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員工管理哪裡出了錯

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2020年9月號

強化疫後全球供應鏈

Global Supply Chains in a Post-Pandemic World
史兆威 Willy C. Shih
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克里斯多福.莫林豪斯(Christoph Morlinghaus)是以德國漢堡為工作主要根據地的攝影師,作品探索的主題是空間和建築。這些照片的拍攝地點,在美國加州和德國的一些物流中心與製造廠房。
新冠疫情大流行與中美貿易戰,讓全球供應鏈出現斷鏈危機。本文提出改善方案:首先,繪製供應鏈地圖,找出風險所在。用替代供應來源或提高庫存量來規避風險。最後,重新檢討產品策略,善用能增進彈性和復原力的新技術。

等到新冠肺炎大流行消退之時,世界的樣貌將會大不同。今年2月從中國開始的供給衝擊,以及隨後因全球經濟停擺而產生的需求衝擊,讓幾乎是全球各地的企業,在生產策略與供應鏈的脆弱之處暴露無遺。暫時的貿易限制,以及藥物、關鍵醫療物資與其他產品的短缺,凸顯出其中的弱點。這些發展再結合中美貿易戰,觸發了經濟民族主義的升高。所有這些情況造成的結果,就是全球各地製造商將面臨更沉重的政治與競爭壓力,必須增加他們在國內的生產、提升母國的就業、降低或甚至完全擺脫對高風險供應來源的依賴,並重新思考他們所用的精實製造策略,這類策略強調盡量減少他們全球供應鏈裡的庫存量。

然而,有許多事情不會改變。消費者還是會想要低價產品(尤其是在經濟衰退時期),而企業無法因為在較高成本的母國市場生產,就提高價格。競爭一定會壓低價格。此外,在營運上追求效率、在資本和產能運用上力求節約的壓力,仍然會相當嚴峻。

企業將面臨的挑戰,在於如何強化供應鏈的韌性,而不至於弱化競爭力。為了克服這個挑戰,主管首先應了解本身供應鏈的弱點何在,然後考慮採取一些步驟,而其中有些措施是在疫情大流行之前很久就該做到的。

本文觀念精粹

問題

原本已面臨貿易戰威脅的全球供應鏈,在新冠肺炎大流行期間,供應中斷和短缺又暴露出供應鏈的各項弱點。

原因

許多企業沒有嚴謹地找出並處理隱藏的弱點。

辦法

完整描繪你的供應鏈地圖,以找出風險所在。若要緩和這些風險,你應列出位於不同地點的替代供應來源,或是增加關鍵原物料的庫存量。重新檢討你的產品策略,並探索能增進彈性和韌性的新製造技術。

挖掘並因應隱藏風險

現代產品常會有一些關鍵零組件或複雜精密的材料,需要有專精化的技術技能才能製造。一家企業很難擁有必要的各種能力,可以自行生產所有零件。以近代汽車裡愈來愈多的電子配備為例。汽車製造商並不具備能製造車內娛樂系統和導航系統觸控式螢幕的條件,也無法生產無數的微處理器,用於控制汽車的引擎、方向盤,以及電動車窗、燈光等功能。一個較鮮為人知的例子,是用來創造DNA和RNA序列的化學物質(名為「核苷亞磷酸胺」)與相關試劑。對於所有開發新冠病毒DNA或mRNA疫苗,以及DNA藥劑的公司,這些都是基本材料,但有許多關鍵前導物質,是來自南韓和中國。

大部分產業的製造商,都已轉而依賴專精於單一狹窄領域的供應商或承包商,而這些專精的業者,通常也要依靠其他許多專精業者。這樣的安排會有好處:產品所需的零組件可以有高度彈性,而且你可以納入最新科技。但是,如果你的供應網深處有某個關鍵零組件或材料,要仰賴單一供應商,你就會變得容易受傷害。如果那個供應商只有一個工廠生產那個品項,或是只在一個國家生產那個品項,你供應鏈中斷的風險會高得多。

