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崛起於危機之中

崛起於危機之中

2020年7月號

下一個常態是什麼樣子?

What Is the Next Normal Going to Look Like?
亞迪.伊格納西斯 Adi Ignatius , 凱文.施南德 Kevin Sneader , 南西.麥金斯翠 Nancy McKinstry , 杰夫.馬薩 Geoff Martha , 查克.羅賓斯 Chuck Robbins , 托里.伯奇 Tory Burch
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這場圓桌會議,由《哈佛商業評論》英文版集團總編輯亞迪.伊格納西斯(Adi Ignatius)主持,邀請五位著名執行長對談,討論新冠疫情時期,領導人如何影響公司,以及因應方式。同時他們也推測,對企業來說,未來會如何。

這場實際上在4月底舉行的圓桌會議一反常態,因此完全符合近來這個十分怪異的時期。時尚設計師兼零售業執行長托里.伯奇(Tory Burch)開玩笑地說,之前穿運動褲生活了數週,現在為了視訊會議而盛裝打扮。麥肯錫顧問公司(McKinsey&Company)全球管理合夥人凱文.施南德(Kevin Sneader)從岳母家的餐桌上露面。威科集團(Wolters Kluwer)的南希.麥金斯翠(Nancy McKinstry)、美敦力醫療產品公司(Medtronic)的杰夫.馬薩(Geoff Martha),起初都遇到網路連線問題,但思科系統(Cisco Systems)的查克.羅賓斯(Chuck Robbins)當下立即提供技術支援(思科擁有視訊會議服務軟體Webex)。

在《哈佛商業評論》集團總編輯亞迪.伊格納西斯(Adi Ignatius)主持的一小時討論中,這五位總共領導全球約217,000名員工的執行長,談到如何在不確定的時期做出調整、員工和社會目前對他們的期望,以及隨著危機逐漸減緩,企業會有什麼變化。以下是經過編輯的對話摘錄。

做個有血有肉的領導人

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):我們處於非比尋常的時刻。現在要成為高效能的領導人,需要具備什麼條件?

施南德:領導人應該選擇坦率,而不是領袖魅力。這其中有一些非常困難的部分。我想要當個樂觀主義者,但有些事情是我們不知道的,有些事情可能發生,也可能不會發生。因此,我腦中浮現的字句,是「有限度的樂觀主義」(bounded optimism)。這也是一個機會,可以為混亂帶來目的。

羅賓斯:人們想要看到領導人做個有血有肉的人。我一再對我們的團隊說:這是領導力的時代,而非管理的時代。保持冷靜,抱著務實的樂觀情緒,經常露臉,讓大家看到你。

施南德:我同意要做有血有肉的人。這次危機開始時,我發出很多充滿資訊的訊息。但在我母親八十歲生日那天,我附上一張她用蛋糕慶生的照片。這促使其他人也傳送圖片,使得每個人都更加投入。一群員工把他們所有的寵物聚集在一起,參加視訊會議,所以我帶著我的兩隻貓出現。但我被一個帶馬出現的員工超越了!有很多不同的方式可以了解人們。因此,在某些方面,我覺得和人們的關係,比實際聚在一起更緊密。

伯奇:你必須保持策略完整,但要有彈性和敏捷。另一點很重要的是,領導人應該在樂觀之外,也表現出脆弱,並承認這種情況很艱難。不確定性確實會使人們分心,但也能有所助益,只要能讓他們看到管理團隊焦點明確,而且經常溝通。人們想要真誠的對話和透明度。

麥金斯翠:在我們威科集團,領導最主要的部分就是溝通。我們目前所處的階段,是與員工和顧客過度溝通,試圖讓每個人都了解我們進展的方向,並確保我們有在處理大家擔憂的問題。第二,領導的重點在於優先事項。我與領導團隊的互動,有一大部分不只是針對成本或進入市場的方式,來進行調整,也要讓每個人都聚焦在策略上的優先事項。第三件事是要調整順應。世界每天都在變動,我們必須不斷問:我們可以如何協助我們的顧客?如何協助我們的社區?我們必須清除官僚作風,非常迅速地處理事情,並在營運上保持敏捷。

馬薩:正如其他人提到的,溝通是一大重點。我們美敦力公司把這次危機分為三個階段:關閉、恢復和新常態。在每個階段中,我們都有明確的優先事項,也有一個架構可協助人們做出決定。你無法由上而下決定一切事情,所以,提供這項指引很重要。

誰說在家不能經營公司?

:新冠疫情如何改變你們的工作性質及工作方式?

