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小員工啟動大變革

小員工啟動大變革

2020年8月號

蓋辛格健康系統四階段轉型抗疫:啟動指導小組,善用情境規畫

How One Health System Is Transforming in Response to Covid-19
強納森.斯洛特金 Jonathan R. Slotkin , 凱倫.墨菲 Karen Murphy , 柳載元 Jaewon Ryu
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新冠肺炎疫情給美國帶來極大衝擊。位於賓州的蓋辛格健康系統,為了因應疫情危機,成立由各部門領導人組成的指導小組,以情境規畫的方式研擬轉型策略,做好持續走向後疫情時代的準備。

新冠肺炎疫情已顛覆了美國的醫療照護領域。我們任職的蓋辛格健康系統(Geisinger Health System),迅速啟動了緊急因應計畫,並取消所有的非緊急手術與門診服務。我們的非臨床工作人員已經改為在家工作,與病人的虛擬溝通大幅增加。我們首次處理了個人防護設備與重要醫療設備短缺的問題。蓋辛格與幾乎所有主要醫療照護系統一樣,財務因為疫情而受到負面影響,最終影響可能達數億美元。在短短12週內,一個百年產業就遭到了驚人的深刻破壞。

在我們這個產業裡,很多人都自然地渴望想要回到過去的樣子。但我們認為,對於我們的病人、員工與社區來說,有個更好的方法。美國醫療照護長期以來運作方式的許多面向,包括按服務量計費商業模式的一些要素,正是新冠肺炎很容易對我們照護系統造成嚴重影響的原因。我們不應該回到原本的慣常做法。相反的,我們應該把焦點放在創造一種新常態。若要建立這個新的現實,我們必須加速推動我們已經在進行的正向轉型,並進行一些全新的轉型,還要決定哪些我們已經停止的活動不應該恢復。

現在正是時候,應該大膽地改造我們的醫療照護系統,用我們以前無法採取的方式來轉型。我們應該利用這個前所未有的機會,來改正那些沒有成效的做法,並把全部的注意力集中在更大的新目標上,而且新目標的核心是要為病患創造價值。

成立後危機指導小組

許多醫療系統正致力於減輕新冠肺炎對自家病患、工作人員與業務的影響。另有一些醫療系統則已開始關注接下來會發生什麼情況,有時是以一種不連貫且被動反應的方式來關注。我們蓋辛格在疫情爆發幾天之後,就正式啟動後危機的規畫,設立一個由各部門領導人組成的指導小組。(順道一提,我們刻意不從「後新冠肺炎」的角度思考,而是從「後危機」的角度思考,因為未來要做的許多重要工作,將在新冠肺炎或新冠肺炎的影響仍然存在時進行。)

我們了解到,這個關鍵工作應該被當成一個策略面和營運面的「創新行動方案」來執行,而不是一項減輕損害的行動,也不是只聚焦在恢復營收上。我們知道,必須取得高階主管的支持〔以我們來說就是執行長柳載元(音譯)的支持〕,才能提供必要的「空中掩護」,以執行這種破壞式的工作,並確保轉型能夠持久。

指導小組界定了我們業務的11個核心領域(包括臨床事業、我們的醫療保險公司、人力資源、財務、資訊科技、藥局,和其他五個重大領域),並設立跨領域的工作小組,負責界定我們採用的方法。每個工作小組都包括來自小組本身焦點以外領域的領導人;這一點尤其重要,因為停止某些活動,對轉型是不可或缺的,但可能會遭到最接近這些活動的人的抵制。局外人可以為相關討論帶來公平的觀點。

以情境規畫推動轉型步驟

這些小組被要求檢視轉型的四個階段:(1)回復非緊急的工作,(2)「新常態」的開始,(3)後危機的活動,包括擴大「新常態」,並因應可能出現的第二波新冠疫情,與(4)在轉型之後的系統裡,營運面與經濟面的復原。小組成員被告知,他們必須仔細考慮每個階段對病患與第一線員工的影響,焦點放在他們的需求、他們已經產生什麼改變(與將發生什麼改變),以及什麼會讓他們感到真正安全。每一組的任務,還包括將自身每一個職能的活動,分類成要「開始」「繼續」或「停止」的工作。

這些小組採用情境規畫法來執行這些工作,因為他們不能假設未來會跟新冠肺炎出現之前的世界一樣。在進行規畫時,各組擬出一些可能的情境(例如,永久地減少了選擇性手術,或提高遠距醫療的給付額),並討論這對病患照護與自家醫院業務的影響。在這過程中,各小組針對我們的新常態和組織應該如何回應,建立了共同的假設。

