數位轉型非關技術,而是人才

Digital Transformation Is About Talent, Not Technology
貝姬.法蘭基威茲 Becky Frankiewicz , 湯馬斯.查莫洛–普雷謬齊克 Tomas Chamorro-Premuzic
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新冠疫情推動企業加速數位轉型,而數位轉型的重點,並不在於採購精良的技術,而是投資能與時俱進的人才。本文點出幾項重點,協助企業培養不會過時的頂尖員工,包括:能讓技術發揮作用的人才;擁有彈性與敏捷性等軟技能;可發揮影響力的領導人才;有能力詮釋數據,並據以行動;能推動緩慢成功或快速失敗,來尋找解決方法。

正如《經濟學人》(The Economist)最近指出的,目前新冠肺炎(Covid-19)疫情造成的最明顯後果之一,將會是「由數據資料賦能的服務,會納入生活的更多面向之中」。我們預期,在短期內,數位轉型對組織將更加迫切。

與一般看法相反的是,數位轉型的重點比較不在於技術,而在於人。幾乎所有的技術你都能買到,但你調整因應更數位化未來的能力,取決於能否培養下一代的技能、縮減人才供給與需求之間的落差,以及讓自己與他人的潛力在未來不會過時。

情況顯示,大多數人從事某項工作或職涯,是出於偶然的因素,而且會持續從事很長一段時間,很少停下來重新思考自己的潛力:我目前的職位適合我嗎?我的職涯是否最符合我的興趣與能力?如果我選擇其他工作,是否會生活得更愉快?此外,雖然每項工作都需要學習,但我們天生就更偏好熟悉、規律與簡單,因此大多數人最終在工作時學習得更少,實際花更多時間在工作上。這在短期來看是好的,因為我們能不假思索地完成工作,騰出心智資源;但長期下來,這是有反效果的,因為我們累積了經驗,但錯過了新的學習機會。更嚴重的損失是,我們可能在整個工作生涯當中,都沒有發現自己真正的潛力,更別提要發揮那些潛力了。就像溫斯頓.邱吉爾(Winston Churchill)曾說的,我們絕不該白白浪費掉危機。也許,這是目前疫情大流行帶來的最大禮物,讓我們有機會重新思考自身潛力,以及確保我們做好面對未來的準備。的確,對大多數人來說目前仍為時尚早,還無法理解這一點,但長期來說,許多人很可能到最後會有更好的職涯發展,而當他們回顧過去那些較缺乏意義、較不吸引人的職涯時,心情會像是回顧一段已結束的不愉快私人關係那樣,不會感到後悔,即使並不是他們主動選擇結束這段關係。

了解到這一點,我們希望提供一些建議:其中有部分根據科學,有部分是根據我們領導、輔導與指導分屬許多產業的現任與未來領導人的經驗,我們協助他們做好準備,面對更數位化的未來。我們的主要假設很簡單:雖然未來會比過去更加充滿矛盾與不確定,但我們確信,可以將未來強力押注在培訓人們學習新技能、提升技能,讓他們更有能力因應變化而作出調整。正如過去的心血,讓我們能調整適應現今更數位、更虛擬的世界(一個重要的事實是,我們正在撰寫本文,而你可能正在實體隔離的情況下閱讀本文),很少有理由可顯示這種趨勢會很快消失,或是逆轉。如果真要說有什麼變數的話,可能會有更多比率的工作、任務、活動與職涯,會找到巧妙、新穎的方法,在數位世界中共存。以下的方法,能讓我們所有人為可能的情況做好準備:

■ 以人為本:技術總是在追求事半功倍,但只有在你為技術搭配上合適的人類技能時,這種組合才能發揮效果。技術破壞雖然往往導致自動化,並淘汰過時的工作,但也會創造新工作。這就是為什麼創新經常被描述成創造性的破壞。但創新的創造面向,完全取決於人類。我們若能善用人類的順應力,以培訓員工學習新技能與提升技能,就能同時擴增人類與技術的能力。這其實很簡單:如果我們的技能水準不足以運用創新,最傑出的創新也會變得無關緊要;即使是最令人驚豔的人類智慧,如果沒有搭配運用技術,也無法全力發揮。這方面最重要的涵義是,領導人在考慮投資採購技術時,應先考慮投資能讓技術發揮作用的人才。

■ 著重軟技能:正如數位轉型的重點在於人而非技術,關鍵的技術技能是軟技能,而不是硬技能。網路安全分析師、軟體工程師和數據科學家,確實在人力招募市場上炙手可熱。但正如我們最近在本刊一篇數位文章〈學歷愈高,愈能保障就業?〉(Does Higher Education Still Prepare People for Jobs?)主張的,市場需求更大得多的人才,要能夠接受訓練學習下一波資訊科技的技能。矛盾的是,高等教育總是在後追趕,因為大學注意到雇主某方面的需求後,會跟進增設相關課程和學習計畫,導致這些領域在未來的人才供應過剩。我們認為,若要讓你的組織更以數據為中心、更數位化,最佳方法就是一開始先選擇性投資培養那些順應力最強、最好奇、最有彈性的人才。沒有人知道未來關鍵的硬技能會是什麼,因此,最好的做法,是押注在最可能培養這些技能的人身上。我們自己的人才發展理念採取雙重重心,也就是結合了軟技能潛力和硬技能知識:我們選擇具有高學習能力的人(求知若渴的人),並將他們的興趣搭配上有需求的技能,同時我們也理解,那些硬技能可能很快就會過時;因此,關鍵是他們不變的好奇心。技術能力是暫時的,但對知識的好奇必須是永久不變的。