伯奇:我們明白了我們可以調整因應,在家經營公司業務。我們有優秀的團隊,而且看到我們可以完成的工作量,很令人鼓舞。有件不容易做到的事,那就是創意過程。設計是需要觸覺的協作工作,在電腦上設計產品系列確實很困難。

羅賓斯:托里說得對,經營公司業務沒有那麼難。坦白說,不坐飛機,而且每晚睡在同一張床上,對我是一種獨特的經驗;我想,三十年來,我沒有待在同一個地方這麼久。由於思科的文化,我們的員工確實習慣在家工作,並善用科技。而且,我們的發展速度比以往任何時候都快。例如,3月時,我們的團隊開始在加州聖荷西辦公室進行3D列印手術防護罩。通常,做這件事涉及的法務問題,需要花費數週才能解決。但我們寫了一份一頁的免責聲明,聖塔克拉拉郡公共衛生部在十分鐘內就簽署了那份聲明,然後,我們就開始進行那項工作。這些就是我們在這段期間弄清楚要怎麼推動的事情,這應該會改變我們日後的營運方式。

馬薩:我們是醫療技術公司,從事的業務之一是遠距病患管理。我們已經聽到很多消息指出,遠距醫療(telehealth)的做法已經增加,這種技術可以讓病患遠距看醫生。但令人驚訝的是,我們也很快轉向了遠距設備管理。例如,我們製造呼吸器,而治療嚴重特殊傳染性肺炎(Covid-19,簡稱新冠病毒肺炎)的最大問題之一是,當病患在加護病房中使用呼吸器,治療他們的醫護人員,也有可能會接觸到這種病毒。遠距設備管理,可讓你在加護病房外面控制呼吸器。你會看到那種技術的更多應用。

不久之前,醫療照護機構還不是那麼有動機或那麼興奮想要使用這種技術,但現在,我認為這會成為優先事項。我要說的另一件事情是,我們與其他公司合作的速度驚人。通常,你會先制定商業協議;但目前,我們逕行開始工作。我們可以從中學到一些東西。

施南德:我們麥肯錫是一家客戶服務組織,自認是在處理客戶面臨的最棘手問題。因此,我們碰到的最大改變,是客戶的問題棘手程度大幅提高。我們協助營收幾乎下降到零的企業,協助醫院體系因應快速增加的需求,並尋求一些方法以取得關鍵產品的供應。同時,我們是一個人力組織,我們的員工非常努力工作。其中有些人住在遠離家人的小公寓裡。有些人是雙薪家庭,當需要關注的孩子在家中跑來跑去,配偶還得各自試著辦公。這並不容易,而且深刻改變了我們的工作方式。

麥金斯翠:我們威科集團所做的工作,是協助專業領域的顧客因應變動,無論是處理新法規,還是新的科學和醫學發展。所以,在新冠疫情爆發之初,我們最重要的事情,一直都是快速發送資訊和軟體解決方案,給我們的醫療照護業客戶,以及稅務和會計專業人士,而且一切免費。我最感到自豪的是,我們的組織迅速調整,並提交解決方案給顧客。

電子商務與實體零售並存

:托里,你在全球擁有三百家分店,其中大多數現在已關閉。在危機期間,人們欣然接受電子商務,這是否意味業務會永久轉向這個方向?

伯奇:我相信數位化的重要性,而且近年來,這在全球都是推動我們成長的重大驅動力量。但我也相信實體零售很重要。中國現在正重新開放,這給了我們很多希望。我認為那裡的人會更害怕走進商店。不過,我們仍必須弄清楚,如何確保商店開始重新營業時,顧客會感到安全。另一個有趣的事實是,你看看Z世代,就會發現購物是他們社交生活的一部分。他們從小到大都使用電腦,而這就是他們喜歡出門到商店觸摸產品的原因之一。這仍然會非常重要。

:南希,你名列我們《哈佛商業評論》全球績效最佳執行長排行榜,部分原因是你成功領導了數位轉型。對於在危機期間努力削減成本,同時仍尋求轉型的執行長,你有什麼建議?

麥金斯翠:關於數位轉型,我經常說的一件事就是,你必須把眼光放遠。我們看到的那些有關協作工具、數位行銷、雲端運算的趨勢,在新冠疫情之後,只會變得更加明顯。首要的優先事項,是聚焦在會影響你顧客的數位轉型。這是一切的起點。因此,你應該把適當的工具提供給員工和顧客,以啟動這段旅程。第二,持續再投資。我們將營收的8%到10%投資在創新上,即使在2008年金融危機期間,我們也這樣做。你還應該繼續聚焦在少數幾項優先事項。人們會分心,但你必須非常專注在你必須改造的兩、三件事情上,而且這些事情必須真的能夠產生動能。

:凱文,你一直在與全球的執行長交談。領導人在思考如何在這次危機中生存或蓬勃發展時,你看到最常見的錯誤或誤解是什麼?

