新常態」的準備。

幾乎所有的組織都在努力應付巨大的策略挑戰,時常需要重新設想組織的目的、身分認同、策略、商業模式和結構。其中大多數的轉型努力到最後都會失敗。而且在大多數情況下,那些行動之所以無法達成目標,並不是因為新策略有缺陷,而是因為組織無法執行新策略。

毫無疑問,新冠肺炎(Covid-19)疫情大流行是超過一個世紀以來,各種機構面臨過的最大挑戰。在當前逐漸進入的「新常態」(new normal)的背景下,領導人必須重新設想本身的策略和價值觀,組織必須從根本上改變本身在組織、管理和領導時所用的各種系統,以便有效執行這個新方向,而且要迅速執行。在當前的危機中,速度非常重要。

我在企業轉型工作與相關研究的經驗,顯示出六個常見的失敗原因,而且這六個原因彼此相關,我稱它們為「隱藏障礙」。領導人通常不知道—(有時是不想知道)—阻礙了他們機構轉型的隱藏障礙。員工不會公開談論這些障礙,擔心會影響到職涯發展,甚至可能被解雇[波音公司(Boeing)、富國銀行(Wells Fargo)、福斯汽車(Volkswagen)等許多例子便是]。這因而導致高階主管團隊無法得知和改變這些障礙。

為安然度過這次新冠肺炎疫情,領導人必須直接面對他們競爭環境的實際情況,以及造成他們組織缺乏成效的隱藏障礙。讓我們來檢視這六個障礙:

隱藏障礙 1:價值觀不明確,優先事項彼此衝突

通常,根本的問題並不在於策略的內容,而在於策略形成的過程,或者根本就沒有任何這類過程。在這些情況下,策略常是由領導人與策略或行銷高階主管共同擬定,然後向高階主管團隊的其他成員溝通說明,以進行討論。如果不是整個團隊都參與,那麼就不可能會有明確的策略和承諾。

如果你留意到下列任何一種跡象,就代表你的組織正受到這項障礙的困擾:

● 缺乏明確界定和清楚說明的方向,包括策略和價值觀,以引導組織的行為。

● 優先事項彼此衝突、為了爭奪資源而起衝突、策略執行成效不彰,原因是部門和事業單位各自擁護自己的優先事項。

● 員工覺得工作負荷過重,因為每件事都被標示為優先事項。

隱藏障礙 2:高階主管團隊缺乏成效

在我們研究的幾乎所有組織中,較低層級的員工都提到了高階主管團隊缺乏成效。大多時候,這種缺乏成效的情況,是因為高階主管團隊在談到策略和價值觀時,說法不一致。這對整個組織造成的後果,就是信任度低、對策略決策的認同投入程度低,以及對策略的理解各自不同,有時彼此理解的內容甚至是相互矛盾的。在所有這些情況下,領導人和他們的高階主管團隊,並未解決以下這個根本問題:讓會議室裡高階主管團隊的所有成員,都以正確的方式(也就是坦誠且建設性地)談論正確的事情。

如果你注意到高階主管團隊裡出現下列任何跡象,就代表你的組織正受到這項障礙的困擾 :

● 會議的大多數時間都用在分享資訊,以及更新短期營運細節(有時這稱為「PowerPoint導致的死亡」),而不是用來直接面對和解決棘手的策略與組織議題。

● 會議上很少發生建設性的衝突。真正的決定都是在會議室外做成的。

● 高階主管團隊成員對策略和優先事項的說法不一致。

隱藏障礙 3:缺乏成效的領導風格

在個人領導力方面,有兩種缺乏成效的風格:一種是從上而下的方法,缺乏團隊成員足夠的參與;另一種是自由放任、不引發衝突的風格。我們發現,其中任何一種風格,都可以歸因於領導人個人對衝突的厭惡,或是缺乏清楚界定的流程可用以展開建設性的辯論,並在最後做出決定(換句話說,就是決策流程)。因此,領導人無法知道高階主管團隊或較低層級的哪些成員,真正在思考哪些策略行不通,還有原因何在。

如果你留意到下列任何一種跡象,就代表你的組織正受到這項障礙的困擾:

