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員工管理哪裡出了錯

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2020年9月號

打造疫後企業韌性指南

A Guide to Building a More Resilient Business
馬丁.瑞夫斯 Martin Reeves , 凱文.惠特克 Kevin Whitaker
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  • "打造疫後企業韌性指南"

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韌性在今日尤其重要,因為商業環境益發動盪與不可預測,但很少有公司能以培養韌性為明確的組織宗旨。遵循本文提倡的六大原則與六大行動,讓你的企業具備韌性。

在嚴重特殊傳染性肺炎(Covid-19,簡稱新冠肺炎)危機中,我們慘痛地注意到供應鏈、健康照護與其他關鍵系統是何等脆弱。許多領導人已宣布打算重建他們的企業,讓企業變得更有復原力,但很少人知道該如何著手。很少商學院會教導韌性(resilience),現今的管理工具也大多將重點放在財務績效管理。因此,很少公司能明確地以韌性為核心來設計組織,或者衡量與管理復原力。

韌性為什麼重要

我們可以將韌性定義為:公司在變動的情勢中,吸收和承受壓力、恢復關鍵功能與成長茁壯的能力。

韌性在今日尤其重要,因為商業環境變得更加動盪、不可預測。這是多種力量持續對商業系統施壓,考驗其極限的結果,而這些力量包含科技加速演進,以及全球經濟彼此連結更加緊密,再到更廣大的問題,如不平等加劇、物種減少與氣候變遷。

關於系統壓力,沒有比冠狀病毒危機更好的例子了。人類侵害自然環境,已增加了跨物種感染的風險。都市人口密集,促進了這種疾病最初迅速爆發。國際旅行則促進疫情全球傳播。拉長的全球供應鏈已經停止運作。經濟活動已被嚴重破壞,而不平等和社會的緊張局勢也進一步惡化。

新冠肺炎不會只發生一次。SARS、MERS與伊波拉病毒(Ebola)都預先警告,會發生無法避免的全球疾病大流行,我們有充分理由預期之後仍會發生其他大流行病。此外,同樣這些情況,也可能促使網路病毒擴散和經濟不穩定,因為氣候變遷或社會局勢緊張可能會導致經濟不穩定。

韌性處理的是未知、多變、無法預測且看似不可能發生的情況,而且這些情況可能會造成嚴重後果。

衡量與管理上的挑戰

傳統管理方法有幾項重大局限,使企業難以衡量與實現韌性:

● 公司的設計,最主要的重點就是透過股利與股價上漲,來追求股東價值極大化。很少公司會在揭露特定的重大風險之餘,還設法衡量韌性。

● 公司與股東經常只注重短期報酬極大化。相反地,韌性則必須採取多種時間跨度的觀點:為了將來能創造持續更久的好績效,現今必須放棄一定程度的效率或績效。

● 一直以來,公司主要專注於制定和執行穩定的計畫,當因果關係明確、可預測且沒有變化時,這種做法成效很好。韌性處理的則是未知、多變、無法預測且看似不可能發生的情況,而且這些情況可能會造成嚴重後果。

● 在目前的企業資本主義模式中,每一家公司都被視為一座經濟孤島,各自追求自身的最佳成效。然而,這種方法簡化了管理與問責制度,掩飾了各方利害關係人在經濟與社會上互相依賴的程度。相反地,韌性則具備系統的特性:如果一家公司仰賴的供應商群、顧客群或社會體系遭到破壞,只有這一家公司擁有韌性並沒有什麼意義。

因此,管理韌性所需要的,不只是單純將新構想或工具,移植到現今所用的方法上,還需要一套根本上截然不同的商業思維模式,而這套模式欣然接受複雜性、不確定性、互相依賴、系統性思維,以及多種時間跨度的觀點。

當然,許多公司已經著手進行某種形式的風險管理,但多半只是去了解特定的已知風險,並盡可能降低面臨這種風險的可能性。韌性除了做到這些,還必須處理未知的風險,而且必須考慮到公司應進行哪些調整和轉型,以便吸收和承受環境壓力,甚至把這種壓力轉化為有利的形勢。

六項原則打造長久系統

企業如果想打造具備韌性的組織結構與決策流程,就應採取可長久維持的系統六項原則:

● 設立多餘的緩衝系統,以防意外衝擊,即使這麼做會犧牲短期效率也一樣。做法包含複製組成要件(如有多個生產同樣產品的工廠),或是準備能達到相同功能的不同要件(功能的多餘)。

● 針對新壓力採取多元的回應措施,這有助於確保系統不會因失靈而導致災難性的後果,儘管這會犧牲標準化帶來的效率。在商業領域,這需要的不只是雇用背景、認知模式各異的員工,還要創造一種能激發多種思維方式與做事方法的環境。

模組化意味在個別元件失靈時,整個系統也不致崩潰,雖然這必須捨棄組織結構緊密整合帶來的效率。模組化組織可以拆分成更小的區塊,各區塊之間有界定明確的界面相連,因此組織結構也更容易理解,而且在危機時期可以更快速地重新調整。

順應力是指透過反覆嘗試錯誤而逐漸演變的能力。這需要一定程度的變異或多元(可以透過自然的或計畫好的實驗來產生),再結合反覆進行的選擇機制,來擴大成效最好的構想的規模。順應性良好的組織裡,流程與結構的設計重點在於彈性與學習,而非穩定和盡量降低變異。

審慎是要根據「預防原則」來營運,也就是說,一件事情若是看起來可能會發生,最終就會發生。這需要針對很可能會發生且後果嚴重的風險,制定應變計畫與壓力測試,可以透過情境規畫、戰爭遊戲、監控早期警訊、分析系統弱點與其他技巧,來設想與準備因應這類風險。