施南德:所有的執行長,目前都在經歷前所未見的情況,其中大多數執行長都做得非常好。要平衡現在與未來是很困難的事。你需要用顯微鏡,來處理能讓業務保持穩定的細節。但現實情況是,我們不會回到我們過去認為正常的狀態,因此你需要用望遠鏡,來弄清楚「下一個常態看起來會是什麼樣子?」

許多執行長試圖同時做這兩件事情,如果你將顯微鏡貼近一隻眼睛,並將望遠鏡貼近另一隻眼睛,你會覺得頭痛。你往往看不清任何東西。因此,重要的是指派一個團隊負責恢復業務,並指派另一個團隊來處理一、兩年後會發生的事情,並考慮「如果這樣─會如何」的假設問題。

頂尖人才如何看待你的企業

:考慮到下一個常態,我們管理組織的方式可能會有哪些根本上的改變?

馬薩:我們已談論過進一步數位化。另一件事情是,人們正在觀察企業如何對待自家的員工、顧客、投資人,以及其他利害關係人。他們是否以對社會負責的方式來行事?年輕世代,特別是Z世代,在很大程度上,將根據企業在這次流行病疫情中展現的樣貌,來做出未來的就業決定。這其中的社會責任部分,將直接影響你吸引和留住頂尖人才的能力。

麥金斯翠:我在世界一些地方看到的一個情況,是政府與私人企業之間更多的協作。到目前為止一直表現較好的國家,我想到的例子是德國,在公部門和私部門之間有更多互動,無論是有關供應鏈、病患或其他議題,都是如此。我們回顧這一點的時候,希望能取得並提出其中一些有關協作的最佳實務。

羅賓斯:我認為,一般人都期望我們將會持續高速發展,因為現在已證明我們可以做到這點。這種經驗,將徹底改變我們對人才所在地點的看法,因為我們現在都知道,可以利用數位科技保有生產力。因此,我們思科不必雇用某些地區的工程師,而是可以在任何地方找到最優秀的人才,讓他們加入我們的團隊。我也認為,這個新冠病毒,凸顯了美國和世界上的不平等現象,過去從未有任何事物像這樣凸顯出這一點。當你檢視在第一線對抗這種病毒的人,這些每天處於危險中的人,他們的財務風險最高。我們現在有機會、有義務要去思考如何解決這個問題。我們挺過這次危機時,應該有精力以新的方式處理它。

施南德:我認為,另外有幾件事情將會改變。其中一項是政府的角色。根據一項估計,政府為這場危機花費的金額,已是第二次世界大戰後馬歇爾計畫(Marshall Plan)規模的八倍。政府的角色將如何發展?它會退出不參與企業事務,還是將成為更永久性的固定單位?另一個變化是要優先重視復原力,勝過重視效率。我們一直以來所處的年代裡,人們非常關注效率,實施及時庫存和全球供應鏈。在未來,我認為人們將高度聚焦在復原力,因為我們已經看到破壞可能是災難性的。最後一件事則是,由於技術,我們以往經常談論「距離的消失」(death of distance),但如今,國界已經再度升起,人們更加在乎他們可以碰觸和感覺到的東西,以及他們的工作地點。這挑戰了我們對全球化的某些假設。

如何對待員工,變得很重要

:查克,思科處於我們現在溝通和連結方式的最前線,你的團隊如何為Webex使用量激增預做準備?

羅賓斯:我們看到這場危機在亞洲的發展,所以知道危機將會到來,但我們並不完全了解我們必須多快行動。亞洲現在使用Webex的容量,是以前的四倍。在歐洲和美洲,負載約為三倍。一天中曾經有些時候,使用量是2020年初的15倍,而且,那個比較基準並不是小數目(這種大用量的時刻,特別是在美國東部時間上午11點左右,這時在美國西岸是清晨,在歐洲是傍晚)。危機的前三週,也就是我們擴充基礎設施之際,情況有些不穩定。但我們在電信營運商和電信服務公司當中,有傑出的合作伙伴協助我們,我們現在每天要處理超過四百萬次會議。人們看到可以用這種方式處理工作。並非每個人在每天的每個時刻,都想要以這種方式工作,但你了解可以這樣有效運作。這引發了關於商業房地產使用面積,以及其他事情的明顯疑問,在我們度過這次危機之後,就會討論這些議題。

:凱文,我知道麥肯錫曾經研究過,哪些做法,曾協助一些公司在擺脫上次經濟衰退之後脫穎而出。這些經驗教訓是否適用於現在?