第一階段:重新開放、恢復非緊急工作、檢測與追蹤

大多數醫療照護組織,都早已開始重啟本身系統的運作。從第二到第四階段,轉型與創新最為關鍵,這也是本文的重點。我們針對每個階段舉出幾個例子,說明我們各個工作小組處理的眾多議題。

在危機期間,病患安全與員工安全一直是我們關注的中心,而在我們持續恢復非緊急臨床工作之際,這兩者也會一直是關注中心。新冠病毒檢測對於預防傳染很重要,而蓋辛格是美國第一批獲認可並對這兩個群體進行內部檢測的醫療系統之一。截至2020年6月初,蓋辛格已經進行了21,343次內部檢測,其中2,455例呈陽性。這占了美國賓州所有檢測與陽性結果的3%到4%,雖然蓋辛格沒有服務任何主要人口集中地區。

追蹤接觸者對控制任何傳染病也很重要。雖然這項工作傳統上是由地方與州的衛生部門負責,但在這次全國性的緊急情況期間,其中許多資源被分散得太廣,各機構能獲得的資源非常少。我們認為,有資源可執行這項工作的醫療系統,應該支持公共衛生部門,以公私部門合作的方式進行接觸追蹤。估計美國需要三十萬名接觸追蹤員,但目前人數仍遠遠不足。許多醫療系統已經成為管理檢測、通報結果,與治療檢測陽性病患的專家。對許多醫療系統來說,把這些能力擴展到接觸者追蹤,是自然的延伸做法,能對公共利益有很大貢獻,也能協助減少本身的新冠肺炎病例量。

目前,蓋辛格有24名員工把每週大部分的工作時間,用於接觸者追蹤工作,這項新的組織能力可立即帶來好處,但如果我們經歷第二波新冠肺炎疫情,這項能力也會很有價值。到目前為止,這個小組已經撥打了2,700通電話,共追蹤1,600名確診病患,以及那些被確認曾接觸確診病患的人。追蹤接觸者,能直接對病患、醫療服務機構和社區帶來好處。

第二階段:「新常態」開始

蓋辛格發現,過去人們接受某一些策略的速度很慢,但在疫情期間,這些策略得以加速實施。例如,在新冠疫情之前,我們整個系統裡平均每天有四十次遠距醫療的看診。與許多醫院系統一樣,很多因素限制了人們廣泛採用遠距醫療,像是病患與醫療機構不樂意採用、給付限制等。現在由於新冠肺炎危機,我們平均每天有四千到五千次遠距醫療看診(其中40%是視訊看診)。就像大多數私人與政府的健康保險計畫一樣,我們的健康保險計畫現在對遠距醫療看診給付的費用,與現場看診一樣。我們也免除了會員有關這些看診的自付額。

病患對遠距醫療的看法轉變,或許是遠距醫療採用情況增加的最重要原因,他們的態度從「這個醫療服務機構一定認為我的問題不重要,因為他們是透過遠距醫療系統來為我看診」轉變為「這個醫療服務機構關心我,所以透過遠距醫療來為我看診」。我們許多醫療服務機構已經注意到遠距醫療的顯著好處,包括慢性病患者現在可以避免到醫療機構就診,而且醫療服務機構現在常得到很寶貴的機會,能深入了解病患的居家環境。我們計畫加強這種發展動能,繼續擴大使用遠距醫療和所有形式的虛擬接觸,即使在疫情減緩後也是如此。

另外還有一個計畫可讓我們遠距促進並維護病患健康,那就是我們的藥局組織。兩年多以前,蓋辛格推出了自己的郵購藥局。這個福利,為我們的病患與會員提供了市場效率。我們發現,透過這個管道獲得處方藥物的病患,按照醫師指示服藥的比率高出40%。對組織而言,這是提供我們病患處方藥物更有效率的方式,因為履行的成本更低。這些省下來的錢,會以大幅降低成本的形式轉移給我們的病患,他們通常會發現成本降低超過50%,因而更容易繼續遵守服用自己的處方藥物。雖然蓋辛格在新冠肺炎之前,一直努力提高郵購使用率,但疫情讓病患與醫療服務機構更清楚看到它的好處。病患省下金錢,並且避免了舟車往返與身體接觸,因此,自疫情開始以來的三個月當中,郵購使用率每月提高20%。與遠距醫療一樣,我們計畫善用這股動能,鼓勵在疫情之後持續或增加使用郵寄藥品。