嵌入性(embeddedness)是指公司的目標與活動,與更廣大系統的目標與活動能調和朝向一致方向。這對創造長期成功很重要,因為公司是「嵌」在供應鏈、商業生態系、經濟、社會與自然生態系之中。闡明目的是一個好方法(也就是說明公司致力滿足重大社會需求的方式),能確保公司不會與社會對立,避免引來抵抗、限制與制裁。

除了這些結構性的做法之外,公司還可以採行轉移策略,例如在產品、通路、地理或商業模式等方面,改變它的業務組合方式,以便讓機會極大化、困難極小化。這麼做的最主要工具就是資本配置。大多數公司傾向以較平均的方式,將資源分配給不同事業與單位,但極端情況下,往往需要以更果決的方法重新分配,這麼做需要兼具商業智慧與靈活的心思,才能在競爭者察覺之前,搶先發現新風險與機會。這方面的關鍵概念是「足夠」:許多公司能在變動的情形下發現並試行新模式,但唯有以足夠快的速度分配足夠資本的公司,才能成功轉移業務重心。

接著,還有塑造環境的策略。對於較晚才進入既有市場的業者而言,商業環境已經成形。但是,新興商機中的先驅者能夠塑造環境。公司若能設想可能的新現實,特別是在不斷變化的環境中這麼做,然後透過塑造與說服來實現這些想像,就能降低受到不利衝擊影響的可能性。轉移與塑造不僅能降低風險,還可創造與利用新機會以蓬勃發展。

最後,公司可以藉由與其他參與者協作來提升韌性。商業生態系統,例如數位平台,可以透過下列方式來提高整體的韌性:取得新能力、提高彈性,以及降低進入某些行業的固定成本,因為在那些業務領域裡,現在已經可以共享資產。基本上,共用平台可以藉由投資促進共同執行、調整適應與創新機制,來創造「真正的保險」,以防範意料之外的情況。

韌性的四大效益

遭遇意外壓力時,採用韌性原則的公司擁有多種優勢,這些優勢會依序浮現(見右圖)。

首先是預期效益,這是指有能力更迅速發現威脅。儘管這可能不會立即反映在績效中,但可以從其他徵兆察覺,例如公司在制定韌性計畫的時候(在新冠肺炎疫情之下,大多數公司不太積極做這件事)。這項效益也能促成發展後續階段的效益。

下一個是衝擊效益,這是指有能力以更好的方式對抗或承受最初的衝擊。若能準備得更好,或以更敏捷的方式回應,就能達成這點。

接著是復原速度效益,這是指有能力更快從衝擊中振作,做法是確認應做出哪些調整,以回復到先前的營運水準,並迅速而有效地實施這些調整。

最後,最終帶來的是成果效益,這是指公司變得更適合衝擊過後的新環境。

在這四方面的差距累積起來,會產生重大的價值差距。就如同我們在新冠肺炎疫情最初爆發時在中國觀察到的情形,大部分的產業與公司很快就同時停擺,但在復甦階段,各公司的績效有很明顯的差異。

六大行動打造公司韌性

危機就是推動變革的機會。由於新冠肺炎,公司擁有獨特的機會和必要性,必須重新思考本身的商業模式,以建立更大的系統韌性,做法可以從採取以下六項行動開始:

1. 在逆境中找尋優勢。別只是努力降低風險或損害,或者試圖回復過去的樣貌;相反的,應該有效地針對新現實而做調整,以便在逆境中創造優勢。

2. 向前看。短期內,很多危機看似只影響戰術與營運層面,但時間一拉長,新的需求與競爭者的失能就會帶來商機。危機也可以是最好的理由,可用來加速推動長期的轉型變革。因此,領導人的關鍵角色之一,就是把組織的眼光放遠。

3. 採取協作、系統性的觀點。局勢穩定時,商業可以被視為在既定情境下,以既定商業模式追求績效極大化的活動。相反地,復原力考量的是,企業內部各單位之間的關係,或企業與所處環境之間的關係,如何在壓力之下改變。這需要系統思維與系統性的解決方案,因而也要仰賴員工、顧客與其他利害關係人之間的協作。

4. 不只衡量績效。若要評估企業是否健全,不能只看衡量企業獲取了多少價值的指標,這種做法往往只著眼於過去。衡量彈性、調適力與韌性的其他要素,對打造永續企業是很重要的。要做到這一點很簡單,只須檢視各項效益或能力。

5. 重視多元性。韌性需要能夠提出不同的方式,來回應各種狀況,而這取決於是否有能力用嶄新的角度來看待事物。有韌性的企業重視認知多元性,並理解變異性與分歧的價值。

6. 預設會有改變。阿里巴巴創辦人馬雲預設的情況是變化,而非穩定。韌性的重點,比較不是在極端情況下臨時做出一些調整,而更在於根據持續的變化和實驗做法,來打造組織與支援系統。這一部分是為了避免僵化,一部分則是因為反覆進行漸進的調整,風險遠低於進行一次大規模的調整。

目前主流商業教育與管理實務都著重在管理公司的績效,因此韌性代表的不只是降低風險的機會,也是讓選擇注重韌性的企業取得競爭優勢的機會。安迪.沃荷(Andy Warhol)曾說過一句名言,未來每人都能成名十五分鐘。現今的商業世界中,轉瞬即逝的高績效很常見;由具備韌性的公司持續創造的佳績,才會真正脫穎而出。

(游樂融譯自2020年7月2日HBR.org數位版文章)



馬丁.瑞夫斯 Martin Reeves

波士頓顧問公司(BCG)舊金山辦公室資深合夥人及執行董事,該集團旗下的管理與策略智庫「亨德森研究所」(BCG Henderson Institute)董事長。


凱文.惠特克 Kevin Whitaker

BCG亨德森研究所策略分析主管。


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