施南德:我們現在面臨的問題大小和規模,絕對不同於以往。但提出這個警語之後我可以說,以實力挺過2008年全球金融危機的公司,是在那次危機發生之前,就已經讓自家資產負債表和成本保持彈性的公司。後來其中許多公司,在那次危機期間改變了事業組合。他們非常認真地思考哪些成本很重要,也周詳考慮資訊科技支出。贏家正確做出那些決定。他們也極度以顧客為中心。他們在那次經濟衰退之後,享有比競爭對手高出150%的總股東報酬率。

麥金斯翠:我要補充一點,公司現在如何對待員工,將會很重要。人才很稀少。我們威科集團把員工放在首位,是最高優先事務,我相信這將會產生效益。當我回顧那次全球金融危機時,我認為,有些公司為了對待員工的方式,付出高昂的代價。

:傑夫,你4月才剛接任美敦力執行長一職。我無法想像,在這種時刻過渡轉型會是什麼情況。

馬薩:公司在幾個月前,宣布我將升任執行長。我的前任歐馬爾.伊什拉克(Omar Ishrak),之前就已逐步放手日常經營的事務,由我逐步接下這個職務。後來新冠疫情爆發,歐馬爾再次參與更多公司事務,因為這是全體動員的時刻。但是,儘管我不希望任何人染上這種流行病,但在很多方面,這場疫情有助於加速我的接班過渡期。你獲得晉升,開始領導以前的同儕的時候,往往會很謹慎。在危機中,沒有時間讓你這麼做;你必須果決堅定,做出決策。工作如此密集,以及大家一直一起討論,因此我覺得好像自己已經擔任執行長一、兩年了。

:托里,接下來這個問題聽起來可能會很滑稽,但我是認真的。很多人在家工作時,有好幾個星期都是穿著睡衣和運動服。這將對人們的上班穿著方式,產生長久的影響嗎?

伯奇:趨勢來來去去。但在這次危機發生之前,穿著休閒及注重健康和身心健全就已經是趨勢了。這會持續下去。與此同時,人們將會想要外出和再次打扮。所以,我不會丟掉任何好褲子或外套。但我要提出一個更大的重點。人們經常將時裝和服裝零售視為「輕」工業,而當這次威脅襲來時,顯然沒有人主張政府應協助我們。但我們的產業,代表了1,100萬個美國工作機會,以及2.5兆美元的國內生產毛額(GDP)。這種認為時尚微不足道的想法,是錯誤觀念。

公司在危機中的表現是關鍵

:任何人最後想再做些預測嗎?

施南德:在某個時刻,我們將再度開始談論危機之前我們面臨的主要問題。其中之一是永續性和環境。現在很難考慮這一點,尤其是因為目前的油價,但減少飛行對地球有好處。全球各地政府對新冠疫情的反應,都是大規模的。那麼,對於這種投資,以及對環境發生的事情採取行動的義務,人們要如何調和這兩者?這個冠狀病毒是一種有直接影響的衝擊,但是,環境的改變是一種持續累積的衝擊。當我們談論供應鏈中的綠色議題時,企業將會參與這場對話。要立即強力處理永續性議題,可能並不容易,因為會有一些較難以負擔的實際成本。

麥金斯翠:另一方面,第一線醫師和護理人員正在經歷的事情,真是令人驚訝。我們都得好好感謝他們。由此產生的結果之一是,我們將重新思考健康照護,以及在全世界提供健康照護的方式。

羅賓斯:組織文化、組織的員工,以及領導人在這個時刻的表現,所有這些都將界定未來誰會成功。員工和社會都想要看看,你這家公司是什麼樣的公司。你代表什麼?隨著我們擺脫這次危機,上述問題的答案將會產生持久的影響。

(林麗冠譯自“ What Is the Next Normal Going to Look Like?”HBR, July-August 2020)



亞迪.伊格納西斯 Adi Ignatius

《哈佛商業評論》英文版集團總編輯。


凱文.施南德 Kevin Sneader

麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)全球管理合夥人。


南西.麥金斯翠 Nancy McKinstry

威科集團(Wolters Kluwer)執行委員會的首席執行長兼董事長。


杰夫.馬薩 Geoff Martha

美敦力醫療產品公司(Medtronic)首席執行長。


查克.羅賓斯 Chuck Robbins

思科系統(Cisco Systems)董事長兼首席執行長。


托里.伯奇 Tory Burch

時尚設計師兼Tory Burch零售業執行長。


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