找出你的脆弱之處。

你可能需要多方深入探究,以了解風險何在,好讓公司保護自己。如此就不能只著眼於第一層和第二層的供應商,而要描繪出你完整的供應鏈地圖,包括物流設備與運輸集散中心。這麼做很耗費時間且成本高昂,因此大多數大型公司只專注在策略性的直接供應商,這些供應商占公司支出的比率很高。但是,一個突如其來、讓你營運暫停的供應中斷,代價可能遠大於深入檢視供應鏈。

繪製供應鏈地圖的目標,應該是要把供應商分為低、中、高風險等類別。曾在數家大企業擔任供應鏈高階主管的湯姆.林敦(Tom Linton),以及麻省理工學院(MIT)的大衛.辛奇–李維(David Simchi-Levi),建議分類時可採用的指標,像是失去某個供應來源會對營收造成什麼影響、某家供應商工廠運作中斷之後到復工所需時間,以及是否有替代供應來源等等。〔資訊揭露:我擔任偉創力(Flex)與維歐機器人公司(Veo Robotics)的董事:偉創力是一家大型製造與供應鏈服務供應商,林敦是它的資深顧問;維歐公司開發工業機器人使用的先進視覺與3D感測系統。〕在整個產業面臨與供應鏈中斷運作相關的供應短缺時,一個重要關鍵,是判斷你的公司在供應受到衝擊時,能支撐多長的時間不關閉,以及一個無法正常運作的節點,需要多長時間才能恢復,或以其他地點取代。

這些問題的答案,部分取決於你的產能是否具有彈性,以及能否隨著需求的演變而重新組合、重新部署(就像許多手工或半自動化組裝線的運作情況),或者它是否由高度專精化且難以複製的營運作業所組成。後者的例子,包括最先進智慧型手機晶片的生產,集中於台積電在台灣擁有的三座廠房裡;特殊感測器和元件的製造,大部分位於少數幾個國家高度專精化的廠房,包括日本、德國和美國;用於AirPods和電動車馬達的釹磁石的提煉,幾乎全在中國境內進行。

你找出供應鏈風險所在之後,就能運用這項資訊來處理這些風險,做法包括分散供應來源,或是積存關鍵原物料或品項。

分散你的供應商基礎。

要解決對單一的中度或高度風險供應來源(單一工廠、供應商或地理區域)的重度依賴,一個顯而易見的方法,就是在不會受到同樣風險危害的地點,增加更多供應來源。中美貿易戰讓一些企業想要改採「中國加一」(China plus one)的策略,把生產活動分別放在中國和一個東南亞國家,例如,越南、印尼或泰國。但是,像1997年亞洲金融風暴,或是2004年印度洋大地震及海嘯之類的問題會影響到整個區域,因此有理由要在地理上分散得更廣。

企業主管應考慮區域性生產策略,讓關鍵商品有相當高的比重,在消費商品的地區生產。企業或許可以把勞力密集的工作,從中國移往墨西哥和中美洲,以供應北美市場。企業也可以提高對東歐的歐盟國家、土耳其和烏克蘭的依賴,以供應在西歐使用的物資。想保護自身全球市場占有率的中國企業,已經設法把低技術、勞力密集的生產活動,轉而部署到埃及、衣索比亞、肯亞、緬甸和斯里蘭卡。

有些產品比其他產品更容易減少對中國的依賴。像是家具、衣物和居家用品等品項,比較容易在其他地方取得,因為這些品項的投入要素都是基本原物料,像是原木、布料、塑膠等。但有些產品就較難找到替代供應來源,例如精密機械、電子,以及採用高密度集成電路板、電子顯示器和精密鑄造件等零組件的商品。

在另一個國家或地區建立新的供應商基礎設施,要耗費相當多的時間和金錢,中國經驗就顯示了這一點。1980年代,中國第一次開放經濟特區,那時幾乎沒有當地的供應商,必須仰賴分布廣闊的全球供應鏈和專精的物流業者,它們自全球各地採購原物料並做好套件,運到中國的工廠裡組裝。即使有政府激勵誘因的支持,中國仍花了二十年才建立在地的基礎,供應本國製造活動需要的絕大部分電子零組件、汽車零件、化學品和藥物原料。

把生產活動從中國移到東南亞國家,必然也需要不同的物流策略。不同於中國的是,那些地點通常沒有高效率、高吞吐量的港口,可以處理最大型的貨櫃船,或主要市場的直航遠洋郵輪服務。這表示新加坡、香港或其他樞紐港的轉運量會增加,而抵達市場的轉運時間也會加長。