● 領導人往往迷失在營運細節裡,而且以「比他們薪資等級低一級人員」的方式工作。

● 很少看到領導人。他們花相當少的時間溝通說明總體策略或方向,或推動建設性辯論,以解決彼此衝突的觀點。

● 領導人不會直接面對議題或員工,以解決惡化的衝突。

隱藏障礙 4:協調不良

協調壁壘分明的各個單位,向來一直是挑戰,這些壁壘分門的單位包括職能部門、事業單位,或攸關策略執行成效的企業總部層級的地理區域。成效不佳的高階主管團隊,如果成員都在捍衛自己的勢力範圍且缺乏成效,就無法達成共識,同意該如何重組和重塑企業文化,以克服自然發生的協調與協作障礙。如果出現摩擦,那麼就可能是根本沒有整合價值創造活動的跨部門團隊結構,否則就是這個結構有缺陷,而且,組織由於沒有進行坦誠、集體和公開的談話,因而無法看出和改正這些缺陷。

如果你留意到以下任何一種跡象,就代表你的組織正受到這項障礙的困擾:

● 要執行跨部門、事業單位或地理區域的計畫,是非常困難的,即使擁有良好的個人關係,有時還是很難做到。

● 在水平跨部門界線的團隊裡工作,被視為重要性不如達成自己所屬單位(例如部門、事業單位或區域)的目標。

● 職能部門、事業單位或地理區域的角色、職責和決策權,都不明確。

隱藏障礙 5:培養領導力的做法不足

研究指出,若要培養領導人,通常的做法不是透過訓練,而是透過讓他們執行具有挑戰性的新任務。這需要主管為了更大的利益而作出犧牲,也就是要放手讓他們手下的高潛力領導人調到組織其他部門,好讓他們成長發展。如果這種情況沒有自然地經常發生,原因就與先前討論過的三個隱藏障礙有關:各單位壁壘分明的組織裡,每個單位都有自己的勢力範圍(障礙 4),而高階主管團隊缺乏成效(障礙 2),因而不具備必要的觀點或能力,以界定組織期望領導人擁有的協作組織式價值觀和行為(障礙 1),高階主管團隊也沒有設計人才管理系統,以指派人才執行那些可培養一般管理能力的任務。

如果你留意到下列任何一種跡象,就代表你的組織正受到這項障礙的困擾:

● 需要完成重要工作時,總是指派同樣那些人去執行。

● 組織提供太少機會來培養領導人和主管。

● 高階主管團隊沒有定期評估領導人才,也沒有提供能促進培養一般管理能力的職涯路徑。

隱藏障礙 6:垂直溝通不足

欠缺坦誠的垂直溝通,就像糟糕的傳話遊戲一樣。有關組織策略方向和價值觀的必要資訊,沒有從高階主管團隊傳達到較低層級,而有關那個方向與價值觀面臨哪些障礙的必要資訊,也沒有從較低層級傳達到高階主管團隊。沒有具成效的對談,情況反而更加混淆不清。

如果你留意到以下任何一種跡象,就代表你的組織正受到這個障礙的困擾:

● 很少有向上溝通的論壇,可讓主管與部屬在低風險的環境中,與高階管理階層開放與公開地溝通。

● 開放、公開地討論棘手的議題,這種做法違反了組織的文化。

● 高階主管很少、甚至從未要求較低階員工告訴他們,有哪些問題阻礙了公司創造成效,或是如何改善這些問題。

如果你無法直接面對並處理前五項隱藏障礙,也無法促成高階主管團隊與較低階員工坦誠地對談,你就不可能把那些隱藏障礙,轉化為你的組織度過新冠肺炎危機所需的強項。

你採取的第一步應該是進行評估。如果你在你的組織裡看到上述六個隱藏障礙中的每一個,或大多數障礙,你的組織可能就難以用某種重要的方式推動轉型。如果你的組織符合任何一個隱藏障礙類別中的大多數項目,目前那個障礙就在破壞你組織的效能和敏捷性方面,扮演重要的角色。

(蘇偉信譯)



麥可.比爾 Michael Beer

哈佛商學院企管名譽講座教授,TruePoint Partners共同創辦人,著有且與人合著12本書。他的最新著作為《適合競爭:為何針對公司能力的坦誠對話,是致勝策略的關鍵》(Fit to Compete: Why Honest Conversations About Your Company's Capabilities Are the Key to a Winning Strategy, HBR Press, 2020)。


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