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小員工啟動大變革

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2020年8月號

理性溝通是家族傳承基礎

司徒達賢
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家族企業在事業經營與理念方面的傳承,應以親子之間的長期溝通與融合為基礎。簡單來說,從第二代的少年、甚至幼年時代開始,就應該開始進行理性、有計畫的代際溝通與啟發,並以日常生活及企業實際經營的課題為教材,進行親子之間做人做事原則的交流。過程中應注意的原則,大致可以歸納如下。

一、理性分析與溝通,而非權威壓制

這是親子溝通過程中,首應注意之事。當子女提出疑問或意見時,長輩千萬不可以權威的方式來強迫晚輩接受自己的想法。這種「不講道理」的作風,造成子女的回應方式就自然變成「懶得問你」或「不想提意見」,雙方心理上的鴻溝也會愈來愈深。

子女也應體諒長輩可能因為過去所受的教育方式,或是在公司裡久任「老闆」養成「霸氣」,而形成的溝通風格。因此,當長輩發言意思不清時,也不宜急著當眾爭辯,而應思考後再找適當時機請教。

二、長輩應投入更多時間聆聽、引導,並鼓勵發言

與任何人溝通,專心聆聽是一項極為重要的修練。在職場中,期待上級專心聆聽部屬的想法,已經很不容易,而面對「不久之前」還是懵懂無知的晚輩,長輩內心深處更不覺得他們能提出什麼有道理的想法。匆忙打斷或在未聽清楚之前,就判定他們的想法必無道理,是打擊晚輩發言或提問的最大殺手。

理想上,長輩應以開放的態度來聆聽,並運用正面引導的方式,鼓勵他們完整陳述想法或疑問。這麼做,可以協助晚輩們對事情想得更清楚,甚至在長輩引導下進行完整論述後,可以自行發現其想法的不周延。當晚輩發言後,即使結論不可行,長輩也應先針對「有理」的部分予以肯定。而且無論內容是否合理或考慮欠周,都應肯定他們「願意想」、「願意提問」、「願意建言」的做法。

三、推理重於說教

每一項意見或決策,都有背後的推理過程,也有成立的先決條件(或所謂的「前提假設」)。意見不同,必然是各方所相信的因果關係(推理過程)不一樣,或是前提假設不一樣。長輩如果發現晚輩對某一件事的看法與自己不同,不宜簡單地加以否定,而應有耐心地去了解彼此之間在事實認知、價值觀念,還是在因果關係的認定上,有哪些不同。這些差異,有些可以查證,但即使無法查證,至少可以讓大家知道彼此觀點不同背後的原因,進而在互動中擴大各自的視野,或是思考的深度與廣度。

這個分析與推理的過程,主要當然應由長輩來負責主導。簡單來說,代際溝通中,子女的意見與長輩不同時,長輩們應依上述的邏輯方式,和他們「分析道理」,無論最終結果是否達到共識,至少這次溝通是有建設性的。

這個溝通或「分析道理」的過程,對長輩其實也大有幫助。因為長輩有很多決策或想法,自己對背後的理由其實未必仔細想過,長年以來,早已視為當然,從未懷疑它們的正確性。現在,子女基於對公司及對長輩的感情,大膽提出質疑,正好可以藉這個機會,檢視反省一下自己內心的思路或價值觀念。因此,這種「分析道理」的過程,對長輩也是一種有價值的學習方式。

四、指導理性思考的過程,比概括灌輸「最佳做法」更有價值

外界環境及經營策略會隨時轉移調整,因此,企業未必有永遠正確的做法,例如「謹守本業」、「不可舉債」、「不能將品牌授權給別人」這些「信念」,極可能因時過境遷而有改變,或是出現不同的詮釋。長輩若一味強調某些決策應如何,不如藉由推理思考的過程,讓晚輩知道目前做法背後的道理,將來情況(或「環境前提」)變化時才可以通權達變,不至於墨守成規甚至「食古不化」。

五、長輩的聆聽、提問、啟發、推理能力及心態是關鍵

許多企業家對如何建立良好的親子關係與培訓接班人,以及如何傳承經營理念與經驗十分重視,也深感不易。殊不知如果從聆聽、提問到說理這些基本能力不足,親子關係與培訓肯定是事倍功半的。

在管理教育中,「介紹管理原則」或「介紹成功企業過去的做法」,對高階主管的價值,遠不如互動式個案教學中,對「聽、說、讀、想」能力的培養。這一觀念在家族企業的親子溝通中,也完全相同。

六、開放與平等的心態是必要條件

長輩在與晚輩溝通時,要盡量秉持開放平等的態度,溝通才會有成效。例如,父母親聽到子女在學校中的言行及互動方式後,如果感到不對,就立即開始說教甚至責罵,子女將來就再也不會向父母報告在學校發生的任何事情,兩代之間的溝通也可宣告中止或完全失敗。

如果長輩是以「提供參考」、「善意建言」的方式來溝通,甚至彼此像朋友一樣的交談,「教育」或「傳承」才會長久順利進行。

七、長輩本身擁有正確而推理完整的經營理念是關鍵

我一向認為,任何企業在口頭上或書面上揭示的經營理念,如果不能落實在相關決策,或是指導相關決策,都可能只是空談而已。

換句話說,無論在品管、採購、對外關係、人事去留、財務政策等決策,都有可能與領導人的價值觀念密切相關,而且,會因為這些背後隱含的價值觀念,造成決策方向的不同。這些「隱含」的價值觀念,或是決策的「價值前提」,通常習而不察,唯有在討論或進行抉擇時才會凸顯出來。家族長輩在向晚輩解釋各種決策背後理由時,會自然而然地將這些「價值觀念」的取捨或抉擇進行說明。因此,唯有當家族長輩自己本身擁有完整而互相一致(consistent)的經營理念,才能將「經營理念」、「價值觀念」等,和每一項決策背後的理由連結在一起。

許多家族企業或探討家族企業的學術文章,都十分重視「家族理念的傳承」,但如果家族長輩或創業家,本身其實在經營決策上,並沒有完整而一致的價值觀念,對這些價值觀念背後的道理,以及與決策之間的關聯,說不清楚也想不清楚,將來無法「傳承」,也是順理成章的結果。



司徒達賢

國立政治大學名譽講座教授


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