長期來說,把中國完全排除在整體供應鏈之外,會是個錯誤。中國深度的供應網絡、彈性而有能力的工作人力、大型而有效率的港口與交通基礎設施,都表示它在未來多年,仍會是具有高度競爭力的供應來源。此外,中國是全球第二大經濟體,因此在中國市場設點銷售、取得競爭情報,仍對企業很重要。

維持半成品存貨或安全庫存。

如果無法立刻找到替代供應商,企業應判斷在過渡期該提高多少存貨量、存貨形式為何,以及在價值鏈的哪個環節提高庫存。當然,就像任何存貨一樣,安全庫存本身就會有過時的風險,也會套住現金。這點與時下普遍採用的及時補貨、精實庫存等實務做法背道而馳。但是,這些實務所節省的成本,必須與供應中斷的所有成本作比較權衡,後者包括營收損失、因原物料供給突然短缺而必須支付的較高價格、為確保原物料供應而花費的時間和心力等。

善用流程創新

在遷移供應鏈的部分環節時,有些企業可能會要求供應商和他們一起搬遷,或是把部分生產活動改為內部自行進行。無論是搬遷生產線,或是新建生產線,都是進行重大流程改善的機會。這是因為在做這些改變時,你可以鬆綁組織的例行事務,重新檢討在設計原有流程時背後的假設。(現在已有生產線的公司會面臨一個挑戰,那就是這些資產完全折舊之時,高階主管可能會很想要保留它們,而不是投資更新、更具競爭力的廠房和設備:這類廠房的生產成本不再加計折舊費用之後,如果有閒置產能,提高產量的邊際成本會較低。)

幾年前,我曾於一家美國工業設備大廠在中國的新工廠裡待了一週。該公司在設計新廠時,一開始是以它的美國廠和日本廠的設計為藍本,然後引入更新的設備和工作方法來改善。結果在新廠的運作很有效率,比在美國和日本的廠房更有效率得多。這家公司在美國建立下一座新廠時如法炮製,以中國廠為藍本來改良。還有一個例子,是偉創力在墨西哥瓜達拉哈拉(Guadalajara)的廠區。這家公司在生產力成長停滯時,通常會把較小的組裝線搬到另一棟建築裡(或是同一棟建築裡的另一個地方)。在每一次搬遷的過程中,工作人員都會重新設計步驟,運用更少空間、更少人力以提振生產力。

新技術帶來更永續的條件

新科技已經能讓企業降低成本(或在不久後就能做到),或者可在他們製造的產品之間更彈性地轉換調度,使得現有競爭者或供應商已建置的基礎變得過時。其中許多進步做法,也蘊藏著機會可讓工廠提高環境永續性。以下是部分例子:

→自動化:隨著自動化的成本降低,以及人們看到機器人可以安全地與人類共事,會有更多種類的工作走向自動化。疫情大流行已讓自動化變得更有吸引力,因為在工廠內保持社交距離,現在已是必要措施。這些發展導致的結果是,把境外生產作業轉回高成本國家變得更切合實際。像是能在貨物運輸準備工作上,大幅減少人工需求的機械疊棧機,就能迅速回本,而用於品質控管的自動化光學檢測系統也一樣。

→新處理技術:最新的化學製造設備消耗的能源和溶劑較少、產生的廢棄物較少,資本密集度較低,同時,運作成本也較低。類似的狀況是,新一代小型生物反應器,能讓生技藥物和疫苗的製造商,以符合經濟效益的方式生產數量較少的批次。

→連續流程製造:這項創新,可大幅提高小分子基因藥物供應鏈的韌性,因為可以降低藥廠對進口原料藥(active pharmaceutical ingredient)的依賴。美國國防部的國防先進研究計畫署(Defense Advanced Research Projects Agency, DARPA)就資助了這個領域的一項計畫:開發彈性的小型化製造平台和方法,在特定醫療需求增加時,用耐儲存的前驅物(precursor)生產多種原料藥。