■ 由上到下推動變革:自下而上或由基層推動變革,這種想法既浪漫又直覺,但實際上,如果由上而下推動,變革更有可能發生。這並不表示你必須採用專制的或階層式的結構,也不表示你需要充斥恐懼的文化。其實,這是簡單的領導議題,無論是交易式或轉型式領導。在數位轉型的情況下,這一點的主要涵義是,除非你一開始就選擇並培養擁有這類特質的最高層級領導人,否則就無法期望組織發生重大變革或升級。過去從未像現在有那麼明確的證據顯示,領導無論好壞,都會逐漸向下影響到組織的每一個面向,團隊或單位績效有最高達50%的變化,可歸因於個別領導人。因此當我們被問到,決定組織轉型成效的單一最重要因素是什麼,我們的答案始終相同:執行長或公司負責人。當然,產業、背景、文化、人員、過去遺留的成就和實際的技術,都很重要,就和資源很重要一樣。然而,在直接競爭者當中,這些因素往往很相似,但高階領導人的心態、價值觀、真誠,以及最重要的「能力」,這些會脫穎而出,成為主要的差異化因素。更別提在企業中,除了人才之外的所有要素都能複製,因此,如果要追求影響力,請務必投資於頂尖人才,這方面才能讓你獲得最多價值。在人才爭奪戰當中,領導能力始終是最能創造差異的特性:我們談的是像軟體工程這類需求迫切的技能,但關鍵是要找到一些人才,這些人才要能管理那些軟體工程師,並讓那些工程師以團隊方式工作,以創造高於其他軟體工程師的績效。

■ 確保你是根據數據見解採取行動:目前與數據相關的討論,大多集中在人工智慧或特定類型的電腦智慧,例如,機器學習、深度學習或自然語言處理。人工智慧的這些強大的進步令人振奮,但我們不認為這是使組織未來不會過時的主要差異化因素。一個更大得多的競爭優勢,是善用有價值的數據,也就是擁有必要的技能,以便把這些數據轉化為有意義的見解,以及最重要的,是能夠根據這些見解採取行動。我們認為,缺乏深入見解的數據是無關緊要的,沒有行動配合的見解是毫無意義的。這一點再重要不過,因為有太多企業領導人經營事業時,根據的是以下的錯誤假設:他們以為聘請聰明的數據科學家或購買精美昂貴的人工智慧工具,他們的問題就會消失,或是他們就會神奇地變得更加高科技。Google、亞馬遜(Amazon)、臉書(Facebook)與其他公司之間最大的區別,並不是他們的數據科學家的腦力或技術的實際功能(當然,我們可能會認為這些是全新的創新),最大的區別其實是他們激進的數據驅動文化。他們已能利用驚人的數據資產,並有出色的演算法來詮釋那些數據(並變現創造營收),但他們的關鍵策略優勢與最大資產,是運用那些數據來生存、呼吸與行動。數據確實是他們的氧氣,這是你無法購買的特質;你必須培養、培育和駕馭善用它,以及最重要的,透過領導力來這麼做(回到上一點)。

■ 如果無法快速失敗,請確保你慢慢成功:以下這些說法都已成為管理思維的陳腔濫調:速度為王,行動是關鍵、完美是優秀的敵人,你應該樂於且渴望快速失敗。但是,要調整因應這個不斷變化與迅速遭到破壞的現在,唯一的方法是加快腳步,並按恰當節奏來運作。當然,在速度和品質之間總要做出取捨,因此,如果不能以夠快的速度失敗,你就必須確保自己的長期賭注押對了;所謂不能以夠快速度失敗,是指你的組織文化無法容忍快速實驗,並認為從失敗經驗中獲得的心得教訓,會使你們更強大、更聰明。換句話說,如果不能快速失敗,慢慢成功也未嘗不可。畢竟失敗只是一種策略,用來實現長遠的成功,因此,選擇其他策略也很好,只要確保可以真正實現目標就好。但是要記住,有些因素會滋生停滯不前與安心的錯覺,尤其是「對成功的執著」這項因素。的確,我們經常聽到領導人藉自我祝賀「我們已從錯誤中學到教訓」來合理化失敗,但要從成功中學習,更是難上加難。

正如過去幾週顯示的,我們這個全球社群很敏捷。這種敏捷性,是由人類來領導產生,並以技術輔助支持。人類是「未來不過時」這項概念的共同構成要素,無論是配合完善那些促成遠距工作的技術,或是因為我們擁有度過這場歷史性危機所需的軟技能與領導力,還是因為我們擁有所需的見解,能推動緩慢成功或快速失敗來尋找解決方法。這一切的起點,就在於我們每一個人,以及我們負責培養的那些人。關鍵是要滋養好奇心,如此我們才能有多種選擇,即使不處於危機之中也一樣。

(游樂融譯)



貝姬.法蘭基威茲 Becky Frankiewicz

萬寶華集團(ManpowerGroup)北美總裁和人力市場專家。她在加入萬寶華之前,曾任百事公司(PepsiCo)旗下最大子公司之一的桂格食品北美公司(Quaker Foods North America)領導人,曾被《快速企業》雜誌(Fast Company)列為該產業最有創意的人之一。


湯馬斯.查莫洛–普雷謬齊克 Tomas Chamorro-Premuzic

人力資源公司萬寶華首席人才科學家,倫敦大學學院(University College London)及美國哥倫比亞大學(Columbia University)商業心理學教授,也是哈佛大學創業金融實驗室(Entrepreneurial Finance Lab)研究人員。他的最新著作是《為何有這麼多不適任的男性成為領導人?》(Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?)。


本篇文章主題培育員工