第三階段:危機後與潛在的第二波疫情

醫療系統為因應新冠肺炎所做的一些大幅改變,可能會繼續存在。例如,許多企業已經允許一大部分員工在家工作。蓋辛格迅速採取行動,讓七千名員工在危機期間在家工作。這個轉變的好處,包括提高員工的安全,以及擴大可運用的人才庫,因為在家工作的員工可以在世界的任何地方生活與工作。只要工作人員在疫情後能繼續有效地遠距工作,我們預期未來可能節省一些成本,包括取消租賃、出售自有房地產,以及將現有的行政空間轉變為診療空間。最近的一項分析顯示,我們有最多達30%的員工可能會永遠在家工作,另外還有30%的人會採取在家工作與辦公室工作的混合模式。再加上我們將會有相當大一部分的臨床診療活動,繼續以遠距醫療的形式進行,因此我們正在修改未來幾年的主設施計畫。在新冠疫情期間成功實施在家工作的醫療系統,應該考慮評估他們的人力中,有多少比率能夠永久在家工作;我們打算用這種方法大幅降低營運成本,並將行政區域轉變為臨床診療空間。

這次疫情也顯示我們必須加強監測。例如,許多專家預測,第二波新冠疫情將在2020年秋末或初冬爆發。目前,病患與醫療服務機構都保持高度警覺,留意可能的感染。但隨著目前的病例減少與日常工作重新開始,新病例的激增在一開始可能不會被發現。為了在新一波疫情出現時,提高我們注意到疫情的可能性,我們需要新的早期警示監測系統,來補現有方法的不足,因為現有方法在新冠肺炎病例最初出現時未能掌握到情況。為此,蓋辛格與史坦森健康(Stanson Health)合作開發並部署了運用人工智慧的解決方案,這項解決方案可以即時篩查大量的門診、急診與其他醫療服務機構的檔案,以發現可能有新冠肺炎症狀暗示的非結構化用語,像是「失去味覺」、「呼吸困難」和其他數百個詞語。在恢復忙碌的臨床診療過程中,最初可能會忽略了這些詞語。

第四階段:經濟復甦

美國醫療照護領域採用按服務量計費商業模式,即使在新冠肺炎疫情之前,這個模式所設計的那些搭配不良的誘因,就已阻礙了醫療照護的創新與轉型,在壓力之下更是注定會失敗,而事實的確是如此。新冠肺炎凸顯了這個方法原本已存在的缺點,特別是它重度依賴將選擇性手術與看診總量極大化。在這次危機中,由於醫院系統與病患刻意減少住院人數,以及可避免的急診室使用,因此導致虛擬照護與家庭照護的需求激增。虛擬照護與家庭照護可以降低成本,並改善病患參與。但在美國現行「按服務量計費」給付方案之下,這些做法導致醫療機構的收入大幅減少。

蓋辛格長期以來一直提倡,有必要轉變為以價值為基礎的支付模式,這種模式獎勵預防與好的醫療結果,而非增加手術。新冠肺炎凸顯出這個轉變必須夠重大,遠超過我們至今為止所看到的適度規模與試行措施。隨之產生的支付模式改革,必須建立資金機制,讓預防與人口健康成為醫療照護的真正焦點,而非「按服務量計費」模式下的給付最大化。這將需要大量的財務誘因,來推動價值與給付之間能配合一致(價值是指以較低成本獲得更好的健康結果)。這些誘因必須足以鼓勵必要的投資,以便從根本上改變提供醫療照護的模式。例如,我們大力提倡採用「風險」模式,像是「總額支付制度」,這個做法預先為醫院在未來一年照護特定人群設定支付金額。這樣的模式能改善醫療品質,並降低成本,因為更多病患能在適當的環境中,得到恰當的治療。如果沒有這樣的改變,美國的醫療系統會繼續遭受到數量優先於價值的影響,並會在下一次疫情中面臨財務風險,就像這次一樣。

推動全新照護機制

新冠肺炎造成極高的致病率與生命損失,帶來破壞性的經濟負擔,並為我們原以為牢不可破的國家醫療照護系統,帶來巨大的壓力。我們必須善用這次危機中學到的教訓,來改變我們照顧病患的方式。公共與私人的付費機構必須與醫療系統嚴謹地合作,加速轉向以價值為基礎的支付方式,以支持新的照護模式。如果我們能改變我們國家的照護服務與支付系統,以便從根本上改善對我們病患、醫療服務機構與社區的醫療照護,我們就能看見新冠肺炎帶來的一線希望。

(王怡棻譯自2020年6月11日HBR.org數位版文章)



強納森.斯洛特金 Jonathan R. Slotkin

醫學博士,蓋辛格健康系統(Geisinger)神經外科副主任和副醫療資訊長。他是Premier集團旗下Contigo Health的醫療長


凱倫.墨菲 Karen Murphy

註冊護理師,蓋辛格的史提爾健康創新研究所(Steele Institute for Health Innovation)執行副總裁、創新長與創辦主任。她之前曾擔任美國賓州的衛生部長。


柳載元 Jaewon Ryu

醫學博士,蓋辛格健康系統總裁暨執行長


本篇文章主題危機管理