→積層製造:這種生產方法又稱為「3D列印」,能大幅減少製造複雜金屬形狀所需的步驟;它也能減少製造商對某些機器與工具位於遠方供應商的依賴,例如塑膠射出成形的機器。由於3D列印的快速進步,讓廠商得以在符合經濟效益的條件下,生產愈來愈多種品項,並大幅提高產量。

在許多產業,前述這類技術可望顛覆傳統那種把生產活動集中在少數幾座大工廠,以尋求規模經濟的策略。這些技術能讓公司以地點更分散、對供應中斷更有抵抗力的小工廠網絡,取代服務全球市場的大工廠。

重新檢視產品多樣與產能彈性的取捨

在疫情大流行期間,許多產品類別的需求突然爆增,製造商吃力地從供應一個市場區隔,轉為供應另一個市場區隔,或是從製造某種商品轉為製造另一種商品。一個例子就是美國的日用品市場,企業難以調整因應餐廳和自助餐廳的需求陡落,以及消費者的需求提高。部分原因在於「存貨單位增加」(SKU proliferation,也就是相同產品的不同款式增加,以服務不同的市場區隔)。例如,超市的衛生紙需求暴增,而要滿足這個需求的一個障礙,就是製造商必須改換生產線,因為消費者偏好柔軟多層的捲筒衛生紙,而不是許多旅館和辦公室採購的那種較薄的較大型捲筒衛生紙。讓情況更複雜的是,各家零售連鎖店都想要自己專屬的包裝和款式。

長久以來就有研究人員主張,選擇愈多,不見得一定愈好,像是史瓦茲摩爾大學(Swarthmore College)的貝瑞.史瓦茲(Barry Schwartz),還有曾任職於CEB〔現在屬於顧能公司(Gartner)旗下〕的顧問派崔克.史賓納(Patrick Spenner)。把需求切分為許多不同的存貨單位,會讓預測變得更形困難,而在短缺期間以替代產品來滿足需求,又會造成搶奪的亂象。這當中的心得教訓是:公司應重新考慮,製造產品的多種不同款式有哪些優缺點。

不能輕易摒棄全球化

這次疫情大流行引發的經濟動盪,暴露出供應鏈的許多弱點,並引發對全球化的疑慮。各地的企業主管都應該利用這次危機,以全新眼光檢視他們的供應網絡,採行措施以了解弱點何在,然後採取行動,以增進供應網絡的強健程度。他們無法、也不該完全摒棄全球化;這麼做會讓他人趁虛而入,那些沒有放棄全球化的企業,會樂意迅速補位。相反地,領導人應該找出方法,讓他們的企業運作得更好,爭取優勢。面對這個新時代的現實環境,現在正是時候採取合乎時勢的新願景,一方面繼續善用位於全世界各地的各種能力,同時也提升復原力,並降低未來勢必會發生的供應中斷風險。

延伸閱讀

因應疫情,供應鏈必須更具復原力(Coronavirus Is Proving We Need More Resilient Supply Chains)

湯姆.林敦(Tom Linton)、彬迪雅.瓦基勒(Bindiya Vakil)

2020年4月28日,數位版文章

3D列印教戰手策(The 3-D Printing Playbook)

李察.達凡尼(Richard A. D'Aveni)

2018年7月號

扭轉意外為意料之中(From Superstorms to Factory Fires: Managing Unpredictable Supply- Chain Disruptions)

大衛.辛奇–李維(David Simchi-Levi)、威廉.施密特(William Schmidt)、魏業華(Yehua Wei,音譯)

2014年2月號

誰殺了創新?(Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things)

克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)、史帝文.考夫曼(Stephen P. Kaufman)、史兆威(Willy C. Shih)

2008年1月號

留住在地製造業吧!(Does America Really Need Manufacturing?)

蓋瑞.皮薩諾(Gary P. Pisano)、史兆威(Willy C. Shih)

2012年3月號

搶救製造業競爭力(Restoring American Competitiveness)

蓋瑞.皮薩諾(Gary P. Pisano)、史兆威(Willy C. Shih)

2009年7月號

(周宜芳譯自 “Global Supply Chains in a Post-Pandemic World,” HBR, September-October 2020)



史兆威 Willy C. Shih

哈佛商學院企業管理實務講座教授。


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